medien In gemeiner Mission

Ewald Walgenbach hat den schwersten Job, den der Medienkonzern Bertelsmann vergeben kann: Er muss den Buchclub sanieren/Von Götz Hamann

Aus der Ferne sieht Ewald Walgenbach eher glatt und rund aus. Das hat der Vorstand des Bertelsmann Buchclubs mit einem der großen Steine in seinem Garten gemein. Die sechs Brocken Dolomit sind Walgenbachs liebstes Kunstwerk, und er sagt, er gehe oft hinaus, sie zu betrachten. Wenn er mal zu Hause ist.

Der erste Stein ist ein Quader von 70 Zentimeter Kantenlänge, dem nächsten hat der Künstler Klaus Becker die Ecken abgesägt, zweimal widerfuhr es dem dritten. So setzt sich die Reihe fort. Jede Ecke wird zur Fläche, wodurch der sechste Stein ziemlich rund aussieht. Nur wer näher tritt, sieht die fast tausend kleinen Kanten.

Über andere deutsche Manager ist zu lesen, sie seien autoritär, brutal oder egoman oder alles zusammen. Nichts dergleichen über Walgenbach. „Fleißig“ sei er, sagen einige Konkurrenten, und vor allem „unauffällig“. Seine Widersacher bekommen ihn nicht zu fassen. Noch nicht.

Denn seit kurzem hat der Manager einen Job, der ihn der Öffentlichkeit näher bringen wird, im Guten wie im Schlechten. Er hat die schwerste Aufgabe übernommen, die der Medienkonzern Bertelsmann zu vergeben hat. Walgenbach soll die Direct Group sanieren, in der weltweit 20 Buchclubs mit 28 Millionen Mitgliedern und dazu einige Internet-Handelsgeschäfte versammelt sind.

Man hätte ihm auch sagen können, er solle Westfalen mit dem Spaten umgraben. Das wäre leichter gewesen.

Walgenbach, der Mann ohne offensichtliche Eigenheiten, tritt aus seinem Büro, der Kragen offen, das Hemd sieht aus, als habe er einen Ringkampf hinter sich, eine erste Facette des angeblich so glatten Managers. Der 43-Jährige wippt, macht wiegende Schritte. Grinst. Breitet die Arme aus: Wen greift er sich jetzt? Was packt er an? Wer hält so viel Energie aus?

Rastlos ist er in den vergangenen vier Monaten um die Welt gereist, um den mindestens 250 Millionen Euro Verlust nachzuspüren, die in diesem Jahr in der Bilanz der Direct Group stehen werden. London, Amsterdam, New York. Walgenbach, dessen Koffer auch an diesem Tag abflugbereit hinter der Bürotür steht, urteilt: „Die brennendsten Probleme haben wir erst einmal gelöst.“ So sieht Optimismus à la Walgenbach aus, der eigentlich sagen müsste, noch schlimmer werde es vorläufig nicht, aber besser so bald auch nicht. Vor allem angesichts der jüngsten Nachrichten aus Deutschland. „Mehr als ein Drittel setzt der Club im Weihnachtsgeschäft um. Bis zur vorigen Wochen lagen wir gut fünf Prozent unter Vorjahr“, berichtet er.

Der deutsche Club mit vier Millionen Mitgliedern ist ohnehin das größte Sorgenkind und wartet seit den achtziger Jahren vergebens auf eine Sanierung. Mitglieder zu werben, ihnen einen kleinen Rabatt auf Bücher zu gewähren und sie dafür zu verpflichten, regelmäßig zu kaufen – dieses Konzept funktionierte in der Nachkriegszeit, als der Club auf dem Land und in Kleinstädten das Tor zur literarischen Welt war. In den Achtzigern war es überholt. Nach dem Mauerfall täuschten neue ostdeutsche Mitglieder über die konzeptionelle Schwäche hinweg, bis sie Mitte der neunziger Jahre wieder absprangen.

