So makaber es auch klingt: Für die deutsche Ferienfluggesellschaft Hapag Lloyd war der Concorde-Absturz ein Segen. Gut zwei Wochen vor dem Air-France-Crash machte ein Hapag-Lloyd-Pilot einen nach Expertenmeinung kapitalen Fehler. Er flog trotz eines nicht einfahrbaren Fahrwerks mit seinem Airbus A 310 von Kreta bis nach Wien. Kurz vor der Notlandung ging der Sprit aus. Obwohl an Bord alle Kalkulationen über den erhöhten Kerosinverbrauch unter diesen Umständen vorhanden waren, nutzte die Cockpitbesatzung ihre Handbücher nicht. Immerhin in fliegerischer Glanzleistung setzte der Pilot seinen lahmen Riesen neben die Wiener Landebahn auf die Wiese. Die 150 Menschen an Bord verließen das Flugzeug über Notrutschen. Ohne größere Blessuren.

Die allerdings wären dem Image des Ferienfliegers nicht erspart geblieben, hätte die Concorde-Katastrophe den Fall nicht schnell aus den Schlagzeilen verdrängt. Unprofessionell nennen Kommunikationsexperten einer deutschen Airline das Verhalten der Kollegen. Obwohl sogleich der Flugbetriebsleiter an die Medienfront geschickt wurde, der über die technischen Abläufe besser Bescheid weiß als eine bei der Fluggesellschaft ohnehin nur rudimentär vorhandene Pressestelle, konnte der auch nicht viel retten. In der Tagesschau mit den Erkenntnissen der Flugunfall-Untersuchungsstelle konfrontiert, reagierte der Flugbetriebsleiter hilflos. Wir sind geschockt und wissen auch nicht, warum sich der Pilot so verhielt, sprach Hapag-Mann Friedrich Keppler stockend in die Mikrofone. Das war nicht gerade dazu angetan, die Kundschaft zu beruhigen. Die Reaktion bei Hapag Lloyd war nicht koordiniert. Der offene und ehrliche Umgang mit den Medien fehlte, kritisiert ein Kommunikationsprofi.

Das Verhalten gegenüber Opfern, Hinterbliebenen, Medien und den eigenen Mitarbeitern kann nach einem Flugzeugabsturz in entscheidendem Maße beeinflussen, ob sich eine Gesellschaft geschäftlich von solch einem Tiefschlag schnell erholt oder ob das vorher sorgfältig polierte Image dauerhafte Schäden erleidet. Im Extremfall kann eine bereits geschwächte Firma wirtschaftlich endgültig abstürzen - eine Erfahrung, die Pan Am nach der Explosion eines ihrer Jumbos über Lockerbie 1988 machen musste.

Es dauert Jahre, einen guten Ruf aufzubauen, aber nur Momente, ihn zu beschädigen oder zu zerstören, sagt John Bailey, Experte für Krisenkommunikation bei der Luftverkehrsorganisation IATA in Genf. Nach einer Studie gehen 80 Prozent aller US-Firmen, die eine große Krise erleiden, ohne einen genauen Kommunikationsplan zu haben, innerhalb von fünf Jahren Bankrott oder werden übernommen, so Bailey. Krisenkommunikation ist eine Investition, für die es keine Dividende gibt bis zu dem Moment, wo die Airline sie plötzlich braucht. Die Organisation bietet regelmäßig Konferenzen zu diesem Thema an und unterstützt ihre Mitglieder durch Trainingsprogramme.

Die großen Gesellschaften bauen üblicherweise ihren eigenen Apparat für den Krisenfall auf. Das erfordert enorme Vorbereitung, sagt Christian Klick von der Lufthansa. Wichtig ist eine schnelle Reaktion und offener und ehrlicher Umgang mit allen, die Fragen stellen.

Lob für ihre schnelle und gut organisierte Reaktion erhielt im Herbst vor zwei Jahren die Swissair nach dem Absturz ihrer MD-11 bei Halifax.

Krisenmanagement muss man planen, und zwar vorher, sagt Beatrice Tschanz, Kommunikationschefin der SAirGroup in Zürich.