Das Philadelphia-Experiment

Was passiert, wenn eine kommerzielle Firma Schulen übernimmt? Ein Besuch ein Jahr nach der feindlichen Übernahme

Erste Anzeichen der Veränderungen finden sich im Gang hinter dem Schultor. Da hängen, hübsch gerahmt, Benimmregeln: „Hände an die Hosennaht, Augen nach vorn gerichtet, Lippen geschlossen, langsam gehen.“ So ein Bekenntnis zur Ordnung gab es vor einem Jahr noch nicht, als hier – den zufolge – „das kühnste Experiment in der Geschichte des großstädtischen Bildungswesens in Amerika“ begann.

Die Stetson Middle School gehört zu jenen öffentlichen Schulen in Philadelphia, die im Sommer 2002 von der Firma Edison übernommen wurden. Nirgendwo in den USA war bis dahin versucht worden, fast einen ganzen Schulbezirk zu entstaatlichen (ZEIT NR. 24/02). Das börsennotierte Unternehmen versprach, die Leistungen der 10- bis 13-Jährigen zu verbessern – und nebenbei mit den Schulen Geld zu verdienen. Dafür bekommt Edison jenen Anteil vom öffentlichen Budget, den der Staat bisher für die 20 Schulen ausgegeben hat. Gutes tun mit Profit – das ist der Traum aller konservativen Schulreformer in den USA. In Philadelphia soll er Wirklichkeit werden. Was ist aus dem Großversuch geworden? Was hat sich an der Stetson Middle School getan?

Babette DeWree ist in dieser Trutzburg aus Backstein das Gesicht der Firma Edison Schools, genauer: das einzige Gesicht der neuen Hausherrin, die mitten in den Ghettos von Philadelphia die Fackel der Bildung anzünden soll, wo sonst nur die Feuerchen der Jugendgangs leuchten. Die Englisch lehren soll, wo die Kinder „Phila-Rican“ sprechen, die örtliche Variante des puertoricanischen Spanisch. Die Rechnen lehren soll, wo Familien mit nichts rechnen dürfen als mit ein paar Groschen Sozialhilfe.

Die neue Bildungsphilosophie heißt Wettbewerb

DeWree, die hier von allen nur Babette genannt wird, hockt in einem lichtlosen Zimmerchen im Direktorat. Sie ist eine Dame mit ausladendem Selbstbewusstsein. „Ich liebe Situationen, die hoffnungslos erscheinen“, sagt sie. Insofern dürfte die Stetson Middle School geradezu ideal sein: Nur eine einzige Schule Philadelphias liefert bei den standardisierten Vergleichstests, denen sich jedes Jahr alle Schüler im Staate stellen müssen, noch schlechtere Ergebnisse.

Vor 20 Jahren hat Babette mexikanische Wanderarbeiter am texanischen Ufer des Rio Grande unterrichtet. Von dieser Erfahrung geprägt, sagt sie heute, mit 42: „Soll mir doch niemand erzählen, dass die Herkunft determiniert, was aus einem wird.“ Einmal pro Woche schaut sie nun bei Stetson nach dem Rechten. An jedem Wochentag beaufsichtigt sie eine andere Schule, 5 von jenen 20, die Edison vor einem Jahr übernommen hat. Und diese 20 sind Teil jener 45 Schulen, die Philadelphia aus der öffentlichen Hand gab, alle gelegen in jenen Slums, die sich wie eine Gürtelrose um die historischen Stätten im Stadtkern legen. Aus allen will Babette DeWree „richtige Edison-Schulen“ machen, was für sie den höchsten Qualitätsmaßstab darstellt, bei Lehrern aber die Vorstellung auslöst, sie erlebten gerade eine feindliche Übernahme.

Darum antwortet Babette auf die Frage, wie sie in Stetson aufgenommen wurde: „Persönlich? Gut.“ Sie hört dann oft: „Wir mögen dich, bloß nicht Edison.“ – „Aber“, gibt sie zurück, „ich bin doch Edison.“ Schulprivatisierung sei eben Gewöhnungssache. Schon bald werde das „Edison-Design“ erkennbar sein. Wer nun längere pädagogische Ausführungen erwartet, wird enttäuscht. Die hausinterne Bildungsphilosophie ist recht kompakt. „Richtig gepaukt“ werde in Zukunft und „Konkurrenz ausbrechen“ – auch zwischen den Schulen einer Region. Lehrer müssten „verantwortlich gemacht werden“ für die Testresultate ihrer Schüler.

