Von Reiner Luyken

Um zehn Uhr ist Frühstückspause. Die Männer vom Team „Unterboden-Montage“ rücken ihre Stühle um den großen, viereckigen Brotzeittisch zurecht. Tim Tolman, Produktionsleiter des Abschnitts Rahmen-Endfertigung, in dem das Team arbeitet, hat auf einer grünen Tafel in einer Ecke des Pausenareals bereits eine schematische Zeichnung angefertigt. „Hört mal kurz her“, sagt er. „Hier könnt ihr sehen, wie wir die Umorganisation des Produktionsablaufs vor der Einführung der Nachtschicht geplant haben.“ Er erläutert, was die 44 Produktionsleiter des Nissan-Werkes bei ihrer Abendbesprechung am Vortag ausgeknobelt haben. Die Teams – Gruppen von 18 bis 24 Arbeitern – sollen umorganisiert werden, um die Auslastung der einzelnen Gruppen besser auszugleichen. Jüngst wurde das Produktionsziel von 15 auf 16 bis 18 Autos pro Stunde erhöht, und dabei kam es zu Engpässen.

„Okay?“ fragt Tolman abschließend die aufmerksam lauschende Runde. Dann setzt er hinzu: „Wenn jemand andere Vorstellungen hat oder bessere Ideen, oder wenn einer meint, das ist alles Mist, was wir machen wollen, dann soll er mir das bitte bald sagen.“

Die Pause ist vorbei. Alle packen ihr Teegeschirr weg und eilen zurück an die Arbeit. Auf einer elektronischen Anzeigentafel leuchten die Ziffern 150 und 34 auf. 150 Wagen ist das Planziel, das die Produktionsleiter in der Abendbesprechung des Vortages für heute festgelegt haben. Wagen Nummer 34 hat gerade die Unterboden-Montage verlassen. Pünktlich auf dem Weg zur Erfüllung des Plansolls. Die Männer schaffen wie Helden der Arbeit. Sie haben ihr Plansoll noch nie verpaßt, seit das europäische Zweigwerk des japanischen Autogiganten Nissan vor einem Jahr die Produktion in Sunderland in Nordostengland aufgenommen hat.

Eine Studie der japanischen Außenhandelsorganisation stellte jüngst fest: „Europäische Arbeitnehmer betrachten ihre Arbeit nicht als den Mittelpunkt ihres Lebens. Arbeit ist für sie eine Notwendigkeit, nicht der Zweck des Lebens.“ Bei einem Rundgang durch das hochmoderne Nissan-Werk in Sunderland bekommt man eher den Eindruck, hier werken Menschen, deren Sinnen und Trachten und Wollen nur auf das Ziel gerichtet ist, gut zu arbeiten, schöpferisch zu arbeiten, zu lernen und zu wachsen, um noch mehr zu leisten und weiter zu wachsen. Die Unterweisung in der Frühstückspause gehört zum täglichen Ritual. Viele Arbeiter kommen sogar samstags ins Werk, um Produktionsumstellungen vorzubereiten. Wo man hinblickt, fällt einem der Slogan Kaizem ins Auge. Auf Plakaten, auf handgemalten Anschlägen, auf Kaizem-Tabellen. Die japanische Vokabel gehört mittlerweile zum alltäglichen Wortschatz der englischen Nissan-Werker. Da sagt der eine zum anderen: „Ich muß gerade noch dieses Stück Kaizem erledigen...“

Kaizem heißt: Ständige Verbesserung durch Eigeninitiative. Eine bessere Anordnung der Werkzeuge ist Kaizem. Ein fixerer Dreh bei der Montage ist Kaizem. Jeder Arbeiter wird angehalten, nicht nur Handgriffe zu verrichten, sondern ständig nach Kaizem zu streben.

Kaizem und Qualität. Der Produktionsleiter der Endmontage hat seinen Leuten zehn goldene Regeln auf das Anschlagbrett geschrieben: „Jeder Arbeiter ist sein eigener Kontrolleur... akzeptiere keine Mängel... gib keine mangelhaften Teile weiter ... Schlechte Qualität = Schlechter Absatz = Keine Jobs.“