Von Torsten Oltmanns

An einem Spind in der Endprüfung klebt der Artikel aus der jüngsten Auto. Die entscheidenden Passagen sind mit blauem Lichtstift angestrichen: „... in nur achtzehn Monaten haben 115 Baufirmen mit 1500 Arbeitern die modernste GM-Fabrik der Welt hochgezogen.“ Und Opel-Geschäftsführer Tom La Sorda wird zitiert: „Mit unserem System werden wir in der Produktion die Qualität erreichen, die Mercedes nur im Stillstand schafft.“

Bruno Seifert seufzt und schüttelt den Kopf: So habe der das gar nicht gesagt. Trotzdem zeigt sich der Opel-Sprecher zufrieden. Dieser Aushang ist ein gutes Zeichen, „die Leute hier ziehen mit, die identifizieren sich mit ihrem Betrieb“.

Stolz auf die eigene Leistung und die der Firma, Zufriedenheit mit sich und der Arbeit – so schön soll es sein, wenn Opel produziert. Die Identifikation mit dem Betrieb, bisher eher ein Abfallprodukt erfolgreicher Jahre, ist in Eisenach ein Unternehmensziel. Lean management, englisch für schlankes oder dünnes Management, heißt die Diät aus Japan; die zugehörigen Rezepte: flache Hierarchien, Abbau der Fertigungstiefe, straffe Materialwirtschaft, ständige Verbesserungen und vor allem Teamwork.

„Seit den 50er Jahren ist der Mensch doch nur noch der Affe an der Maschine“, resümiert Gerhard Jährling, bei Opel zuständig für den Aufbau des Eisenacher Betriebes. Vierzig Jahre galt die Automatisierung und die damit verbundene Atomisierung der Arbeit als die beste Methode, effizient zu produzieren. Inzwischen, konstatiert der Rüsselsheimer Aufbauhelfer, seien hier kaum noch Verbesserungen zu erzielen, die Losung heißt jetzt: Wir stellen den Menschen in den Mittelpunkt der Produktion. Gefragt ist der multiskilled worker, ein Multitalent, das seine Handgriffe genauso beherrscht wie die der Kollegen, der diskutieren kann und in der Lage ist, die Maschinen, mit denen er arbeitet, instandzuhalten. Mehr Aufgaben – mehr Zufriedenheit – mehr Leistung, so lautet der Dreisatz der Teamphilosophie. Die Ziele sind hochgesteckt, die Erwartungen wohl noch höher. Seifert versucht, etwas abzuschwächen: „Weltweit die Nummer eins – des muß gar nicht sein, ein Platz an der Spitze Europas reicht doch schon.“

Das ist allerdings das mindeste, was der amerikanische Mutterkonzern General Motors, das Opel-Management und die Öffentlichkeit von den Eisenachern erwarten. Für eine runde Milliarde Mark hat sich Opel die Fabrik im idyllischen Hörste-Tal maßgeschneidert, eine Kampfansage an die Japaner und eine Warnung für die Trödler im eigenen Konzern.

Wenn es so läuft, wie die Planer es sich vorstellen, wird die Thüringer Fabrik fast alles besser können als die Konkurrenz. Zwei Beispiele: Europäische Autohersteller verbrauchen im Schnitt 15 Prozent ihrer Fläche für Werkstätten, in denen schlechtgebaute Autos zur Verkaufsreife repariert werden, Opel will mit 4,5 Prozent auskommen. Ein Auto soll in Eisenach innerhalb von zwanzig Stunden gebaut werden, die anderen Europäer brauchen fast doppelt so lange.