Eine Reform blieb dennoch aus, weil der damalige Club-Vorstand Frank Wössner wusste, dass er als Bruder des Bertelsmann-Vorstandschefs Mark Wössner unantastbar sein würde bis zur Rente. Sein Nachfolger Klaus Eierhoff investierte dreistellige Millionenbeträge ins Internet und in ein schlecht funktionierendes Computersystem namens CCIT, das Walgenbach gegenüber der Financial Times mit den Worten beschrieb: „Mein Gefühl sagt mir, dass CCIT einige Verantwortung für die Probleme trägt, die wir derzeit haben.“

Inzwischen meidet Walgenbach offene Kritik an seinen Vorgängern. Es liegt ihm nicht, besserwisserisch zurückzuschauen, also rutscht er ein bisschen auf dem Sessel herum, als sei nicht nur die Frage nach Vergangenem, sondern auch das Möbelstück unbequem, und sagt, letztlich habe der Buchclub eben nicht genug „unter die Leute gebracht“. Dann stutzt er kurz, schiebt „verkauft“ hinterher. Ein Manager, der Ausdrücke wie „Absatz steigern“ zwar kennt, aber auch eine andere Sprache spricht. Unprätentiös. Manchmal flapsig.

Sein Dialekt lässt harte Urteile ein bisschen milder klingen

Dazu sein leichter Dialekt, der bei „irren“ aus „rr“ ein „rchch“ macht und dessen Melodie irgendwo zwischen Rheinland und Hessen geprägt wurde. So gelingt es Walgenbach, auch harte Urteile ein bisschen milder klingen zu lassen. Wenn er etwa über die Läden des deutschen Buchclubs sagt: „Sind sie sexy? Leider zu wenige. Man kann es ja sehen.“ Er fühlt sich im Recht und vor allem nicht allein. „Wenn mir jeder sagt, den ich treffe, nicht Intellektuelle, sondern ganz normale Leute: Habt ihr aber komische Läden?, dann kann das nicht richtig sein. Daran werden wir arbeiten müssen.“ Dann schürzt er die Lippen, so als schmecke er dem Gesagten wie einem Wein hinterher, und erzählt, dass er schon begonnen hat, dem Club peu à peu ein anderes Aussehen zu verpassen. Als Teil eins seines Sanierungskonzepts.

Was fürs Auge brauchen die Kunden. Was fürs Auge braucht auch Walgenbach, um sich wirklich auf den Club einzulassen. Wer jahrelang im Fernsehgeschäft war, wer so oft ins Kino geht, die Bildsprache des Films Road to Perdition von Regisseur Sam Mendes genießt, seinem Sohn zuliebe den Agentenfilm Triple X von Rob Cohen anschaut und hinterher trotz rasender Bildschnitte noch wohlauf ist, der ist ein visuell geprägter und optisch anspruchsvoller Mensch. Seit zehn Jahren hängt ein Bild von A. R. Penck in seinem Büro, sein Privathaus schmückt er mit einer riesigen Fotoarbeit von Arno Fischer. So jemand muss die deutschen Club-Filialen als Erlebnisbrachland empfinden.

Sein Berufsweg lässt auf dem Papier nicht erkennen, warum er ausgerechnet zu diesem Job gekommen ist, erst wenn Walgenbach ihn kommentiert, wird daraus eine schlüssige Geschichte. Genetik und Biochemie hat er studiert, dann in der Züchtungsforschung „aus preußischem Pflichtgefühl“ promoviert. 1986 wechselte er für sechs Jahre zur Boston Consulting Group, wurde Unternehmensberater, „um Wirtschaft zu lernen“, bevor er noch einmal in die Chemie ging, als Geschäftsführer von Boehringer Ingelheim. Doch 1994 fing er kurzentschlossen bei Bertelsmann an. „Sie müssen sich vorstellen, man produziert vielerlei Pulver.“ Mal gelbes. Mal braunes. „Bei Medien ist das ganz anders. Lebendiger. Aufregender.“ Der Chemiker stürzte sich ins Fernsehgeschäft. „Ich meine, was ist ein Leben ohne Arbeit? Wenn wir keine hätten, also morgen etwa, dann würden wir uns wahrscheinlich eine suchen.“ Mit dieser Einstellung schuftete er in Hamburg und von 1997 an fünf Jahre lang in Luxemburg, wo er im Schatten seines Chefs Didier Bellens Europas größten TV-Konzern, die RTL Group, aufbaute. Aus Spaß am Fernsehen.

