Springer neu erfinden

August A. Fischer soll den angeschlagenen Konzern auf Vordermann bringen. Eine ZEIT-Serie über die Zeitungsverleger von heute, Teil II

Die Axel Springer Verlag AG ist ein schlecht gelauntes Unternehmen. Von Hamburg bis Berlin, von oben bis unten, von rechts bis links wird geklagt und genölt, gejammert und gehöhnt. Auf die mitleidige Frage, ob das Leben bei Springer jemals auszuhalten gewesen sei, bekommt man die halb erstaunte, halb empörte Antwort: "Zu Lebzeiten von Axel Springer, na logisch."

Er starb l985. "Unser Vater, unser Schutz", orgelte die Bild- Zeitung damals. "Über seinen Tod hinaus hat Axel Springer unsere Arbeitsplätze gesichert. Unser Vater unser Schutz - Axel Springer hat seinem Lebenswerk und allen, die es fortsetzen dürfen, die Zukunft gesichert. Wir danken Axel Springer."

Nun ist wieder einer da: August A. Fischer, 59 Jahre alt, ein handfester Schweizer mit einer internationalen Managerkarriere. Ihm zur Seite steht Claus Larass, 54 Jahre alt, erfolgreicher Chefredakteur von Bild , der jetzt für alle Zeitungen des Konzerns verantwortlich ist. Zwei Pragmatiker, die sich ergänzen: Der eine ist für Zahlen und Strategien zuständig, der andere für das journalistische Handwerk.

Auf den ersten Blick sieht es so aus, als könnte das konservative Zeitungshaus mit diesem Gespann darauf hoffen, seinen wirtschaftlichen Erfolg zu sichern und seine Imagedefizite in der Öffentlichkeit weiter abzubauen. In der Rangskala der deutschen Printhäuser steht es an zweiter Stelle hinter Gruner+Jahr (der Tochter des Medienriesen Bertelsmann). Auch die Zahlen, die August Fischer als neuer Vorstandsvorsitzender diese Woche auf der Bilanzpressekonferenz der Springer AG präsentierte, können sich sehen lassen. Umsatzerlöse: 4,5 Milliarden Mark. Fischers Vorgänger Jürgen Richter, der Ende l997 vom Aufsichtsrat nach Hause geschickt wurde, hatte die Dividende mit einem radikalen Sparprogramm innerhalb von vier Jahren verdoppelt und das Vermögen der Aktionäre nahezu verdreifacht. Darüber durften sich besonders die Witwe Friede Springer freuen, die fünfzig Prozent plus eine Aktie für die Familie hält, und der Filmkaufmann Leo Kirch, der über vierzig Prozent der Anteile besitzt.

Vor diesem Hintergrund ist erst auf den zweiten Blick zu verstehen, warum die Mitarbeiter des Hauses nach wie vor unruhig sind. Es brennt an allen Ecken und Enden. "Springer ist überreif für eine Kurskorrektur", schrieb The European, dem August Fischer sein erstes Interview als neuer Medienzar gab. Das Kernproblem des Hauses ist die Qualität seiner Blätter. Die Welt, Flaggschiff des Konzerns, ist mit siebzig Millionen Mark Defizit im Jahr eine Katastrophe. Aber noch trauriger ist, daß die Zeitung den Vergleich mit anderen überregionalen Blättern nicht aushält. Die Welt am Sonntag ist seit einem Jahr ohne Chefredakteur.

Auch den Berliner Springer-Blättern - B.Z. und Berliner Morgenpost - geht es nicht gut. Die Auflagen fallen. Die Hörzu, einst ein Paradepferd, ist angeschlagen. Die Programmpresse ist nicht mehr wettbewerbsfähig. Probleme gibt es bei Sat.1. Die 27prozentige Beteiligung von Springer ist "ohne verlegerische Perspektive" (manager magazin), aber auch finanziell stimmte sie bisher nur für Leo Kirch, mit 43 Prozent der Hauptaktionär, der zugleich der Filmlieferant von Sat.1 ist. 1997 machte der Sender 165 Millionen Mark Verlust.

Im Ausland, wo andere Medienhäuser in den vergangenen Jahren ihr Glück machten, hat der Konzern bisher wenig Erfolge erzielt. Zwar faßten die Springer-Manager überall irgend etwas an, in Frankreich, Polen, Österreich, in Spanien und der Schweiz, aber das Engagement blieb strategisch konfus. Wichtiger als globale Ambitionen war der Ehrgeiz, gute Zahlen zu präsentieren. Das füllte die Kriegskasse, eröffnete aber keine neuen Perspektiven. Ein Vergleich macht das deutlich: Während Springer nur 12,5 Prozent seines Umsatzes im Ausland macht, meldet der Hamburger Zeitschriftenkonzern Gruner+Jahr über 60 Prozent.

