N E W   E C O N O M Y Spaßverderber von Beruf

Nur eine von zehn Internet-Firmen überlebt. René Griemens tut alles, damit dooyoo dazugehört

Als René Griemens zum ersten Mal die dooyoo-Zentrale betrat, ein Ikea-möbliertes Fabrikloft in Berlin-Friedrichshain, in dem junge Menschen mit bunten Haaren und in weiten Baggy-Pants arbeiteten, machte er einen großen Fehler. "Die Lufthansa hat meine Koffer verschlampt. Sorgst du bitte dafür, dass sie hierher gebracht werden?", fragte der Mann im grauen Anzug den Content-Manager Christian Schulze. "Da dachte ich mir, der passt hier nicht rein", sagt Schulze heute.

Dooyoo wurde im Oktober 1999 gegründet, ein Internet-Portal, das Verbrauchermeinungen zu mehr als 600 000 Produkten, vom Babybrei bis zum High-Tech-Fernseher, sammelt, sortiert, verwaltet und veröffentlicht.

Die Sache mit den Koffern hätte unter normalen Umständen wohl niemanden aufgeregt, aber Griemens kam im Mai vergangenen Jahres nicht als kleines Licht zu dooyoo. Der Mann kam in der Krise und sollte CFO werden. Chief Financial Officer. Ihm eilte voraus: ein Ruf wie Donnerhall. Ein professioneller Manager sei er, gerade erst von McKinsey ausgespuckt, dazu noch ein Banker. In London sei er davor gewesen, bei der Citibank, hatte Großunternehmen beraten.

Das war im Mai des Jahres 2000, als bereits viele Millionen Mark Venture-Capital verbrannt worden waren. Alle waren nervös, wie das Start-up-Kollektiv den Mann aushalten würde. Griemens sollte den bis dato nicht existenten Finanzbereich und das Controlling aufbauen; ein Sparkonzept entwickeln und der chaotischen dooyoo-Familie Strukturen geben. Der Satz, mit dem er sich seinen neuen Kollegen vorstellte? "Ich bin hier, weil ich überredet wurde." Ungeschickt war das. "Sehr ungeschickt. Wie der Elefant im Porzellanladen", sagt er heute, verschränkt die Arme und gräbt die Finger in den Bizeps.

Die dooyoo-Gründer kennt René Griemens seit seiner Kindheit, hatte mit ihnen den Business-Plan erstellt, war dann aber abgesprungen, um sich einen Lebenstraum zu erfüllen: bei McKinsey in Lissabon arbeiten. Ein Jahr später hatten seine alten Freunde ihn überzeugt: Wir brauchen dich und deine Erfahrung, du musst uns helfen. Auch dabei, die zweite Tranche Risikokapital zu bekommen. 40 Millionen Mark sollten das sein.

René Griemens schlug ein, obwohl seine Rolle klar war: Spaßverderber. Nachdem andere Start-ups bereits Mitarbeiter entlassen hatten und Pessimisten die ersten Pleiten voraussagten, wusste jeder: Der Finanzmensch hat den sichersten Job in der New Economy. Denn im Zweifel ist er der Letzte, der geht, wenn er den kaputten Laden abgewickelt hat.

René Griemens sagt, sein stärkstes Bedürfnis sei es, zu verstehen, was andere Menschen antreibt. Seine Eltern sind beide Sozialarbeiter, er selbst hatte viele Jahre das Berufsziel Journalist, engagierte sich als Jugendlicher politisch. Nicht bei der Jungen Union, wie man es erwarten würde von einem, der später bei der Citibank anheuerte, um "große Deals" zu machen, und bei McKinsey davon begeistert war, "seinen Stempel zu hinterlassen". Nein, René Griemens war aktiver Umweltschützer, Kreisvorstand und Landesdelegierter der Grünen in seiner Heimatstadt Köln.

Heute trägt er bestickte Manschettenknöpfe und Fischgräthemden mit eingesticktem Monogramm. Darauf angesprochen zu werden ist ihm peinlich, das kantige, jungenhafte Gesicht wird ein bisschen rot. "Die habe ich mir vor Jahren in Hongkong nähen lassen. Da ist es normal, dass das Monogramm eingestickt wird. Heute würde ich das nicht mehr machen lassen. Aber die Hemden sind noch gut. Warum sollte ich sie nicht mehr tragen?", fragt er und schiebt hinterher, dass er, der das Nachtleben liebt, in den Bars und Clubs Berlins nach Feierabend im dooyoo-T-Shirt erscheint. Peinlich? Ist ihm das mitnichten. "Ich stehe total hinter dem Laden. Ich glaube, wir sind auf einem guten Weg. Noch Ende dieses Jahres werden wir die schwarze Null erreichen. Warum sollte ich nicht mit einem dooyoo-T-Shirt ausgehen?"

Natürlich: "In den ersten Monaten gab es Dinge, die hätten mich als Banker schockiert, wenn ich nicht die Umstände gekannt hätte", gibt Griemens nach und nach zu. Sein Vergleich: "Ein Unternehmen, das in sechs Monaten von null auf Top sechs aller Internet-Unternehmen kommt und Außenbüros in London, Rom, Madrid und Paris gründet, das ist wie eine Fußballmannschaft, die hoch motiviert ist und sehr schnell losläuft. Leider fehlte dooyoo jede Art von Formation."

Erstens hatte das Start-up sehr viel Personal und Geld ins Marketing gesteckt, alleine fünf Millionen Mark in eine spektakuläre Werbekampagne, und kaum daran gedacht, dass, wo Ausgaben sind, auch Einnahmen sein sollten. "Damals hatten wir 15 Leute im Marketing und vielleicht zwei im Verkauf. Heute ist das umgekehrt", sagt Griemens. 20 Prozent des Umsatzes macht dooyoo inzwischen mit der Vermarktung seiner Seite, weitere 30 Prozent sind Beteiligungen aus E-Commerce-Links, und 50 Prozent erwirtschaftet die Marktforschungstochter Skopos.

