Ikarus in den Alpen

Die stolze Swissair verliert ihre Selbstständigkeit. Die Folgen des 11. September konnte die hoch verschuldete Firmengruppe nicht mehr verkraften

Ein nationales Symbol ist am Ende. Das Unternehmen gehörte zur Schweiz wie der Emmentaler und die Toblerone, nun verliert die kleine, aber feine Swissair nach mehr als 70 Jahren ihre Eigenständigkeit. Die Airline wird in ihrer bisherigen Regionalflugtochter Crossair aufgehen. Die Belegschaft trifft es hart, rund 2500 Arbeitsplätze sollen direkt bei der Fluggesellschaft abgebaut werden. Die Airline ist damit eines der ersten indirekten Opfer der Terroranschläge in den USA.

Doch eine schlimme Kränkung blieb den stolzen Schweizern erspart - Ausländer kommen erst mal nicht zum Zuge. Die Crossair wiederum wird an die beiden einheimischen Großbanken UBS und Credit Suisse verkauft, die darüber hinaus den notwendigen Überbrückungskredit zur Verfügung stellen. Beibehalten wird auch der Name Swissair mit dem bekannten Schweizer Kreuz. Damit soll eine "wettbewerbsfähige, weltweit tätige Schweizer Fluggesellschaft" geschaffen werden, kündigte Sanierer Mario Corti (siehe Kasten) an. Doch trotz aller beschönigenden Worte: der große Traum vom großen Global Player ist ausgeträumt.

Der tiefe Fall der Swissair ist nicht ohne Pikanterie. Vor ziemlich genau einem Jahr sahen die Perspektiven noch ganz anders aus. Philippe Bruggissers Mund umspielte ein Lächeln, das Überlegenheit signalisieren sollte. Dabei schüttelte er leicht den Kopf und erhob den Anschein, dass er bald energisch dazwischenfahren wird. "Was für eine Frage!", schien er ausrufen zu wollen, und als ob sie es ahnten, seufzten seine Untergebenen am Tisch schon einmal.

Also, bitte schön, für die Swissair gebe es nun einmal keine andere Möglichkeit, langfristig zu überleben, erklärte Bruggisser in einer stickigen Suite des Swissotels in Zürich. Die Börsen honorierten ebendiese Allianzen nicht, die seit einigen Jahren im internationalen Luftverkehr in Mode gekommen seien. Das sehe doch jeder, der sich einmal die Mühe mache, die Aktienkurse der Branchengrößen zu beobachten. Für die Swissair, die er 1997 in SAir Group umgetauft hatte, gelte es daher, dauerhafte Werte zu schaffen - und zwar durch Investitionen in die Sanierungsfälle der Branche.

Die Zahl der Zweifler an dieser Strategie war immer schon groß. Am lautesten protestierte aber der damalige Crossair-Chef Moritz Suter. Als sein oberster Aufseher, Bruggisser, die Bilanzpressekonferenz der Regionalfluggesellschaft entgegen seiner Gewohnheiten einmal verpasste, hatte Suter die Lacher auf seiner Seite. Er müsse heute den Verwaltungsratspräsidenten entschuldigen, sagte Suter, aber der sei wahrscheinlich gerade wieder einmal auf Einkaufstour.

Es wäre nicht ganz fair, Bruggisser als den Alleinverantwortlichen für das Swissair-Desaster auszumachen, denn die berüchtigte Hunter-Strategie, mit der sich das Unternehmen in die erste Liga unter den europäischen Fluggesellschaften hochkaufen wollte, war schon eingeleitet, als er 1996 Konzernchef wurde. Damals war gerade das Projekt Alcazar gescheitert, das Zusammengehen von Swissair, Austrian Airlines, KLM und SAS. Doch Bruggisser setzte seine Shoppingtour fort, als schon längst klar sein musste, dass die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel stand. So reihte er eine Beteiligung an die andere und hatte am Schluss eine absurde Sammlung von kleinen, aber allesamt höchst defizitären Fluggesellschaften an die SAir Group gebunden.

Der Anfang vom Ende datiert zurück ins Jahr 1995, als der Schweizer Luftfahrtkonzern mit 49,9 Prozent bei der belgischen Sabena einstieg. Die Sabena hatte in ihrer Geschichte bis dahin erst in einem einzigen Geschäftsjahr einen Gewinne eingeflogen, noch einmal schaffte sie dies dann 1998. Wenn auch die Sabena ihre strukturellen Probleme nicht der Swissair zuschreiben kann, so tat auch das neue Management unter dem jovialen Paul Reutlinger einiges dafür, dass das Unternehmen heute mehr tot als lebendig ist. Sabena expandierte in einem kleinen Markt und wurde zunehmend vom Umsteigeverkehr abhängig. In der Folge sanken die Durchschnittserlöse, doch um die teure Flotte zu finanzieren, musste Umsatz her, und die Airline senkte die Tarife weiter, nur um einen Markt zu generieren.