Analysten und die Aktionärsgruppe Cobra setzen die Commerzbank unter Druck. Vorstandschef Martin Kohlhaussen im ZEIT-Gespräch

MARTIN KOHLHAUSSEN: Ich möchte denjenigen kennen lernen, der das weiß. Das Problem ist doch, dass so genannte Experten häufig den Eindruck erwecken, sie wüssten, wann der Boden erreicht ist.

ZEIT: Damit meinen Sie wohl Analysten.

KOHLHAUSSEN: Es sind nicht nur die Analysten. Ein Analyst, der ein Unternehmen beobachtet und Empfehlungen abgibt, schreibt lediglich seine Überlegungen auf. Die Medien multiplizieren das, mitunter zu unkritisch.

ZEIT: Jetzt haben Sie sich elegant aus der Affäre gezogen, was die Schelte betrifft. Immerhin haben Sie einmal gespottet, in Ihrem nächsten Leben wären Sie selbst gern Analyst. Dann könnten Sie heute so reden und morgen so, immer nach dem Motto: Was geht mich mein Geschwätz von gestern an ...

KOHLHAUSSEN: Das habe ich gesagt, und dazu stehe ich auch. Es gibt Analysten von unterschiedlicher Qualität und Qualifikation, das ist in jeder Berufssparte so. Das bedeutet aber auch, einige Analysten machen ihre Arbeit sehr gut und sehr gründlich.

ZEIT: Diverse Analysten raten, die Aktien der Commerzbank zu verkaufen. Wie haben diese Analysten denn ihre Arbeit gemacht?

KOHLHAUSSEN: Ich weiß, dass wir unsere unsere Arbeit gut gemacht haben. Ich würde manchem Analysten einfach empfehlen, sich mit der Commerzbank ein wenig gründlicher zu beschäftigen. Vielleicht haben wir an manchen Stellen auch unsere Strategie nicht gut genug vermitteln können.

ZEIT: Vielleicht haben die Banken insgesamt auch kräftig zu den Turbulenzen am Aktienmarkt beigetragen. Einige Unternehmen, die jetzt abgestürzt sind, waren offenbar alles andere als börsenreif. Dennoch haben die Banken sie an die Börse gebracht.

KOHLHAUSSEN: Dieser Vorwurf ist ungerechtfertigt. Erstens muss man die Lage zum Zeitpunkt des Börsengangs berücksichtigen. Und zweitens ist ein Börsengang ja nicht allein die Entscheidung der Bank. Daran sind viele beteiligt: der Vorstand des Unternehmens, die Altaktionäre, die Wirtschaftsprüfer. Wenn wir ein Unternehmen an die Börse bringen, kann das nicht ad infinitum ein Garantiesiegel für steigende Kurse sein. Wir entlassen ein Unternehmen in den Kapitalmarkt, und von da an muss es sich nach den Regeln dieses Marktes selbst bewähren.

ZEIT: Aber Sie geben mit dem Ausgabepreis eine Richtgröße vor. Seit 1997 hat die Commerzbank 35 Unternehmen an die Börse gebracht, davon notieren 27 gegenüber dem Ausgabekurs im Minus. Eine Erfolgsbilanz ist das nicht.

KOHLHAUSSEN: Noch einmal: Wir bewerten ein Unternehmen ja nicht alleine. Nehmen Sie das Beispiel comdirect, also den Börsengang unseres Onlinebrokers im vorigen Jahr. Der Börsengang war um mehr als das 30-fache überzeichnet, und viele Experten waren der Meinung, der Emissionspreis der Aktie sei in Ordnung. Den folgenden Kursverfall halte ich für ungerechtfertigt. Manchmal greift die Analysebetrachtung zu kurz. Ob die Orientierung an Quartalsergebnissen wirklich sinnvoll ist und die Unternehmen noch zielgerichtet und strategisch arbeiten lässt, wage ich immer mehr zu bezweifeln.

ZEIT: Das heißt, die Akteure am Kapitalmarkt - Fondsmanager, Analysten - drängen den Vorstand dazu, Ziele zu formulieren, die er sonst nicht formuliert hätte?

