Es ist ziemlich genau drei Jahre her, da legten Bob Eaton und Jürgen Schrempp die erste Bilanz der frisch vermählten DaimlerChrysler AG vor. Ein operating profit von annähernd 8,6 Milliarden Euro und ein Konzernjahresüberschuss von mehr als 4,8 Millarden Euro konnten sich sehen lassen. Mit der üppigen Dividende von 2,35 Euro je Aktie, so tönten die Fusionsschmiede damals, "setzen wir bewusst neue Maßstäbe". Und die Herren versprachen mehr: "Wir wollen zwei herausragende Unternehmen zu einem globalen Unternehmen zusammenführen - einem Unternehmen, das bis zum Jahr 2001 der erfolgreichste und angesehenste Anbieter von Automobilen, Transportprodukten und Dienstleistungen ist."

Nächsten Dienstag legt Jürgen Schrempp die Bilanz für das Jahr 2001 vor. Das "erfolgreichste" Unternehmen hat einen operating profit von minus 1,3 Milliarden Euro erwirtschaftet, der Konzernüberschuss hat sich in einen Verlust von 0,7 Milliarden Euro verwandelt. Die Aktionäre, die miterleben mussten, wie der Börsenwert des Unternehmens seit day one am 17. November 1998 bis heute um fast 40 Prozent abstürzte (siehe Grafik), sollen sich diesmal mit einer Dividende von einem Euro bescheiden. Währenddessen glänzt die deutsche Konkurrenz mit goldgeränderten Bilanzen: BMW, Volkswagen, Porsche - sie alle fuhren im vergangenen Jahr Rekordgewinne ein.

Die - theoretisch einleuchtende - Schrempp-Idee von der "Welt AG" hat sich bislang nicht ausgezahlt. Im Gegenteil, es rächte sich, dass die Unterhändler der damaligen Daimler-Benz AG bei der Einfädelung der Fusion das Motto "Geschwindigkeit zählt" ganz obenan stellten und nicht allzu genau in die Bücher, Entwicklungslabors und Montagehallen von Chrysler hineinschauten.

Zur Jahreswende 2000/2001 musste Jürgen Schrempp reagieren. Er räumte in der Chrysler-Führungsetage auf, und seine in den Detroiter Vorort Auburn Hills entsandten Sanierer Dieter Zetsche und Wolfgang Bernhard haben seitdem gute Arbeit geleistet: Sie bauten energisch Kapazitäten ab, rangen den Zulieferern Preiszugeständnisse ab und strichen Jobs. Jetzt endlich können die technischen Ressourcen des Gesamtkonzerns genutzt werden. So werten neuerdings Motoren, Getriebe oder Lenksäulen von Mercedes so manches Chrysler- und Jeep-Modell auf

zugleich entlasten sie den Konzernetat durch eingesparte Entwicklungskosten.

Allerdings, so ganz wollten sich die Stuttgarter auch nach dem Desaster bei Chrysler nicht von ihrer Optimismusstrategie abbringen lassen. Im März 2001 stellten sie einen turnaround plan vor, der in exakt definierten "Meilensteinen" nicht nur die Sanierungsfortschritte Chryslers, sondern auch die Beteiligung am defizitären japanischen Autobauer Mitsubishi einkalkulierte. In diesem Szenario wurde zwar mit einem Gewinneinbruch im Jahr 2001 gerechnet, aber schon 2002 sollte wieder an alte Herrlichkeit angeknüpft werden. Im Laufe des Jahres öffnete sich freilich ein weiteres Milliardenloch, weil der Markt für Lastwagen in Amerika zusammenbrach und das Management der Lkw-Tochter Freightliner patzte. Dennoch wollten Schrempps Mannen bis vor kurzem nicht an ihren Meilensteinen rütteln.

Vor wenigen Tagen mussten die Konzernstrategen allerdings eingestehen, dass sie den nächsten Meilenstein meilenweit verfehlen werden: Anstelle eines operating profit zwischen 5,5 und 6,5 Milliarden Euro - ohne Einmaleffekte wie den Verkauf von Unternehmen - wird jetzt für das Jahr 2002 nur noch mit einem etwa halb so hohen Betrag gerechnet.