Die Managementliteratur der kommenden Jahre wird voller Lehren aus dem Fiasko BMW/Rover sein. Alle Beteiligten haben Fehler gemacht - das Unternehmen, die britische Regierung, die Gewerkschaften, Zulieferer und die Banken. Deshalb tragen auch alle Verantwortung für das tragische Endergebnis.

Allerdings strotzt der Vorfall vor Ironie: Tony Blairs Regierung preist gegenüber dem übrigen Europa regelmäßig die Vorteile der freien Marktwirtschaft, und erst vor kurzem zeigten sich Blairs Berater über Schröders Eingreifen bei Holzmann besorgt. Da können sie sich nun kaum beklagen, wenn BMW die Regeln des Marktes befolgt und beschließt, kein weiteres Geld aus dem Fenster zu werfen.

Der Vorfall ist außerdem ein Rückschlag für Blairs Streben nach einem Beitritt zum Euro. Denn der hohe Wechselkurs hat als wichtiger Faktor zur Rover-Misere beigetragen. Pro Pfennig, den das englische Pfund gegenüber der Mark zulegt, macht BMW/Rover in Großbritannien acht Millionen Pfund netto Verlust. Als Konsequenz könnte man erwarten, dass die Befürworter einer britischen Euro-Mitgliedschaft lauter werden. Tatsächlich haben, und dieses ist die zweite Ironie, die mit dem Fall Rover verbundenen atmosphärischen Störungen und das viel zitierte telefonische Streitgespräch zwischen dem britischen Regierungschef Tony Blair und dem BMW-Vorstandsvorsitzenden Joachim Milberg die Euro-Politik des britischen Premiers weiter in die Defensive getrieben. Der Abbruch der Gespräche mit einem bedeutenden deutschen Industriekonzern hat unter den Euro-Gegnern die Auffassung gestärkt, dass Großbritanniens Interessen durch engere Beziehungen zum Kontinent nur gehemmt werden. Außerdem geben auch die größten Euro-Verfechter zu, dass ein Beitritt zur Währungsunion, wenn er einzig auf eine Abwertung des Pfundes zielte, einer angesichts der Tragweite unangemessenen erbärmlichen Begründung folgen würde.

Bei dem Versuch, Lehren aus dem Rover-Debakel zu ziehen, ist es jedoch wichtig, zu erwähnen, dass nicht alle deutschen Investitionsvorhaben in Großbritannien in eine Katastrophe münden. So haben etwa die Erfahrungen von Siemens (abgesehen von dem glücklosen Bau einer Halbleiterfabrik im Nordosten Englands), Bosch oder Linde fast durchgängig positiven Charakter.

Unternehmen, die jedoch die beachtlichen kulturellen Unterschiede zwischen Briten und Deutschen ignorieren, handeln auf eigene Gefahr. Das Thema ergäbe Stoff für ein ganzes Wörterbuch (ein Knigge für deutsche Investoren in Großbritannien könnte zum Bestseller avancieren) mit Rezepten für die Handhabung der sehr unterschiedlichen Mentalitäten britischer und deutscher Mitarbeiter auf sämtlichen Hierarchieebenen. Das Werk könnte zunächst auf sprachliche Tücken und Kommunikationsschwierigkeiten eingehen (die Tatsache, dass Englisch auf den ersten Blick als leichte Sprache daherkommt, kann sich als Reinfall für beide Seiten erweisen), und es könnte dann mit den Schwierigkeiten bei der Umsetzung von strategischen Entscheidungen in der britischen Industrie fortfahren. Ein auf Konsens ausgerichteter Führungsstil funktioniert in Großbritannien anders als in Deutschland. Wünschen Manager aus Deutschland Verbesserungen, sind britische Mitarbeiter weit mehr gewohnt, Befehle entgegenzunehmen, als dies bei deutschen der Fall wäre. Werden diese Anweisungen dann jedoch im falschen Ton erteilt (oder mit dem falschen Akzent) und wird ihre Umsetzung nicht kontinuierlich kontrolliert, dann kann dies später zu Vorwürfen und Unwillen führen.

Der Unfall von BMW und Rover hinterlässt einen bitteren Nachgeschmack. Doch da die Briten trotz allem Pragmatiker bleiben und BMW keine Politik der verbrannten Erde verfolgt, wird die Zeit die Wunden heilen. Das gilt umso mehr, je eher britisch-deutsche Geschäftspartner den kulturellen und mentalen Hintergrund dieses Debakels und nicht einfach nur seine industriellen Aspekte studieren. Andere Unternehmen könnten von den Fehlern bei BMW/Rover profitieren.

David Marsh ist Stellvertretender Vorsitzender des