Wie wird sich Marie Grundig im Winter des Jahres 1930 entscheiden, stimmt sie zu, oder lehnt sie ab? Schon eine Woche lang quält sie sich mit einem Mietvertrag herum, den Sohn Max ihr vorgelegt hat. In der Fürther Sternstraße, schräg gegenüber dem Weißwarengeschäft der Eltern Ludwig Erhards, will der Sohn den "Radio-Vertrieb Fürth, Grundig & Wurzer, Handel mit Radiogeräten" eröffnen. Bleibt nur diese Kleinigkeit: Der Vermieter verlangt von dem 22-Jährigen, dass die Mutter doch bitte unterschreiben möge – der Sicherheit wegen. Marie Grundig ist höchst skeptisch, gleichwohl stimmt sie zu. Am 15. November 1930 geht Max zum Amtsgericht und meldet seine Firma an, die in Glanzzeiten fast 40000 Menschen Arbeit geben und dann einen langen Niedergang erleben wird.

Der 14. April 2003 markiert den Tiefpunkt. Die einst so stolze Grundig AG meldet Insolvenz an. Die Konkurrenz lauert. Insbesondere an dem Namen sollen Wettbewerber interessiert sein.

Doch zurück zu den Anfängen: Schon 1938 verbucht Max Grundig die erste Umsatzmillion. Während des Krieges baut er Trafos für die Wehrmacht, unter anderem mit Hilfe von 150 ukrainischen Zwangsarbeitern. Weil er die aber gut behandelt haben soll, erlauben ihm die Alliierten nach dem Krieg schnell den Neustart. In kürzester Zeit floriert sein Reparaturbetrieb für Radios bereits wieder, doch Grundig treibt nur ein Gedanke um: Wie kann ich Radios bauen, wenn die Alliierten den Kauf streng an Bezugsscheine gekoppelt haben? Seine Antwort heißt Heinzelmann, ein Radio-Baukasten, der als Spielzeug gilt und deshalb ohne Auflagen verkauft werden darf. Schon Ende 1946 kommt der Kasten auf den Markt. Ein kleines deutsches Wirtschaftswunder kann beginnen.

Mit Neckermann reisen die Deutschen in den fünfziger Jahren hinaus in die Welt, Versandhauskönig Otto weckt Kaufwünsche, und Max Grundig lässt das Volk hören und sehen. Die Firma transportiert das Wir-sind-wieder-wer-Gefühl. "Deutschland ist Weltmeister!", schreit Fußball-Kommentator Herbert Zimmermann 1954 im Berner Wankdorfstadion ins Radiomikrofon. Tausende Deutsche erleben das bereits live am Fernseher mit, schließlich schafft es Grundig in diesem Jahr erstmals, ein TV-Gerät für unter 1000 Mark anzubieten. Die Marke gehört zur deutschen Familie, und Gründer Max Grundig weiß, was die Kunden in ihren Wohnzimmern wollen. Radios, Fernseher, hinzu kommen Tonbandgeräte, später Stereoanlagen, alles in bester deutscher Qualität und bevorzugt in Nussbaum oder Eichefurnier. "Grundigs Erfolg ist der Erfolg der Bundesrepublik und ihrer Menschen", wird Grundig-Spezi Franz Josef Strauß später sagen.

"Freude am Werk, an der Neuschöpfung" sei eine wichtige Triebfeder des Unternehmers, schrieb der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter 1911. Siehe Max Grundig: Spätabends sitzt er zu Hause, testet Geräte, bewertet Designentwürfe. Wenn es sein muss, korrigiert er die Position des Einschaltknopfes. Am nächsten Tag gibt er dann die Befehle an seine Entwicklungs-Ingenieure. Immer lodert es in ihm, den "Siegerwillen", wie es Schumpeter nennt, hat Grundig verinnerlicht.