Er denkt in Bildern – und ist trotzdem ein Zahlenmensch

So wurde aus Walgenbach ein Mann, der in Bildern denkt, einer, der sich von einem Eindruck gefangen nehmen und mitreißen lässt, aber in dem trotzdem der sorgsame, fast pedantische Zahlenmensch steckt, der sich der Kraft von Soll und Haben nicht entziehen kann.

Diese Vielseitigkeit hat Walgenbach gerettet, als im Sommer das große Beben über die Gütersloher Konzernzentrale hereinbrach.

Im Februar hatte ihn der damalige Vorstandschef Thomas Middelhoff aus Luxemburg abgezogen und zum Chief Operating Officer (COO) gemacht, was zu gut Deutsch heißt, dass Walgenbach die Detailarbeit erledigen sollte, wenn der Chef eine Idee hatte. Also saß er im Flugzeug. Stritt in Konferenzräumen. Gab ein paar Interviews. Hielt sich aber sonst an die Rolle des zweiten Mannes, der zusehen musste, wie Middelhoff das Vertrauen der Gründerfamilie verlor und am Ende gehen musste. Mit ihm leerte sich so manches Büro in Gütersloh, doch Walgenbach blieb und bekam seine Bewährungsprobe: die Buchclubs.

Er ist nun nicht mehr zweiter Mann, sondern verantwortlich für einen Umsatz von mehr als drei Milliarden Euro. Und das in einem Konzern, dessen „Philosophie“ er schätzt, weil er sich dort „als Unternehmer fühlen“ könne. Die Folge dieser Freiheit ist, dass Walgenbach den Buchclub wirklich sanieren muss, wenn seine Karriere weitergehen soll wie bisher. Also braucht er dringend Leute um sich, die seine Sicht der Dinge teilen. „Vier Monate bin ich da. Da müssen Sie sich ein Bild machen. Fair zu den Leuten sein. Dann müssen Sie schauen: Was sind die Alternativen?“ Walgenbach entschied und entließ in der vergangenen Woche den Geschäftsführer. „Es ging nicht anders.“

Da ist sie für einen Moment, diese Härte, ohne die Walgenbach es nie von seinem Heimatdorf Asbach im Westerwald bis in die Vorstandsetage von Bertelsmann geschafft hätte. Eine Härte, wie die eines Steins, mag er auch noch so viele Facetten haben oder aus der Ferne noch so rund aussehen.

Walgenbach will einen Geschäftsführer, dem es nicht egal ist, ob er Bücher oder Wurst verkauft. Der den Club nicht bloß als „Systemgeschäft“ betrachtet. Dieses Wort missfällt ihm offenbar besonders. Die Lippen werden spitz, der ganze Körper versucht dem Gesagten in die Tiefen des Sessels zu entfliehen. Also schiebt Walgenbach ein paar besser schmeckende Wörter hinterher und sucht sich etwas zum Schwärmen: „In Spanien wird der Club ganz anders wahrgenommen. Der spanische König ist Mitglied und identifiziert sich damit, weil die tolle Bücher haben. Sonderausgaben. Selbst verlegte Sachen. Künstlerisch wertvoll. Carlos Saura. Günter Grass.“ Im Stakkato beschreibt Walgenbach damit, wohin er auch den deutschen Club bringen will. Das wäre Sanierungskonzept, Teil zwei. Es wird Jahre dauern.