„Accountability“, Rechenschaftspflicht, heißt das Zauberwort konservativer Bildungspolitik, und niemand hat sich die Losung so sehr zu Eigen gemacht wie die Edison Schools. Was ein Schüler lernt, ist demnach messbar und in Zahlen darstellbar. Weshalb staatliche Testergebnisse die Währung sind, in der Bildung gehandelt wird. Machen die Schüler nicht beständig an den richtigen Stellen ihr Kreuzchen, ist alles nichts – der Lehrer, das Curriculum, die Schule und, schließlich, die Firma Edison. Wenn binnen zwei Jahren die im Multiple-Choice-Verfahren ermittelten Resultate nicht emporschnellen, werden die Kritiker der Schulprivatisierung – und die gibt es zuhauf – den Vertrag von Edison annullieren wollen. Im ersten Jahr ist die Leistungsexplosion ausgeblieben. „Zugegeben, der Anfang war ein bisschen holprig“, sagt Babette DeWree, „aber für das kommende Jahr habe ich große Hoffnungen.“

Jede Woche arbeitet sie daran, dass den Lehrern Zahlen zur Verfügung stehen. Zahlen, wie ihre Schüler im Vergleich zu anderen Klassen stehen. Zahlen über Mathe. Zahlen über Englisch. Zahlen über jeden einzelnen Schüler. So viel Zahlen wie nie zuvor, ständig frisch, damit jeder Lehrer genau weiß, wie weit seine Zöglinge von einem passablen Abschneiden im nächsten staatlichen Ankreuztest noch entfernt sind. Um das Ziel zu erreichen, hat Edison in Lehrerfortbildung, Unterrichtsmaterial und in Technik investiert.

Die steht im zweiten Stock, durch eine Gittertür gegen Diebstahl und Vandalismus gesichert. Zwei Dutzend mattschwarze Rechner hat Edison im neuen Computerlabor in Reih und Glied gestellt. An den neuen Geräten bereiten sich die Schüler auf den nächsten staatlichen Leistungsvergleich vor. Mag sein, dass Tests früher dazu dienten, Gelerntes zu überprüfen. Im Edison-Zeitalter ist es anders: Tests werden geübt, um Tests zu bestehen. Ob das Können und Wissen den Tag der Prüfung überdauert, ist ebenso unerheblich wie der Gedanke, die Schüler könnten etwas lernen, was sich nicht durch Ankreuztests abfragen ließe. Die Computer im Lernlabor sind deshalb nicht ans Internet angeschlossen. Das wäre bloß eine kreative Ablenkung.

An der Tür des Labors wartet Michael Carlsson, der stellvertretende Rektor. Er führt die Gäste durch die Schule – wie vor einem Jahr, beim ersten Besuch der ZEIT. Damals war er hin- und hergerissen. Seine Schule einer Firma zu übergeben leuchtete ihm zwar nicht direkt ein. Aber er war willens, den Leuten von Edison eine Chance zu geben. „Vielleicht“, so hatte er damals gesagt, „können wir mit denen zusammen irgendeine neue Idee entwickeln.“ Heute weiß Carlsson, dass „die Leute von Edison“ auf die Ideen von Lehrern und Schülern aus der Stetson Middle School nicht angewiesen zu sein scheinen. Sie hätten, sagt er, „sehr klare Vorstellungen“, die sie dann in „deutliche E-Mails“ kleideten. Die Vorzüge von Edison Schools fasst Carlsson so zusammen: „Gute Powerpoint-Präsentationen, gute Hochglanzhefter, gute Lehrerfortbildung.“

Plötzlich bricht Unruhe aus. Gerenne im Flur. Ein Menschenknäuel. Sofort geht Carlsson dazwischen. Eine kurze Mahnung, dann ist wieder Ruhe. Carlsson sagt: „Im Flur steht eben nicht an jeder Ecke eine Aufsichtsperson.“ Obwohl das notwendig wäre in einer Schule, in die Schüler ihren gewalttätigen Alltag mitbringen. Doch Edison hat zunächst die meisten Schulassistenten – eine Mischung aus Wachen und Hilfslehrern – abgeschafft. Die, die bleiben durften, erhielten eine grüne Weste, auf dass ihre Autorität gestärkt werde. Edison will eben Geld für Lehrer ausgeben, nicht für Hilfskräfte – für Testvorbereitung, nicht für Erziehung. Der Sparversuch misslang. Sofort sei auf den Fluren „die Anarchie ausgebrochen“, erzählt Carlsson. Nicht wie in einer anderen Edison-Schule, wo die Polizei anrücken musste, weil in den Gängen Feuer loderten.