Ein Problem für das Betriebsklima sind auch die Eigentümer. Zwar sagt Friede Springer: "Ich fühle mich nicht als Unternehmer. Ich besitze nur Aktien, hänge am Haus und halte die Mehrheit." Leo Kirch dagegen ist ein Unternehmer und nimmt regen Anteil - nicht nur an den Geschäften, sondern auch an Personen und Redaktionen. Er möchte Einfluß nehmen. Informiert wird er von altgedienten Springer-Leuten, die inzwischen eine stärkere Bindung an Kirch haben als an das eigene Haus.

Das ist die Lage: Es brennt, und August Fischer soll löschen. Aber was kann er tun? Käufe im Inland sind durch das Kartellrecht begrenzt. Er braucht das Geschäft im Ausland, aber seine Visionen von einem international ausgerichteten Medienhaus stoßen auf Skepsis. Hat Springer diesen Zug nicht schon verpaßt? Sind die Einkäufe nicht viel zu teuer? Gibt es in dem nationalen Printhaus nicht auch kulturelle Barrieren? Springers Medienmacht stammt aus Zeiten, "als diese sich vor allem noch in Druckerschwärze ausdrückte", schrieb die Neue Zürcher Zeitung freundlich-ironisch. Wachstumschancen sehen die Analysten in den neuen Medien. Im Online-Geschäft hat Springer seine Möglichkeiten noch nicht ausgespielt. Fischer denkt auch daran, sich stärker auf contents für das Fernsehen zu konzentrieren.

Obwohl er Friede Springer und der Belegschaft versprach, das "publizistische Vermächtnis Axel Springers" fortzuführen, gibt Fischer nicht vor, von verlegerischem Eros verzehrt zu sein. Zwar hat er sieben Jahre lang mit Rupert Murdoch, dem australisch-amerikanischen Medientycoon, zusammengearbeitet, doch das hatte eher mit dem finanziellen Schlamassel zu tun, in dem Murdoch steckte. Auf die Bemerkung, Murdoch habe den britischen Zeitungsmarkt mit seinen Dumpingmethoden zerstört, antwortete Fischer so harmlos, wie das nur ein Marktwirtschaftler kann: "Niemand braucht Ruperts Zeitungen zu kaufen." Er selber liest am liebsten die Herald Tribune und bestätigt damit die Ansicht eines Marketingexperten in einem Medienkonzern: "Eine Marke ergibt sich immer aus zwei Faktoren, aus dem Marktanteil und der Qualität. Allein nach ertragswirtschaftlichen Kriterien beurteilt, ist das Mediengeschäft eine ziemlich traurige Angelegenheit."

Fischer, ursprünglich gelernter Lithograph, ist der Typ des weltläufigen Geschäftsmannes, dem jede Bank auf Augenschein glauben würde, daß er sein Geld wert ist. 33 Jahre seines Berufslebens verbrachte er in der angelsächsischen Welt - achtzehn Jahre bei dem amerikanischen Chemiekonzern Dupont. 1981 wurde er Chef des Druckereizulieferers Napp Systems in San Diego. In dieser Zeit zog er siebzehnmal um, dreimal nach Amerika und wieder zurück. Zum Trost versprach er seiner Frau, einer Engländerin, mit dem Nomadenleben sei an seinem fünfzigsten Geburtstag Schluß. Dann wollte er so viel verdient haben, daß sie sich zur Ruhe setzen könnten. Das schaffte er auch.

Doch l989, schon im Ruhestand, erlag er dem Charme von Rupert Murdoch. Der von seinen Gläubigern umheulte Mediengigant hatte in Deutschland für eine Milliarde Mark neue Druckmaschinen gekauft, brauchte jemanden, der Ordnung in die Geschäfte brachte. Aus dem zeitlich begrenzten Auftrag wurden sieben Jahre. Innerhalb kurzer Zeit verpaßte der Schweizer dem Murdoch-Imperium ein strenges Kostenmanagement und eine neue Managementstruktur. Zum Schluß war er Chief Executive des Verlagshauses News International plc in London mit den großen britischen Tageszeitungen The Sun und The Times. l995 schied er im Unfrieden, über die Gründe äußert er sich nur vage: "Rupert wollte gewisse Dinge ändern, ich war damit nicht einverstanden. Es war eine tolle Zeit. Ich habe viel Respekt vor ihm. Er ist ein Visionär, hat gute Ideen, ist aktiv, genial und schnell im Denken. Aber für ihn gab es nur eins: Arbeit." Für Fischer hieß das, daß er sieben Tage die Woche 24 Stunden am Tag zur Verfügung stehen mußte und ständig um die Welt reiste. "Sieben Jahre waren wirklich genug."

