Das Wort als Ware

Eine ZEIT-Serie über die Zeitungsverleger von heute: Wie Buchhalter die Blattmacher ablösen

Am Anfang war das Wort. Und das Wort war bei Verlegern, die von ihrem gesellschaftlichen Auftrag erfüllt waren. Sie wollten Deutschland wiederaufbauen und nach den Jahren des Unheils das Volk zur Demokratie erziehen. Sie standen gern im Licht der Öffentlichkeit, wollten Kanzler stürzen oder machen, widersprachen immer und wußten alles besser: Springer, Augstein, Bucerius, Nannen - sie waren "Herren der öffentlichen Meinung", " monstres sacrés de la presse" nannte Le Monde sie. Wenn es sein mußte, ließen sie sich ihre politische Gesinnung etwas kosten, zum Beispiel Axel Springer, der seine Welt auf einen so rechten Kurs zwang, daß er alle liberalen Geister vertrieb.

Das wäre heute nicht mehr denkbar. Es gibt keinen Verlagsmanager, der Marktanteile mutwillig aufs Spiel setzt. Die Erträge zählen, nicht die Standpunkte. Auch Anzeigenkunden werden heute nicht mehr vergrault, ein Spaß, den sich die Gründerväter manchmal machten, wenn sie zeigen wollten, was sie sich leisten konnten. Ihre Blätter definierten sie nicht primär als Ware, auch wenn sie sehr wach rechnen konnten und reiche Leute wurden. Ihre Gründungen hungerten sie behutsam in die schwarzen Zahlen - die ZEIT brauchte dafür 25 Jahre -; und der Verdrängungswettbewerb, der heute auf dem Markt tobt, war noch nicht unbarmherzig.

Wie immer, war früher alles besser? In den publizistischen Geschäftssinn der alten Verleger waren die Redakteure eingeschlossen, aber nicht nur "Kostenstellen". Ihren Journalisten waren sie interessierte und anregende Gesprächspartner. Sie bewunderten, ja beneideten schreiberische Qualitäten, manche entdeckten eigenes journalistisches Talent. Ihren Chefredakteuren schrieben sie, der alte John Jahr etwa oder Gerd Bucerius, zu jeder Ausgabe lange Briefe, in denen sie ihnen unverblümt die Meinung sagten. Ihre ganz besonderen Lieblinge waren nicht unbedingt die seriösen, sondern die "heißen Jungs", die mit gewagten Geschichten Leben in die Auflage brachten. Anfallsweise haßten sie die Redakteure auch, besonders wenn die etwas schrieben, was den Alten gegen den Strich ging. Darüber konnten sie Stein und Bein jammern. Nach einer schweren Auseinandersetzung mit Henri Nannen, dem legendären Chefredakteur des sterns, dem er fristlos gekündigt hatte, erlitt Bucerius eine Gallenkolik und mußte, in warme Tücher gehüllt, aufs Sofa gelegt werden. "Als der Anfall vorbei war, stellte er ihn fristlos wieder ein", erinnert sich Rudolf Augstein melancholisch. Ihren Leidenschaften lieferten sich die Gründer gerne aus. Später sagte Bucerius einmal: "Müßte ich Nannen aus meinem Leben streichen, so würde meine Erinnerung ... um das Bitterste ... geringer werden... Aber auch um das Schönste."

Der Gesinnungsverleger alten Typs, durchdrungen von seinen Kriegserfahrungen, seiner historischen Passion, seiner politischen Sendung und überzeugt von seinem Wert als Eigentümer-Unternehmer, ist heute fast verschwunden. Mit ihm der dilettantische Charme, der die Aufbaujahre begleitete. Auf dem Epitaph von jedem von ihnen könnte stehen, was Rudolf Augstein am Sarg von Henri Nannen sagte: "Henri, guter alter Freund, unsere Zeit als Blattmacher, es war eine schöne Zeit, ist vorbei."

Genug der Sentimentalitäten. Alte Männer sind "gefährlich", wie George Bernard Shaw einmal sagte, "die Zukunft ist ihnen egal". Die Gründer starben entweder ohne Erben, oder die Erben hatten andere Interessen und wollten Kasse machen. Die Nachfolgefrage blieb in der Schwebe, bis es zu spät war: nach ihnen die Sintflut. Die Unternehmen wurden verkauft oder, wie bei Springer, in eine Aktiengesellschaft überführt. Der Generationswechsel führte oft zu einem Konzentrationsprozeß. Die meisten Verlage sind mit ihren Zeitungen heute Monopolisten, oder sie dominieren ihren Markt. In die Zeitungshäuser zogen Manager ein, die Zukunftsperspektiven beim Fernsehen suchten, in Buchverlagen oder im Regionalrundfunk.

