Gerecht muß man sein...

Der Kampf mit dem Drachen Fluktuation / Vo» Rosemarie Winter

T n dem großen neonbeleuchteten Arbeitssaal "- hämmern die Maschinen. Fünfundsechzig Frauen sitzen hier und leisten monotone Stanzarbeiten. Aus dem Nachbarsaal, der nur durch eine Sperrholzwand von der Stanzerei getrennt ist, und zu dem die Türen ununterbrochen offen stehen, dringt das Geräusch der Niethämmer.

„Hier laufen uns in einem Jahr drei Viertel der Arbeiterinnen wieder fort. Es gibt aber den höchsten Lohn weit und breit und deshalb finden sich auch immer wieder neue", erklären die Meister. Die Frauen gaben fast alle „persönliche Grunde" für ihr Ausscheiden an, und deshalb wurde der Sache nicht weiter nachgegangen. Schließlich handelte es sich dabei ja doch „nur um Frauen", von denen landauf landab jeder Betriebswirtschaftler das allbekannte Lied wiederholt: „Fluktuation bei Frauen — unübersehbar!" Durch einen reinen Zufall kam man eines Tages darauf: es waren gar nicht überall persönliche Gründe, die die Arbeiterinnen dazu veranlaßten, die gut bezahlten Stellungen aufzugeben. Ihnen ging vielmehr der Lärm auf die Nerven, vornehmlich der aus der Nieterei. Ein Gespräch mit Nachbarbetrieben ergab obendrein, daß Frauen im Akkord gegen nichts so empfindlich seien wb gegen Lärm. Als die Betriebsleitung des großen Unternehmens daraufhin eine schallschluckende Wand einziehen ließ, entstanden dadurch zwar Kosten, sie waren aber im Vergleich zu den Aufwendungen für den ständigen Arbeitsplatzwechsel verschwindend gering. Außerdem stieg die Leistung, und es gab nur noch einen normalen Prozentsatz von Kündigungen, die tatsächlich auf persönliche Gründe zurückgeführt werden konnten. Der Kampf mit dem Drachen Fluktuation war gewonnen. Der Erfolg dieser Aktion ist beispielhaft, aber der Weg, der dazu führte, kann nur in negativem Sinne als Muster angeführt werden. Die Lösung war ja hier dem Zufall überlassen worden, da die Spitzenlöhne dem Betrieb stets wieder genügend Ersatzkräfte zuführten. Es ist nahezu überflüssig zu sagen, daß es sich dabei um einen Betrieb handelt, der in besonders starkem Maße von der Konjunktur profitiert. Ein anderes Unternehmen wäre gar nicht in der Lage gewesen, die Löhne so hoch zu schrauben. Bei ihm hätte die Überlegung viel eher einsetzen, müssen, womit dieser selbst heute ungewöhnlichen Fluktuation grundsätzlich zu begegnen sei. Und das läßt sich nur dann tun, wenn man die Ursachen kennt.

Gerade bei vielen mittleren und oft sehr konservativ geleiteten Familienbetrieben liegt die Forschung nach den Ursachen der Fluktuation heute noch sehr im argen. Von Traditionsrespekt und Bequemlichkeit beeinflußt, läßt man den Laden laufen, wie er ja nun schon Jahrzehnte lief, nach dem Motto „Wir werden schon auf unsere Kosten kommen Begeistert nimmt man von Unternehmerseite zwar die auch längst nicht mehr neue Feststellung der Betriebspsychologen zur Kenntnis, daß der Lohn allein nicht entscheidend sei für Betriebstreue und Leistungsfreudigkeit. Aber für das gute Betriebsklima allein arbeitet natürlich auch kein Mensch. Dann kann er zu Hause bleiben, falls es nicht gerade die viel strapazierte „Intimsphäre" sein sollte, die ihn an die Werkbank oder gar zu Überstunden treibt.