"Ich habe von früh bis Abend Hunger gehabt", hat Max Grundig einmal über seine Kinder- und Jugendzeit gesagt. Als Vater Emil, von Beruf Lagerverwalter, stirbt, ist der Sohn gerade zwölf und muss die Familie miternähren. Noch einmal Schumpeter über den typischen Entrepreneur: "Er ist Emporkömmling und traditionslos, daher oft unsicher, anpassend, ängstlich, alles andere als ein Führer – außerhalb seines Bureaus." Grundigs Kapital ist seine Faszination für Antennendraht und Transistoren, für Schrauben, Löten, Tüfteln. Charismatischer Glanz wird ihm ein Leben lang fehlen. Da kann er noch so viel Luxus um sich herum bauen – auf Partys und in Interviews wirkt er oft deplatziert und etwas ungehobelt.

In seinem Betrieb verkörpert er indes "unternehmerische Führung" (Schumpeter). Gegen seine Ideen lässt die "fränkische Eiche" nichts gelten. Er ist oft brüsk und gibt in seinen späten Jahren zu, "ein bisschen Choleriker" zu sein: "Wenn mir dauernd einer reinredet, ist der größte Krach da." Er sei halt Franke. In der Tat ist Grundigs Heimat für ihren sturen Unternehmergeist bekannt: Grete Schickedanz baut dort zusammen mit ihrem Mann Gustav den Versandhandel Quelle auf, in Nürnberg gründet Theo Schöller 1937 eine kleine Eisfirma. Quelle wird später an Karstadt gehen, Schöller an Nestle – und was wird aus Grundig?

In den wirtschaftlich schwierigen Siebzigern ebbt die Konsumfreude der Deutschen ab. Mit neuen Ideen gelingt es Grundig zunächst, den Trend zu stoppen. Doch der Patriarch, mittlerweile an der Spitze einer Stiftung, der die Firma gehört, kann nicht loslassen. Er verschleißt eine Führungskraft nach der anderen. Karl Heinz Griesmeier geht 1975 verärgert zu Krauss-Maffei, Kurt W. Hackel hält sich 1981 gerade ein Jahr im Amt des Vorstandsvorsitzenden. Nachfolger? Davon will der große Max Grundig nichts wissen; wem Ambitionen nachgesagt werden, der ist geliefert. "Er schafft rastlos, weil er nicht anders kann, er lebt nicht dazu, um sich des Erworbenen genießend zu erfreuen", schrieb Joseph Schumpeter über Leute wie Max Grundig – und ahnt vielleicht nicht, vor welche Probleme sie ihre Firma damit stellen können.

Anfang der 1980er Jahre ist Grundig angezählt, die asiatische Billigkonkurrenz rollt den Weltmarkt auf. Das Zitat "Scheiß Japaner!" wird Grundig in Witzen zugeschrieben. In jedem Fall gibt es die Stimmung in Nürnberg wieder.

Der große Unternehmer, bereits von Krankheit geschwächt, verliert seinen Instinkt. Seine schwerste Niederlage kommt mit den Videorekordern. Grundigs teuer entwickeltes System Video 2000 ist ein Glanzstück deutscher Ingenieurskunst, aber viel zu teuer, viel zu spät am Markt. Und für den Standard gibt es nur wenige Filme. Sony und Co. aus Japan machen es besser. Sie bringen billige Rekorder auf den Markt und sorgen für eine Flut von Filmkassetten. Am Ende bleibt Max Grundig zusammen mit dem niederländischen Philips-Konzern auf seinen Entwicklungskosten sitzen. Aber aufgeben will er nicht.

Max Grundig will die europäischen Truppen sammeln, um einer asiatischen Übermacht beizukommen, die hohe Stückzahlen produziert und von günstigeren Produktionskosten profitiert. Seine Vision trägt den Namen EU-RO und soll Grundigs letztes Aufbäumen sein. Denn seine Idee, einen schlagkräftigen Verbund mit Unternehmen wie ITT und Telefunken zu bilden, wird von der Konkurrenz verworfen. Auch die Chefs von Bosch wollen nicht und bieten Grundig statt dessen Blaupunkt zum Kauf an. Da platzt Max der Kragen: "Ich soll ihnen ihre stinkende Leiche aus dem Keller holen, während sie daneben stehen und sich die Nase zuhalten?"

