Die Geschichte beginnt mit einem Festessen, 198 Overhead-Folien und einer Bibel. Damit wurde im Januar 1988 in Cannes der Weg für eine der meistuntersuchten Erfolgsgeschichten Europas geebnet – und der Grundstein für ein grandioses Scheitern gelegt. An jenem Wochenende trafen sich im Saal Galuchat des Luxushotels Martinez 250 Topmanager aus aller Welt, um sich zu beschnuppern. Zwei mehr als hundert Jahre alte Elektrokonzerne – die schwedische Asea und ihr Schweizer Rivale Brown Boveri & Cie (BBC) – hatten wenige Wochen zuvor beschlossen, sich zu vereinigen. Nun sollte ihre gemeinsame Führungsriege der Welt beweisen, dass gelingt, wofür der Zusammenschluss allgemein gehalten wurde – den ersten großen Versuch in Europa, sich durch eine Fusion für ein damals bereits heraufziehendes Phänomen zu wappnen: die Globalisierung.

"Als ich in den riesigen Festsaal trat, kam ich mir vor wie bei einer Hochzeit, wo die Familie des Bräutigams auf der einen Seite sitzt und die der Braut auf der anderen", erinnert sich Eric Drewery, damals Asea-Chef Großbritannien. "Links standen meine Kollegen, rechts ein Haufen Fremder." Dass daraus am Ende des dreitägigen Treffens eine wenn nicht zusammengeschweißte, so doch zumindest enger zusammengerückte Truppe entstanden war, lag weniger an der Tischordnung, die zum Diner je einen Asea-Mann neben einen BBC-Vertreter zwang. Wichtiger war eine Person, der es gelang, alle für sich und sein Ziel zu begeistern: Percy Barnevik, bis dahin Chef von Asea und nun Chef von Asea Brown Boveri – kurz ABB.

Man kann sich seinem Charisma kaum entziehen, sagen alle, die einmal mit dem fast zwei Meter großen Schweden zusammengearbeitet haben. Nicht weil Barnevik besonders laut würde, sondern weil er entschlossen auftritt, weil er schnell denkt und, ohne zu zögern, entscheidet, weil er rhetorisch begabt ist und sein Gegenüber oft mit Argumenten überschüttet. In Cannes redet Barnevik mehrere Stunden, seziert auf 198 Folien die Gründe und das Konzept für die Fusion und erklärt seinen Zuhörern, warum sie mit ihren kombinierten Kräften als Hersteller von Kraftwerken, Elektromotoren, Industrierobotern und vielen anderen Errungenschaften der Elektrotechnik zur Weltspitze gehören. Barnevik pflanzt den Managern erfolgreich einen neuen Glauben ein – und drückt ihnen eine so genannte policy bible in die Hand. Darin sind Leitsätze der neuen Gemeinschaft niedergelegt. Etwa: Bei der Besetzung neuer Posten sind immer mehrere Kandidaten unterschiedlicher Nationalität zu prüfen. Am Ende der drei Tage verlassen die Manager das Hotel voller Enthusiasmus – und mit dem Auftrag im Gepäck, die "Cannes-Bibel" in alle Sprachen zu übersetzen und ihre Botschaft innerhalb von 60 Tagen an 30000 Mitglieder der nächsten Führungsebene weiterzugeben.

Dass ABB in den neunziger Jahren als "beliebteste Fallstudie der Welt" gerühmt wurde, an der der Manager-Nachwuchs in Eliteschulen wie Harvard oder der französischen Insead studierte, wie man einen globalen Konzern schmiedet, lag nicht allein an Cannes. ABB wurde auch deshalb zum Vorbild, weil es die Antwort auf ein anderes Problem zu wissen schien, das die Globalisierung aufwarf: Wie forme ich aus zwei regional starken Unternehmen einen weltweiten Konzern, ohne ein schwerfälliges, kaum steuerbares Monstrum zu schaffen?

Barneviks Lösung war eine einzigartige Organisationsstruktur: Statt alle Macht an sich zu ziehen, zerlegte er den Konzern in tausend Einzelteile. Aus ABB wurden 1200 rechtlich selbstständige Firmen mit wiederum fast 5000 Profitcentern. Über Nacht gehörten die Arbeiter im Mannheimer ABB-Werk für Kraftwerkstechnik zu fünf unterschiedlichen Profitcentern, ebenso wie die Werkskantine im schweizerischen Birr eigenständig wurde oder die Technikerschule in Baden. Jede dieser Einheiten musste nun zusehen, dass sie wirtschaftlich arbeitete. So wollte Barnevik den unternehmerischen Elan kleiner, überschaubarer Einheiten wecken.

Um gleichzeitig aber die Vorteile eines großen Unternehmensverbundes nutzen zu können, wurden alle ABB-Gliederungen in eine doppelte Hierarchie eingebunden: die Matrix. So musste sich etwa der Chef der ABB-Hochspannungs-Schalttechnik in Zürich sowohl mit dem Gebietsleiter für die Schweiz abstimmen als auch mit dem Produktchef für Hochspannungstechnik. Diese hatten ihrerseits je zwei Vorgesetzte – wiederum einen mit Verantwortung für Regionen und Werke sowie einen für die Produktsparte.

Im Zentrum dieses Konzerngeflechts saß Barnevik – der zwar formal Macht abgab, aber dennoch als ungeduldiger Antreiber überall eingriff, wo etwas hakte. Um schnell an jeden Punkt in seinem 140 Länder umspannenden Reich zu gelangen, hatte er einen Jet, der, nur Minuten von seinem Büro entfernt, auf dem Züricher Flughafen Kloten parkte. Um sofort erkennen zu können, wenn sich in irgendeinem Winkel seines Imperiums Staub ansammelte, hatte Barnevik ABACUS. Das gleich nach der Fusion errichtete Computersystem versorgte ihn – und alle anderen Manager – laufend mit den Zahlen jeder Tochter und jedes Profitcenters. Wo immer jemand sein Budget überschritt, eine Planzahl verfehlte oder schlechter abschnitt als ein vergleichbares Zweigwerk, klingelte bald das Telefon. Oder der Chef selbst stand höchstpersönlich auf der Matte – rund 200 Tage im Jahr war Barnevik auf Achse.

Doch der umtriebige Schwede ließ es nicht dabei bewenden, das neue Haus hübsch einzurichten – er fügte gleich noch jede Menge Anbauten an. Kurz nach der Fusion übernahm er große Teile des amerikanischen Elektrokonzerns Westinghouse und kaufte für 1,6 Milliarden Dollar den US-Kraftwerksbauer Combustion Engineering. Dank enormer Finanzpolster, die BBC in die Firmenehe eingebracht hatte, konnte Barnevik aus dem Vollen schöpfen. Innerhalb von zwei Jahren gibt er 3,5 Milliarden Dollar aus und fügt seinem Imperium 60 neue Firmen hinzu – zeitweilig eines pro Woche. Für Barnevik zählt Tempo. Ständig predigt er seinen Mitarbeitern: "Mir sind zehn Entscheidungen lieber, von denen sich drei als falsch erweisen, als Perfektion im Schneckentempo."