KOHLHAUSSEN: Ich war immer besorgt, dass sich die amerikanischen Unternehmen zu sehr von Quartal zu Quartal ausrichten - gerade heute, wo ein Unternehmen immense Investitionen in Technik bewältigen muss. Diese Ausgaben belasten die Quartals- und möglicherweise auch die Jahresrechnung. Verschiebe ich aber wichtige Investitionen, um bessere Quartalszahlen zu präsentieren, bin ich ganz schnell aus dem Rennen.

ZEIT: Porsche-Chef Wendelin Wiedeking hat also Recht, wenn er sich Quartalsberichten verweigert?

KOHLHAUSSEN: Vielleicht übertreibt er es ein bisschen. Es kommt auch darauf an, wie ich die Strategie in Quartalsberichten verkaufe.

ZEIT: Stichwort Verkaufen. In den letzten Jahren hat sich noch etwas verändert. Einige Manager verhalten sich heute wie Popstars, andere werden von den Medien zu Popstars gemacht. Sie dagegen gelten als konservativ, als Mann, der sich der protestantischen Arbeitsethik verschrieben hat. Mit anderen Worten: Sie sind ein Auslaufmodell.

KOHLHAUSSEN: Wissen Sie, jeder wird irgendwann in eine Schublade gesteckt. Die kann man bei Bedarf aufmachen, wenn man den Typ X oder Y braucht. Ich bin Pastorensohn, das stimmt. Und da ist es leicht, daraus den trockenen, nüchternen Calvinisten zu machen. Allerdings bin ich Lutheraner. Nur die Medien haben mir das Image des Graumanns verpasst.

ZEIT: Korrigieren Sie es. Jetzt.

KOHLHAUSSEN (LACHT): Das überlasse ich Ihnen. Ich halte mich jedenfalls nicht für so traurig, wie manch einer das immer hinschreibt. Wer am Tag nicht einmal lachen kann, der hat den Tag versäumt.

ZEIT: Beim Blick auf den Aktienkurs der Commerzbank - minus 36 Prozent seit März 2000 - dürfte Ihnen nach Lachen kaum zumute sein.

KOHLHAUSSEN: Unser Börsenkurs ist ja nicht frei von der allgemeinen Geringschätzung von Finanzwerten. Die Anleger sehen Finanzwerte derzeit besonders kritisch, weil man bei der augenblicklich flachen Zinskurve in der Aktiv-Passiv-Steuerung wenig verdienen kann und weil die Börsenumsätze zurückgehen.

ZEIT: Vielleicht haben Sie einfach nur zu viel versprochen. 1996 haben Sie angekündigt, auf mittlere Sicht eine Eigenkapitalrendite von 15 Prozent erreichen zu wollen. Geschafft haben Sie es nicht.

KOHLHAUSSEN: Wir haben uns ein Ziel gesetzt. Und das wollen wir auch erreichen.

ZEIT: Nicht in den kommenden Jahren, wenn die Prognosen stimmen.

KOHLHAUSSEN: Wissen Sie, was die Bank schon alles erreicht hat? Vor zehn Jahren hatten wir 29 000 Mitarbeiter, heute sind es 40 000. Wir hatten 3,5 Millionen Kunden, jetzt sind es 5,7 Millionen. Wir hatten eine Bilanzsumme von 110 Milliarden Euro, heute sind es 458 Milliarden. Die Vorstellung, wir könnten nichts erreichen, stimmt nicht.

ZEIT: Um die Verwaltungskosten zu drücken, bauen die Banken in den kommenden Jahren kräftig Personal ab. Auch die Commerzbank?

KOHLHAUSSEN: Ja, aber wir setzen vorrangig auf die natürliche Fluktuation der Mitarbeiter. Uns verlassen jedes Jahr sechs bis sieben Prozent der Mitarbeiter. Sie werden nicht ersetzt. Ich weiß, dass unser Börsenkurs vermutlich einen Schub bekommen würde, wenn ich jetzt sagte, wir entlassen 3000 Leute. Das sehen wir aber so nicht.

ZEIT: Einen Schub könnte Ihre Aktie aber gebrauchen. Vor drei Jahren haben Sie die Commerzbank-Aktie "spürbar unterbewertet" genannt. Damals betrug der Kurs 68 Mark, rund 34 Euro. Heute liegt die Aktie fast 6 Euro darunter.

