Die Frage ging an Alan Mulally, den Chef des zivilen Flugzeuggeschäfts bei Boeing. Ob er denn wisse, was die Entwicklung einer neuen Maschine koste, wollte ein Journalist auf der Konferenz wissen. Damit auch alle Teilnehmer die Frage richtig verstehen konnten, wiederholte Mulally sie sicherheitshalber noch einmal. Dann antwortete er mit "Ja" und machte eine lange Pause. Die ersten Lacher setzten wie erwünscht ein, und der Mann konnte aus einer Pose der Überlegenheit in aller Ruhe und vor allem sehr beiläufig erklären, dass die genaue Summe natürlich vertraulich sei und er deswegen nicht mehr als "Ja" sagen könne.

Genauso beiläufig hatte Mulally wenige Minuten zuvor das ehrgeizigste Entwicklungsprogramm des amerikanischen Flugzeugherstellers Boeing der vergangenen Jahrzehnte in der Schublade verschwinden lassen. Boeing verabschiedete sich nach zwei Jahren voller Werbebroschüren, Marktstudien und Power-Point-Präsentationen von der Vision eines Flugzeugs, das durch sein futuristisches Design viel schneller, aber genauso effizient fliegen sollte wie herkömmliche Jets. Der Sonic Cruiser sollte Airbus mit dem riesigen A380 (550 Sitze) das Fürchten lehren und die am besten zahlenden Passagiere klauen, die dem normalen Volk über dem Atlantik schnell mal eine gute Stunde abnehmen und nur noch von der Concorde überholt würden.

Statt Vision ist der Sonic Cruiser für Boeing zu einem ziemlich einzigartigen Desaster geworden und zu einem Symbol der Orientierungslosigkeit, die den einst mit Abstand größten und erfolgreichsten Flugzeugbauer der Welt ganz offensichtlich befallen hat. Der Prestige-Jet ist nämlich nur das vorläufig letzte in einer Reihe von Projekten, die Boeing erst angekündigt und dann doch wieder fallen gelassen hat, darunter zwei größere Versionen des Jumbo-Jets 747. In der Branche schütteln viele bei so viel Unentschlossenheit den Kopf, viele Boeing-Kunden sind zum einzigen verbliebenen Konkurrenten Airbus übergelaufen, der eine andere, aber immerhin konsequente Strategie verfolgt.

Der grundsätzliche Vorwurf, mit dem sich Boeing zurzeit auseinander setzen muss, ist, dass das Unternehmen viel zu lange zu wenig in neue Produkte investiert hat und sich in wesentlichen Bereichen vom europäischen Rivalen Airbus den Rang hat ablaufen lassen, ohne sich groß dagegen zu wehren. Die Produktpalette der Amerikaner umfasst derzeit sechs Modelle mit einer jeweiligen Kapazität zwischen 100 und 400 Passagieren.

Von den fünf Baureihen ist nur eine – die Boeing 777 – im Laufe der neunziger Jahre entwickelt worden, die aktuelle 737 Next Generation basiert auf einem Konzept von Anfang der sechziger Jahre. Dieses wurde aber seither immer wieder stark modernisiert und hat sich auch in der aktuellen Version als Verkaufsschlager erwiesen. Alle anderen Maschinen haben ihre beste Zeit hinter sich. Die Boeing 757 und 767 für Mittel- und Langstrecken fliegen seit gut 20 Jahren ohne gravierende Veränderungen, die 747, gemeinhin als "Jumbo" bekannt, hat ihre bislang letzte große Modernisierung 1989 erfahren. In der gleichen Zeit hat Airbus es geschafft, vier verschiedene Versionen der A320-Serie, zwei A330-Modelle und vier A340-Varianten auf den Markt zu bringen. Und die Entwicklungsarbeiten für den Airbus A380 laufen auf vollen Touren.

Die mangelnde Investitionsbereitschaft in Seattle beziehungsweise Chicago, wohin die Boeing-Hauptverwaltung vor nicht ganz eineinhalb Jahren verlegt wurde, hat direkte Auswirkungen auf die Auftragslage. Von der 747 verkaufte Boeing im vergangenen Jahr 17 Stück, davon zehn noch kurz vor Jahreswechsel an China Airlines. Die Fluggesellschaften bestellten acht 767, aber überhaupt keine 757 mehr. Der Auftragsbestand beläuft sich noch auf 52, 39 respektive 28 Jets – mit viel gutem Willen sind das zwei Jahresproduktionen. Dabei hängt Boeing nach wie vor von keinem anderen Bereich so stark ab wie vom zivilen Flugzeugbau. Im dritten Quartal 2002 brachte die Commercial Airplane Group fast die Hälfte des Gesamtumsatzes (6,1 von 12,6 Milliarden Dollar) und fast den gesamten operativen Gewinn (518 von 562 Millionen Dollar). "Man könnte 2002 bei Boeing als Pause ansehen oder als Muster für die Zukunft", sagt der Unternehmensberater und ausgewiesene Branchenexperte Richard Aboulafia. "Das Letztere wäre ein bisschen beunruhigend."

Sein Geld hat der Konzern, der seit der Übernahme von Rockwell und McDonnell Douglas 1996 und 1997 sich vor allem auf der militärischen und der Raumfahrtseite wesentlich verstärkt hat, lieber anderswo ausgegeben. Anstatt gut 80 Prozent, wie vor einigen Jahren, macht Boeing nur noch gut die Hälfte seines Umsatzes mit Passagiermaschinen. Und wenn für das zivile Geschäft etwas übrig war, dann kaufte Konzernchef Phil Condit den Flugkartenspezialisten Jeppesen, um mit ihm gemeinsam die Flugsicherung zu modernisieren. Oder Boeing baute die Einheit Connexion by Boeing auf, die über einen Breitband-Zugang Internet und Live-Fernsehen im Flugzeug ermöglichen soll. Die Lufthansa hat in der vergangenen Woche den ersten mit den neuen Antennen ausgerüsteten Jet in den Linieneinsatz geschickt. Ab Mitte 2004 soll das System dann Standard werden in der Langstreckenflotte, falls die derzeit laufenden Tests erfolgreich sind.

Boeing begann, sich immer mehr als Rundumdienstleister in Sachen Luftfahrt zu begreifen. Konzernchef Phil Condit und seine Leute aus dem engeren Führungskreis zogen in einem vor allem symbolischen Schritt vom ruhigen Seattle an der Westküste ins geschäftige Chicago im Nordosten der USA, um fortan an einem Ort zu residieren, der zu allen Produktions- und Entwicklungszentren des Konzerns einen gehörigen Abstand lässt und nur ja nicht den Eindruck erweckt, es gäbe für einzelne Abteilungen irgendwelche Präferenzen. Dass man bei aller Diversifizierung auch noch Flugzeuge bauen sollte, schien im Konzern fast in Vergessenheit geraten zu sein. "Das ist Teil der neuen Firma Boeing", glaubt aber Aboulafia. "Es geht darum, Werte für die Anteilseigner und Renditen zu schaffen, nicht um Marktführerschaft."