Zweitens habe er nach einer Woche "festgestellt, dass offensichtlich jeder Geld ausgeben und Rechnungen unterschreiben durfte". Ständig tauchten Abbuchungen auf, von denen niemand etwas wusste. Griemens legte Budgets fest und übergab Einzelnen Verantwortung dafür. Die gesamten Kosten fror er auf ein Fünftel der ursprünglich geplanten Summe ein.

Griemens hatte Glück, denn dooyoo war nie ein Klischee-Start-up, in dem man Business-Class flog, five-star wohnte und Champagner ausschenkte. Auch Dienst-Ferraris hat es nie gegeben. Vier von sechs Gründern fahren Roller, Griemens selbst besitzt kein Auto. "Wenn es anders gewesen wäre, hätte ich den Vorstandsposten auch nicht angenommen", sagt Griemens.

Genug zu tun gab es für ihn trotzdem. Zum Beispiel: Aufgaben verteilen. "Am Anfang hat hier jeder ein bisschen alles gemacht", erzählt Tosson el Noshokaty, Mitarbeiter der ersten Stunde. "Das war schon toll, weil jeder an jedem Schräubchen drehen und Einfluss nehmen konnte. Es war eine einmalige Zeit, die so bestimmt nie mehr wiederkommt. Wir hatten alle das Gefühl, dooyoo, das ist mein Baby." Manchmal aber, das räumt Daphne Rauch ein, die ehemalige Pressesprecherin des Start-ups, sei es dadurch zu Streitereien gekommen, weil "mehrere Leute gleichzeitig aber unterschiedlich an derselben Sache arbeiteten". Inzwischen weiß jeder Mitarbeiter genau, was er wann zu tun hat.

Und René Griemens ist nicht mehr der verhasste Mann im grauen Anzug. Das Eis brach, als er, wie jeder, der bei dooyoo zu null beim Kickern verliert, mit einer Salami auf dem Kopf zu seinem Schreibtisch robbte. Mit dieser Geste hat Griemens Old und New Economy versöhnt, hat gezeigt, dass auch einer, der gelernt hat, wie ein Unternehmen geführt werden muss, an der Spaßgesellschaft New Economy teilhaben kann.

Griemens glaubt ohnehin, dass die Alte Wirtschaft vieles wird lernen wollen von den jungen Leuten, die in so kurzer Zeit die Weltmärkte verändert haben: Die Traditionsunternehmen werden den Stil der Start-ups kopieren, damit ihnen die Arbeit Spaß macht. Die Start-ups dagegen müssen sehr schnell so wirtschaftllich denken wie große Konzerne. Sonst gibt es sie bald nicht mehr. Griemens hat es geschafft, der dooyoo-Familie das zu vermitteln. "Es war höchste Zeit", sagt zum Beispiel el Noshokaty, "er hat uns professionalisiert."

Griemens selbst glaubt sogar an eine neue Form der Zufriedenheit: "Dooyoo hat immer noch eine außergewöhnliche Unternehmenskultur. Und die Leute lernen mehr. Viel Geld in Werbung stecken und schnell wachsen, das kann jeder. Ein Unternehmen so führen, dass es profitabel wird, nicht."

Dieses Ziel hat alles verändert: Es gibt Kernarbeitszeiten, während deren in den Großraumbüros ruhiger und konzentrierter gearbeitet wird als früher, wo alle 20 Minuten eine Spontankonferenz an irgendeinem Schreibtisch einberufen wurde. Der Kicker, der damals den ganzen Tag heiß lief, wird erst nach 19 Uhr in Betrieb genommen, wenn die, die wollen, längst nach Hause gehen. Keine Nachtarbeit mehr, kein Camping im Office. Die Party ist vorbei.

Das war jedem spätestens dann klar, als dooyoo im Februar dieses Jahres 50 und im Oktober weitere 30 Leute entlassen hat. "Das hat mich erwachsen gemacht", sagt Griemens. Zitternd sei er ins Büro gegangen, in Einzelgesprächen haben er und der Vorstandvorsitzende, Felix Frohn-Bernau, denen, die entlassen werden sollten, versucht, das Warum zu erklären. Griemens: "Dabei sind Tränen geflossen." Am schlimmsten sei es gewesen, dass bei der zweiten Entlassungswelle mehrere Mitarbeiter sogar Verständnis dafür gezeigt hätten, dass sie nicht bleiben können, wenn dooyoo überleben soll. Zum Beispiel Daphne Rauch: "Wir wurden gut über die Misere aufgeklärt und wussten, wie es um dooyoo steht. Da musste ich nicht darüber diskutieren, dass eine Pressesprecherin jetzt ziemlich verzichtbar ist."

Imponiert hat ihr auch, dass Griemens selbst der Erste war, der seinen Job zur Disposition gestellt hat. Allein - die Investoren baten ihn zu bleiben. Dass er diesem Wunsch nachgekommen ist, hängt auch mit den Entlassungen zusammen: "Immer wieder habe ich gehört: Dann seht aber zu, dass ihr den Laden auf die Beine bringt. Damit es wenigstens einen Sinn hatte, mich zu entlassen." Deshalb ist Griemens' größter Wunsch weder mehr Geld oder Urlaub noch ein eigenes Büro mit Sekretärin. "Ich wäre verdammt stolz, wenn wir mit dooyoo den Durchbruch schaffen. Die Statistik sagt: In der New Economy schafft es einer von zehn. Allein daran werden wir gemessen."