1983 ist es an der Zeit, das Lebenswerk zu bilanzieren. Als Grundig 75 Jahre alt wird, lädt er 250 Gäste in sein Hotel Forsthaus nach Fürth ein. Er sagt: "Bis heute wurden in den Grundig-Werken 27 Millionen Rundfunkempfänger, 11 Millionen Schwarzweiß-Fernseher, 12 Millionen Farbfernseher, 16 Millionen Tonbandgeräte, zwei Millionen Videorecorder hergestellt. 40 Milliarden Mark Umsatz wurden geschaffen und 11 Milliarden Mark Löhne, 4,4 Milliarden Mark Sozialversicherung bezahlt und 1,7 Milliarden Mark investiert." Das ist der Abschied. 1984 übernimmt der niederländische Elektronikkonzern Philips das Kommando. Max Grundig gelingt ein letzter Verhandlungscoup, der das Unternehmen aber belasten wird: 20 Jahre lang muss Philips eine garantierte Dividende von rund 50 Millionen Mark ausschütten. Nach Grundigs Tod am 12. Dezember 1989 kassiert seine dritte und letzte Ehefrau Chantal ab. Sie denkt nicht daran, in schwierigen Zeiten in die Firma zu investieren, was ihr vom Betriebsrat den Namen "Die eiskalte Witwe" einbringt.

Ausgerechnet Führungschaos und fehlender Unternehmergeist richten die Firma zugrunde. Was Grundig groß machte? Massenprodukte mit guter Qualität zu günstigen Preisen. Was Grundig kaputt macht? Die Unfähigkeit, zu erkennen, dass dieses Erfolgsmodell überholt ist. Warnungen gab es genug: Saba, Nordmende, Telefunken – sie alle verschwanden vom Markt oder verloren ihre Eigenständigkeit. Der fränkische Nachbar Loewe dagegen erkennt, dass ein Überleben nur in der Nische möglich sein wird, Exlusivität heißt fortan das Motto, edles Design, die Marke wird auf nobel getrimmt.

Grundig macht weiter wie gehabt. Die Marke steht nach wie vor für das, was schon den Gründer ausmachte: solide deutsche Wertarbeit. Das Dilemma: Das Unternehmen ist zu groß, um sich in eine Nische zurückziehen zu können, aber zu klein, um gegen Riesen wie die japanische Matsushita oder den französischen Thomson-Konzern bestehen zu können.

Das Ende folgt logisch. Philips zieht sich 1996 aus Grundig zurück, 1,5 Milliarden Mark wollen die Niederländer verloren haben. Jetzt schlägt die Stunde der Politik, die einen Konzern retten will, der bereits gezeichnet ist von dauernden Sanierungen. Ein Konsortium, das der bayerische Finanzminister Otto Wiesheu arrangiert, verhindert die Zerschlagung, die britische Investoren geplant hatten. Anton Kathrein, ein Nürnberger Antennenbauer, steigt zunächst mit 25 Prozent ein, stockt dann nach und nach bis 89 Prozent auf. Ruhe kehrt nicht ein. Sieben Vorstände sind allein in den vergangenen elf Jahren verschlissen worden, in Deutschland beschäftigt Grundig nur noch 1800 Mitarbeiter.

2001 brennt es wieder lichterloh in Nürnberg. Der Freistaat unterzeichnet eine Ausfallbürgschaft über 45 Millionen Euro, um Grundig im Geschäft zu halten, bis neue Investoren gefunden sind. Doch Gespräche mit dem taiwanischen Unternehmen Sampo und der türkischen Firma Beko scheitern zunächst. Erst als Grundig Insolvenz anmeldet und dadurch nicht länger von Pensionsverpflichtungen über 200 Millionen Euro belastet wird, bekräftigt Beko vergangene Woche in Istanbul: Wir sind wieder zu Gesprächen bereit.