Aus dem Archiv: Momente der Entscheidung Neues vom "roten Mohn"

Wie Bertelsmann vom Familienbetrieb zum Weltkonzern aufstieg

Gütersloh im Jahr 2003: Reinhard Mohn, der 81-jährige Patriarch, ändert sein Vermächtnis. Seine Ehefrau Liz und die Kinder bekommen das Sagen bei Bertelsmann – und angestellte Manager eins auf die Hörner. Genauer gesagt: drei. In einem Buch, einem Sonderdruck und einem harschen Zeitungsbeitrag schimpft Mohn auf ihre Eitelkeit. Treffen will er vor allem Exchef Thomas Middelhoff, doch getroffen fühlt sich eine ganze Managergeneration. Aufsichtsratschef Gerd Schulte-Hillen entscheidet sich zum Unerhörten und erteilt Mohn im den Ratschlag, „seine Ideen weiter auszudifferenzieren“; die Manager seien „irritiert“.

Ein erfolgreicher Kapitalist hat umgedacht – na und? Tatsächlich rüttelt Mohn am eigenhändig gegossenen Fundament seines Weltkonzerns. Stets wollte er ein besonderes Verhältnis zu den Mitarbeitern schaffen und für Kontinuität sorgen.

Gütersloh im Jahr 1951: Reinhard Mohn, der 30-jährige Mann an der Firmenspitze, schläft schlecht, wie er sagt. Seine ersten Unternehmerjahre sind ein verbissener Kampf mit den Behörden, den Banken, der Branche. Der Buchmarkt in der Bundesrepublik wird neu aufgeteilt, und Mohn will ein möglichst großes Stück vom Kuchen. Deshalb hat Vertriebsleiter Fritz Wixforth den Lesering entwickelt, der einmal Buchclub heißen wird. Bundesweit werben die Vertreter um Mitglieder; sie sind aggressiv und wenden mitunter üble Tricks an. Die etablierten Buchverleger verachten den Billiganbieter aus dem Westfälischen. Noch 30 Jahre später wird Bertelsmann unter dem Image der wadenbeißerischen Firma vom Lande leiden. Aktuell hat Mohn ein anderes Problem: Dem schnell wachsenden Mittelstandsbetrieb droht das Geld auszugehen. Mit immer höheren Auflagen muss das Unternehmen in Vorleistung gehen, doch die Banken wollen die Expansion im Turbotempo nicht finanzieren. Und vom Gewinn der Vorjahre ist wenig übrig, weil der Staat fast 90 Prozent Steuern kassiert. Mohn muss die Werbung streichen. Aber eines will er keinesfalls: zuschauen, wie sich Konkurrenten des Marktes bemächtigen.

Einen solchen Härtetest hatten fast alle dynamischen Unternehmer der Nachkriegszeit zu bestehen, von Neckermann über Grundig bis Borgward. Mohn gab die originellste Antwort: Er verschenkte den Gewinn der elterlichen Firma an die Mitarbeiter. Wie er nur könne, empörten sich Wirtschaftsführer der jungen Republik. Sie beschimpften den Kollegen aus der Provinz als „roten Mohn“. Das war falsch, weil Reinhard Mohn ungefähr so rot ist wie die mondlose Nacht. Und es war dumm, wie Mohn sagt, weil „die anderen das schlechtere Geschäft gemacht haben“.

„Damals waren wir nicht wählerisch“, sagt Reinhard Mohn

In der Not hatte er mit seinen Mitarbeitern eine „langfristig gewinnträchtige Maßnahme“ ausbaldowert. Während die Firma immense Gewinnsteuern zu zahlen hatte, mussten die Mitarbeiter eigene Anteile nur minimal versteuern. Sie erhielten also den Profit – und gaben ihn Bertelsmann zurück als Darlehen für läppische zwei Prozent Zinsen im Jahr. Erst im Pensionsalter durften sie ihr Kapital abziehen. 1955 hatte jeder Mitarbeiter durchschnittlich 12000 Mark angesammelt. Und Bertelsmann war nicht mehr zu stoppen.

Der junge Reinhard Mohn war Offizier in Rommels Afrika-Korps gewesen – und dann Kriegsgefangener im amerikanischen Bundesstaat Kansas. Schon in der Wüste hatte er gelernt, dass Menschen mehr leisten, wenn sie nicht herumkommandiert, sondern motiviert werden. Wettbewerb und eigenverantwortliches Handeln – diese Prinzipien aus der neuen Welt leuchteten ihm ein.

Eigentlich hatte Mohn Ingenieur werden sollen. Doch die Universitäten in der Heimat waren geschlossen, und sein Vater, der im Zweiten Weltkrieg deutsche Soldaten mit kriegsbegeisternden Schriften en masse beliefert hatte, konnte Bertelsmann unter den Alliierten nicht mehr führen. Also übernahm Reinhard. „Damals waren wir nicht wählerisch“, sagt er heute dazu.