"Wir leben in einer Zeitenwende", sagt Gerd Schulte-Hillen, der Chef des Zeitschriftenhauses Gruner+Jahr, "und haben es mit einer Revolution des Wettbewerbs und der Infoverhältnisse zu tun." Der Umbruch begann Mitte der achtziger Jahre mit dem Beginn des Privatfernsehens; seither konkurrieren die Print- mit den elektronischen Medien um Werbeeinnahmen. Schulte-Hillen: "Deutschland ist heute der zweitgrößte Fernsehmarkt der Welt. Dreißig Fernsehsender sind um uns herum entstanden, 250 Rundfunksender, wir haben es mit dem riesigen Wachstumsmarkt des Internet zu tun und mit drei großen Online-Diensten." Zu Weihnachten 1999 sollen die Boxen unter dem Christbaum liegen, die Online-Dienste unmittelbar auf den Fernsehschirm bringen (Web TV) - das hofft jedenfalls Klaus Eierhoff, der Bertelsmann-Vorstand für die Neuen Medien. Deren unbegrenzte Möglichkeiten sorgen bei Bertelsmann für Euphorie.

Mark Wössner, der mächtige Chef von Bertelsmann, des drittgrößten Medienkonzerns der Welt, oder Dieter von Holtzbrinck, zu dessen Konzern die ZEIT gehört, zählen zu jener Kategorie von Tycoons in der Unterhaltungs-, Computer- und Kommunikationsindustrie, deren wirtschaftliche Bedeutung manche Leute mit der von amerikanischen Eisenbahnpionieren am Ende des vergangenen Jahrhunderts vergleichen. Ihre Medienwelt kennt keine nationalen Grenzen mehr, ihre strategischen Visionen sind global.

Keiner der Medienmanager bezweifelt, daß es auch weiterhin Zeitungen geben wird. Während der Computer noch vor wenigen Jahren die Printmedien überflüssig zu machen schien, heißt es jetzt: "Wer wissen will, muß lesen." August ("Gus") Fischer, der neue Vorstandsvorsitzende von Springer, ist "persönlich sehr, sehr zuversichtlich", was die Zukunft der Printmedien angeht. Sein Optimismus wird von einer amerikanischen Untersuchung gestützt, wonach der Fernsehkonsum der Amerikaner von 4,5 auf 3,7 Stunden täglich zurückgefallen ist. Dafür wurde mehr Zeit aufs Lesen verwendet: statt 1,9 Stunden 2,3 Stunden. Zukunftshoffnungen weckt auch die amerikanische Zeitschriftenkultur, die neues Leben zeigt.

Das deutsche Zeitungspanorama läßt keine eindeutigen Schlüsse zu. Die überregionalen Qualitätsblätter - Frankfurter Allgemeine, Süddeutsche Zeitung und Frankfurter Rundschau - melden für das erste Quartal 1998 Auflagenzuwächse. Dagegen bröckeln die Auflagen der Regionalzeitungen vor sich hin, vor allem im Osten. Für G+J-Chef Schulte-Hillen ist klar, welches Fazit er daraus zu ziehen hat: "Keine dummen Blätter machen. Den Leser als intelligenten Menschen achten." Aber das ist leicht gesagt. Von den Betriebswirten, die in die Verlagsetagen einzogen, lernten die Journalisten, daß der Erfolg einer Zeitung nicht unbedingt vom Talent der Schreiber und Blattmacher abhängt, sondern von konsequenten Marketing-Ideen und verschärftem Kostenbewußtsein. "Zeitungen sind Goldgruben", lautet eine Binsenwahrheit in der Branche, "wenn sie professionell gemanagt werden." Die Konfektionsware, die personell ausgedünnte und auf Sparflamme gesetzte Redaktionen liefern, stört die Betriebswirte wenig, solange die Zeitung ein Monopol hat. Unruhe kommt erst auf, wenn das Anzeigenvolumen nachläßt.

Die Trendsetter dieser Entwicklung zum Kommerz pur waren Günther Grotkamp und Erich Schumann, die Geschäftsführer der WAZ-Gruppe, der größten regionalen Zeitungsgruppe in Europa. Ihre Umsatzrendite gilt in der Branche als atemberaubend. Als im vergangenen Jahr davon gesprochen wurde, daß sie am Kauf der Süddeutschen Zeitung interessiert seien, war jedermann davon überzeugt, daß sie den Preis von angeblich 1,2 Milliarden Mark aus der Hosentasche zahlen könnten. Doch der Traum ging nicht in Erfüllung, jedenfalls bisher nicht. Als vor dreißig Jahren der Anteil des Druckers Richard Gruner an Gruner+Jahr auf den Markt kam und sie ihn kaufen wollten, lehnte dessen Treuhänder Gerd Bucerius, der auch einen Anteil hielt, höflich ab: "Die WAZ wollten wir bei Gruner+Jahr nicht hineinnehmen, weil das ein sehr kommerziell geführtes Medienunternehmen war. Wir haben das Journalistische und Politische höher bewertet."