Bei Stetson dauerte es ein paar Monate, da waren die meisten Hilfskräfte wieder da. Es ging nicht anders. Damit bekommt Edison mit seinem zweiten Ziel – Geld verdienen! – Probleme. Denn kaum angeheuert, kürzte ihr die Stadt die Zuwendungen. Vielleicht ist deshalb nichts geworden aus der Schulrenovierung, mit der man zeigen wollte, dass ein neues Zeitalter angebrochen sei. „Aber neue Alarmmelder haben wir bekommen“, sagt Michael Carlsson und zeigt auf die roten Kästchen an den Flurwänden. „Das ist doch was.“

Im Treppenhaus begegnet Carlsson seiner Kollegin Jill Coffey, der anderen Vizeschulleiterin. Tapfer bemüht sie sich, respektvoll über Edison zu sprechen. Das Positive zuerst: „Wie wär’s, wenn wir das Curriculum von Edison behielten?“, schlägt Coffey vor. „Aber bitte nur das Curriculum.“ Und sonst? „Eine Schule ist doch mehr als nur ein Gebäude, mehr als eine Lernfabrik. Ohne Hilfestellung für die Schüler geht bei uns nichts.“

Jill Coffey fühlt sich als Teil eines riesigen Laborversuches. Edison probiere aus, ob „eine einzige Größe für alle“ passen könne. Die Firma bestehe einfach auf der eigenen Methode: „Mach’s wie ich, oder du kannst gehen.“ Darum geht Coffey, eine gestandene Lehrerin von Mitte 50, zerrieben im Privatisierungskampf. Im kommenden Schuljahr wird sie selbst eine Schule übernehmen. Keine Edison-Schule, wie sie betont. Ihr Kollege Carlsson nickt. Er sucht auch schon einen neuen Job. Nicht bei Edison, auch wenn zumindest die New York Times einzelne Edison-Schulen gefunden hat, die von Verbesserungen berichten. Seine eigene Erfahrung reicht Carlsson.

Der Börsenkurs des Unternehmens ist im Keller

Die Absetzbewegung hat auch jene erfasst, von denen das nicht zu erwarten war. Die Wirtschaftspresse zum Beispiel, die während des Börsenbooms privatisierte Schulen für den letzten Schrei hielt. Jetzt titelt das Magazin Fortune: „Warum Edison nicht funktioniert“. Es sei einfach keine gute Geschäftsidee. „Profitorientierte Schulen müssen viel besser sein als öffentliche Schulen, um die Skepsis der Bevölkerung zu überwinden. Bisher ist das nicht geschehen.“ Die Edison-Aktie stürzte ab, von 37 auf weniger als 2 Dollar. Inzwischen hat der Gründer die Firma zurückgekauft, um sie vom Druck des Aktienmarktes zu befreien. Er glaubt weiterhin, dass sie profitabel und zugleich akzeptiert sein kann.

Ob die Auftraggeber das auch noch glauben, weiß niemand genau. Edisons größter Fan, der ehemalige konservative Gouverneur von Pennsylvania, amtiert nicht mehr. Ein Demokrat hat ihn ersetzt, was kein gutes Omen für Edison ist. Außerdem hat Philadelphia einen neuen Schulsuperintendenten. Der Mann gilt als Anhänger des öffentlichen Schulsystems. Kaum im Amt, kündigt er Nachmittagsunterricht für die schlechtesten Schüler der öffentlichen Schulen an, Sommerkurse, neue Curricula und: erneut weniger Geld für die privatisierten Schulen.

Edison ist plötzlich nicht mehr das Zauberwort für die Lösung aller Probleme. Schon kursieren Gerüchte, der neue Schulchef wolle die privatisierten Schulen austrocknen, damit sie nach dem kommenden Jahr von selbst aufgeben. Geschieht das nicht, ist er es, der entscheiden muss, wie es weitergehen soll. Öffentlich wirbt er bislang für Geduld. Die Demokratie müsse abwarten und nicht sofort ein Urteil über den Systemwechsel fällen.

Im Rektorat sitzt Schulleiterin Cheryl Hackett an ihrem Schreibtisch, 44 Jahre alt, trägt eine weiße Bluse und einen blauen Blazer, so förmlich wie sonst niemand hier. Sie ist ein Produkt des Edison-Zeitalters und zugleich sein Opfer. Niemals wäre sie Direktorin geworden, hätten nicht andere Kandidaten abgelehnt. Niemals wäre sie derart gefordert worden wie in den vergangenen Monaten. Eine gewaltige Aufgabe, zu wenig Personal, zu wenig Geld, neue Verwaltungsstrukturen. Überall Reibereien – und sie selbst völlig unerfahren.

Plötzlich klingelt das Telefon. Ein Mann, den sie „John“ nennt, ist dran. „John“, sagt die Rektorin, „kann ich noch irgendwie Geld aus meinem Budget rausquetschen, wenigstens für zwei Lehrer für den zweisprachigen Unterricht? Zwei nur?“ Dann ein langes Schweigen. „John“ scheint über die schöne neue Edison-Welt zu reden. Dann wieder die Rektorin: „Aber John, du weißt doch, ich bin in diesem Jahr fast wahnsinnig geworden ohne diese Lehrer.“ Rektorin Hackett hat offenbar noch nicht recht verstanden, dass ihre Schule Geld verdienen soll.