Die Nachricht von seiner Bestallung als Vorstandsvorsitzender der Axel Springer AG zum 1. Januar dieses Jahres machte in der Branche keine Schlagzeilen. In Deutschland kannte ihn niemand. Fischer spricht besser Englisch als Deutsch und läßt sich die Personalakten in Hamburg gern in englischer Sprache vorlegen. Geheuer ist den Springer-Leuten das nicht. Auch seine lockere angelsächsische Art - "Call me Gus" - war ihnen schon zuviel. Auf Mißfallen stieß auch seine Weigerung, nach Hamburg umzuziehen. Er residiert im Hotel "Vier Jahreszeiten", kommt am Montag und fliegt am Donnerstag wieder nach London. "Kann man von Montag bis Donnerstag einen Konzern leiten?" fragen besorgte Beobachter. Und: "Kann er den deutschen Markt beurteilen?" Obwohl er sich Mühe gibt, zwei- bis dreimal die Woche in der Hamburger Springer-Kantine aufzutauchen, lamentiert die Belegschaft: "Er ist nie da."

Auf so viele Vorbehalte war August A. Fischer nicht vorbereitet. Er lebte bisher in den Sphären eines global managers, der daran gewöhnt ist, sein Imperium aus dem Flugzeug zu dirigieren. Ein deutsches Zeitungshaus, das dazu noch so konservativ ist wie die Springer AG, denkt da anders. Fischer ist anzumerken, daß ihn das wundert. "Ich bin zwölf Stunden am Tag in Hamburg oder in Berlin", sagt er, "aber man redet nur schlecht. Das ist anders als in den USA oder in England. Hier wird negativ und aggressiv über persönliche Dinge geredet, die mit der Leistung nichts zu tun haben." Vielleicht vermissen die Mitarbeiter auch nur Führung. Autoritätsgläubig, wie der Geist des Hauses von Axel Springer geprägt wurde, haben sie schon zu viele Konzernchefs erlebt, die seinem Ebenbild nicht glichen. Um nur die beiden Vorgänger von Fischer zu nennen: Mit Günter Wille, einem Manager, der aus der Zigarettenindustrie kam und sich Verdienste als Sanierer erwarb, konnten sie nicht viel anfangen, weil er ein Talent hatte, in den Redaktionen falsche Fragen zu stellen. Jürgen Richter war ein eiserner Besen, der den eigenen Leuten Schrecken einjagte: Das ging an die Nerven der Mitarbeiter. Ihr Glück wird vermutlich auch Gus Fischer nicht sein, zu sehr verkörpert er den neuen Typus des Medienfeldherrn, dessen Losung lauten könnte: Unser Feld ist das Geld.

Vielleicht ist ja Claus Larass ihr Mann, der neue Zeitungsvorstand, auf dessen Schultern die Verantwortung für die "journalistische Kompetenz des Hauses" abgelegt wurde. Als Chefredakteur der Bild- Zeitung, der "Milchkuh" des Konzerns, wurde er oft als "mächtigster Journalist des Landes" apostrophiert. "Er macht die Schlagzeile", hieß es im Kanzleramt, "4,8 Millionen Auflage und 11 Millionen Leser - das ist schon was." Von seiner Aura als Blattmacher "für die Mehrheit" schien Larass nie übermäßig beeindruckt zu sein. Er ist ein wortkarger Mann. Journalisten mögen ihn, weil er sein Handwerk versteht und gute Laune verbreitet. Er begann l966 beim Fränkischen Anzeiger, l971 ging er zu Springer und arbeitete querbeet bei Welt, Welt am Sonntag und Bild am Sonntag, zwischendurch machte er einen Abstecher zur Bunten, wurde später Chefredakteur der B.Z . und übernahm 1992 Bild. Unter seiner Ägide verblaßte das Kampfimage des Blattes, Sex and Crime verloren an Bedeutung, weil Larass fand: "Da hat das Privatfernsehen mehr zu bieten." Er führte eine Kulturberichterstattung ein und fragte bei Geschichten nach deren "innerer Wahrheit". Im Partyleben von Hamburg spielt er keine Rolle. "So ein Printmedium wie Bild verbraucht viel Energie", sagt er, "man muß arbeiten, nicht zuviel im Flugzeug sitzen, nicht viel telephonieren, sondern sich konzentrieren."

Als er zu Beginn des Jahres den Sprung in den Vorstand machte, fragten sich die Skeptiker, ob Springer einen guten Chefredakteur der Bild- Zeitung verloren und keinen Vorstand gewonnen hat. Springer muß neu erfunden werden, sagen sie. Ist er der richtige Mann dafür? War er nicht wichtiger auf seinem alten Platz? "Wenn die Auflage von Bild fällt", sagt einer, "steht Springer in Flammen."

Gerüchte, Spekulationen, Meinungen, aber nichts Genaues, das nervt. Da hilft nur noch Claus Larass' nüchterner Rat in lausigen Zeiten: "Schotten dicht und arbeiten."