"Auch die Gründer wollten alle Geld verdienen," sagt Werner E. Klatten, im Spiegel für "Märkte und Erlöse" verantwortlich, "aber erst kam das Produkt. Heute will man Geld verdienen und fragt sich, welches Produkt man sich dafür aussucht. Die Reihenfolge hat sich geändert." Die journalistische Primärfunktion machte der kommerziellen Platz. Um den journalistischen Anspruch der Unternehmen nach außen sichtbar zu machen, zogen manche Zeitungshäuser auch gegen den Branchentrend Journalisten zu Managementaufgaben heran.

Prominente Beispiele waren Peter Tamm und Günther Prinz, beide noch von Axel Springer in die Unternehmensführung geholt. Springer betrachtete die Journalisten als die ersten Leute im Haus. Aber Prinz' Nachfolger als Vorstandschef wurde dann Günter Wille, ein Manager aus der Zigarettenindustrie. Inzwischen hat sich die Philosophie bei Springer erneut geändert. Die "soziale Kompetenz" der Manager wird wieder eingefordert, mehr Sensibilität für die Zeitung als "besondere Ware" verlangt. "Sie brauchen in der Unternehmensspitze Personen, die das publizistische Element symbolisieren", heißt es. Dem neuen Vorstandschef August Fischer wurde der Chefredakteur von Bild, Claus Larass, als Stellvertreter zur Seite gegeben. Er ist im Springer-Vorstand für das Zeitungsgeschäft verantwortlich.

Als Lord McNally kürzlich im britischen Oberhaus den Entwurf für ein Wettbewerbsgesetz einbrachte, das die Kampfpreise unterbinden soll, die die englischen Zeitungen zugrunde richten, erklärte er: "Zeitungen sind anders als Bohnendosen. Sie sind ein wichtiger Bestandteil einer gesunden Demokratie." Die richtige Balance zwischen Marketing und öffentlicher Verantwortung zu finden ist für die deutschen Medienunternehmer schwierig. Sie haben ein anderes Koordinatensystem als die alten Verleger, die der Öffentlichkeit auch den "Verständigungsrahmen" für den nationalen Gedankenaustausch liefern wollten. Andreas Fritzenkötter, Medienberater des Bundeskanzlers, bringt es kühl auf den Punkt: "Anders als die Gründergeneration empfinden die heutigen Manager keine gesellschaftliche Verantwortung mehr."

Aber die politische Öffentlichkeit hat sich auch revolutionär verändert. Vielstimmig und bunt ist sie aufgesplittert in viele kleine Teilöffentlichkeiten. Alle reden, aber niemand gibt mehr den Ton an. Die Politiker sprechen in zwanzig, dreißig Mikrophone, sie gehen auf jede Kamera zu, die sich ihnen in den Weg stellt, die Öffentlichkeit wandert in alle Poren, aber niemand prägt sie mehr. Ist das die Mediendemokratie? "Wir sind schon ein armes Geschäft geworden", sagt Wolfgang Pfeiffer, Aufsichtsratsvorsitzender der Fazit-Stiftung, Inhaber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. "Wir werden unwichtiger, dennoch wird das Bedürfnis, sich zu orientieren, immer größer. Drei nationale Zeitungen schreiben etwas, und folgen die Deutschen? Das kann man vergessen." Aus seinem Munde klingt das ein wenig kokett. Schließlich ist die FAZ eine Zeitung sui generis - ohne Bedürfnisse auf der Ertragsseite. Ihr Konto stimmt, solange sie ausreichend viele Gegner hat. Ihr Milieu wird sich noch lange halten.

Ernsthaft pessimistisch will niemand sein, wenn es um die Zukunft der Printmedien geht, vor allem diejenigen nicht, die an das dialektische Gesetz glauben. Irgendwann wird sich der "monetaristische Dampf" (Peter Boenisch) verziehen und die Gegenbewegung einsetzen. Vielleicht klagen ja sogar die Leser die Standards wieder ein. Vorsichtiger Optimismus macht sich breit: Die schwachen Stunden der Demokratie waren oft die großen Stunden jener Medien, die sich ernst genommen haben. Claus Larass, der neue Springer-Vorstand, ausgerechnet er, sagt es fast pathetisch: "Letztlich geht es immer noch ums Wort und nicht um Geld. Früher war das Wort in der Obhut eines Priesters, das sollten wir nicht vergessen."

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