Eine in der Betriebsführung sehr erfahrene und in ihrer Firma überdurchschnittlich beliebte Unternehmerin erklärte kürzlich einmal rundheraus: „Lassen Sie mich mit dem ganzen Gerede vom Betriebsklima zufrieden. Gerecht muß man sein. Das ist das ganze Geheimnis Und viele Arbeitnehmer sagen schon lange jedem, der es hören will: „Wir pfeifen auf den ganzen sozialen Klimbim vom werkseigenen Erholungsheim bis zum Betriebsausflug. Wir wollen anerkannt und ordentHier liegt der Hase im Pfeffer: Gerechtigkeit setzt Anerkennung voraus! Und das Selbstgefühl, das Empfinden, wirklich im wahrsten Sinne des Wortes am richtigen Platze zu sein, kann wohl eine gewisse Lohndifferenz einmal ausgleichen — aber es ersetzt kein Einkommen.

Wie aber kommt man nun dahinter, warum die Fluktuation in dem einen Betrieb größer ist als in dem anderen, obwohl sich die Leitung vielleicht ehrlich darum bemüht, gerecht zu sein? An dieser Stelle setzt für 75 Prozent aller Unternehmer, die weiter voraus denken und als uf> to davon profitieren, was ein wandernder Spezialist in anderen Betrieben bereits ah praktischen Erfahrungen gesammelt hat. Personalfragen sind dabei Thema Nummer 1.

Dr. Helmut Schutt von der Handelskammer Köln empfiehlt die bereits vielfach geübten sogenannten „Abgangs interviews", mit deren Hilfe über „überbetriebliche", „betriebliche" und „persönliche" Gründe des ausscheidenden Arbeitnehmers Klarheit geschaffen werden soll. Aber damit trifft man durchaus nicht immer des Pudels Kern. Jeder fünfte der sechs Millionen Arbeitnehmer, die 1960 ihren Arbeitsplatz gewechselt haben, soll z. B das schlechte Betriebsklima als Kündigungsgrund angegeben haben. Das heißt, mehr als einer Million Menschen paßt ihr Arbeitsplatz nicht. Das läßt aber auch vermuten, daß hier ein gängiges Schlagwort, weil es sich so anbot, eben mißbraucht worden ist. Genau dürfte sich das gar nicht mehr feststellen lassen.

Der höheren Mathematik der Theoretiker stehen die praktischen Beispiele gegenüber, mit denen der Arbeitsplatzwechsel erfolgreich eingeschränkt werden konnte. Ein maßgebendes Mitglied der Handelskammer Hamburg erklärte dazu: „Unser Unternehmensberater sagt den Betriebsleitern in den Schulungen stets zu Anfang: fürs erste, meine Herren, dürfen Sie gar nichts organisieren. Schließen Sie sich vielmehr eine Stunde lang in einen vollkommen ruhigen Raum ein mit leerem Schreibtisch und lassen Sie sich etwas einfallen. Ideen muman haben!" Natürlich, wird darauf jeder Lernbegierige antworten, aber welche?! Die Erfahrung hat gezeigt, daß es davon gar nicht so wenige gibt. In einem Metallverarbeitungswerk mit mehreren tausend Arbeitern zum Beispiel ließ der junge Chef, der nach dem Tode seines Vaters die Leitung der Firma übernahm, von sämtlichen Betriebsangehörigen eine Kartei anfertigen, in der nur die positiven Eigenschaften des einzelnen Arbeiters oder Angestellten vermerkt werden sollten. Die Meister und Abteilungsleiter, denen diese Arbeit oblag, hatten sich also vierzehn Tage lang nur mit den guten Seiten ihrer Untergebenen zu befassen, bzw. diese überhaupt erst zu erkennen. Diese Maßnahme soll Wunder bewirkt haben. Die Atmosphäre sei noch nie so gut und das Produktionsergebnis noch, nie so hoch gewesen. Wie lange die Sache vorhielt, wurde freilich nicht berichtet. Auf jeden Fall unterstützte sie das Selbstgefühl aller Beteiligten erheblich, so daß die Kündigungen rapide um 85 Prozent zurückgingen.