KOHLHAUSSEN: Das ist erst recht zu niedrig. Außerdem kommt ein Aspekt hinzu, den niemand ignorieren kann: Wir haben eine Aktionärsgruppe ...

ZEIT: ... die Cobra ...

KOHLHAUSSEN: ... die um sich und ihre Zusammensetzung unverändert ein Geheimnis macht. Sie kritisiert die Strategie der Commerzbank, sie sucht einen Investor für ihr Aktienpaket, sie hat mehrfach Termine gesetzt, die dann verstrichen sind. Sie hat gelegentlich sogar gesagt, welche Preise man den eigenen Gefolgsleuten zugesagt habe. Die Unsicherheit, die Cobra verbreitet, belastet den Aktienkurs der Bank.

ZEIT: Warum stellen Sie die Männer hinter der Cobra - Klaus-Peter Schneidewind und Clemens Vedder - nicht zur Rede? Herr Vedder schreibt Ihnen ja munter Briefe, wie man liest.

KOHLHAUSSEN: Immer wieder gibt es Gespräche, auch in der vergangenen Woche habe ich mit Herrn Vedder gesprochen.

ZEIT: Worüber?

KOHLHAUSSEN: Das werde ich jetzt nicht ausbreiten.

ZEIT: Rechnen Sie mit einer turbulenten Hauptversammlung im Mai?

KOHLHAUSSEN: Wir werden eine lebhafte Hauptversammlung bekommen. Wir werden die von der Gruppe vorgesehenen zusätzlichen Tagesordnungspunkte behandeln, und wir sind auch bereit, wenn das gewünscht wird, eine Versammlung über zwei Tage zu machen.

ZEIT: Ein Problem dürfte aber die geringe Präsenz von Aktionären auf Ihrer Hauptversammlung sein. Das erhöht das Gewicht der Cobra. Arbeiten Sie daran, die Präsenz zu steigern?

KOHLHAUSSEN: Natürlich. Aber jedes Unternehmen sollte eine hohe Präsenz anstreben. Wir hatten im Vorjahr etwa 57 Prozent.

ZEIT: Was unternehmen Sie?

KOHLHAUSSEN: Wir werben um unsere Aktionäre.

ZEIT: Sie wollen sich auf der Hauptversammlung zum Vorsitzenden des Aufsichtsrates wählen lassen, zum obersten Kontrolleur des Vorstands. So etwas birgt Zündstoff, immerhin kontrollieren Sie dann Projekte, die Sie als Vorstand selbst auf den Weg gebracht haben.

KOHLHAUSSEN: Andererseits nützt es dem aktiven Vorstand, wenn er einen sachkundigen Aufsichtsrat hat.

ZEIT: Dann formulieren wir es anders: Ihr designierter Nachfolger, Klaus-Peter Müller, dürfte schwerlich eine eigene Strategie entwickeln und durchsetzen können, wenn Sie als Übervater im Aufsichtsrat sitzen.

KOHLHAUSSEN: Nein. Wenn Sie von strategischen Weichenstellungen reden, wäre es töricht, einem Nachfolger zu verwehren, manches anders zu machen. Und was einen möglichen Strategiewechsel angeht: Was die vergangenen fünf, sechs Jahre - im gegebenen Umfeld - richtig war, muss nicht zwingend und immer richtig bleiben. Die Zusammenarbeit mit Generali in Italien, die wir aufgebaut haben, ist sehr erfolgreich. Auch die Beziehung zu unseren Bankpartnern in Italien, Frankreich, Spanien und Österreich ist sehr eng. Natürlich muss man alles immer wieder überprüfen. Mein Nachfolger darf damit auch gar kein Problem haben.

ZEIT: In Europa haben Sie auf das Konzept der Wahlverwandtschaften mit Banken und Versicherern gesetzt. Bei Goethes Wahlverwandschaften handelt es sich um Partnertausch, der mit dem Tod eines der Beteiligten endet. Kein gutes Omen für die Commerzbank ...

KOHLHAUSSEN: Deshalb spreche ich lieber von Partnerschaften.