technik Herr der Sekunden

Fast in jeder teuren Uhr steckt etwas von Swatch, denn der Konzern beherrscht den Weltmarkt für mechanische Uhrwerke. Die Kunden bekommen seine Macht zu spüren

Sie kleben Diamanten auf bunte Plastikuhren, hängen 160 Meter lange Modelle an Hochhäuser in Frankfurt und New York und haben sogar ihre eigene Zeiteinteilung („Biel Mean Time“) – aber wenn es ums Geld geht, werden die Paradiesvögel von Swatch solide wie ein Schifffahrtskaufmann. „Keine Schulden machen und die Kosten immer unter Kontrolle halten“, sagt Nick Hayek. Anfang des Jahres übernahm der Endvierziger die Konzernleitung von seinem Vater Nicolas, dem Firmengründer und Patriarchen, der sich schon mal mit zwei oder mehr Uhren am Handgelenk fotografieren lässt. Aber das war’s auch schon mit der Extravaganz – die Bilanz liest sich so konservativ wie das Bekenntnis zur Sparsamkeit: Dreieinhalb Milliarden Franken Eigenkapital sichern die laufenden Geschäfte ab, das sind fast 75 Prozent der Bilanzsumme. Ein Vergleich: Bei DaimlerChrysler sind es weniger als 20 Prozent.

Swatch ist schweigsam. Wie viele Uhren verkauft werden, bleibt geheim in der Firmenzentrale im Schweizer Biel. Über das Unternehmen brauchen Konkurrenten nicht viel zu wissen – es genügt, wenn sie dessen Kunden sind. Denn die Swatch Group stellt nicht nur Uhren her, sondern auch mechanische Werke und Einzelteile für die teuren Zeitmesser der Welt. Praktisch jeder bessere Hersteller braucht Swatch als Lieferanten – und Swatch erhöht den Druck auf seine Kunden.

Die Kartellbehörde ermittelt

Es ist die Konzerntochter Eta SA Fabriques d’Ebauches, die fast schon eine Monopolstellung besitzt. „An Eta kommt man nicht vorbei“, sagt Gerd-Rüdiger Lang, Gründer der edlen Uhrenmarke Chronoswiss. Eta stellt nicht nur Einzelteile her, sondern mehr als 80 Prozent aller Schweizer Mechanik-Werke. Damit dominieren sie den Weltmarkt für die hochwertigen Produkte. Eigene Werke zu bauen ist für die meisten Uhrenfirmen undenkbar – Know-how, Anlagen und Ingenieure fehlen, ein Einstieg wäre ein jahrelanges Abenteuer mit ungewissem Ausgang. Schließlich bestehen gute mechanische Werke aus Hunderten von Teilen, manche messen nur Bruchteile von Millimetern.

Chopard etwa baut seit rund fünf Jahren eigene Werke, kann nach Schätzungen aus der Branche aber erst ein Zehntel seines Bedarfs damit decken. Den Rest muss Chopard zukaufen – vor allem bei der Swatch-Tochter. Eta-Werke finden sich in günstigen Uhren für wenige hundert Euro, in edleren von Breitling, Fortis und Chronoswiss, aber auch in Spitzenmodellen wie der IWC Destriero Scafusia – das „Streitross aus Schaffhausen“ kostet an die 300000 Euro. Eta-Werke haben „vielen von uns Kleineren überhaupt erst ermöglicht, eigene Uhren an den Markt zu bringen“, sagt Lang – und damit habe Hayek viel Gutes getan. So haben viele Hersteller das Rohmaterial von Swatch durch eigene Teile ergänzt, ohne gleich selbst ganze Werke konstruieren zu müssen.

Doch der Konzern versucht, seine Margen mit Preiserhöhungen zu verbessern; berichtet wird von Aufschlägen bis zu 50 Prozent pro Uhrwerk. Die Frankfurter Spezialuhrenfirma Sinn etwa werde „die nächste Preissteigerung“ beim weltweit wichtigsten Stoppuhrwerk Eta/Valjoux 7750 „an die Kunden teilweise weitergeben müssen“, sagt Geschäftsführer Lothar Schmidt. Er rüstet auch Taucher und Fallschirmspringer der GSG9 aus. Ende Mai sagte Nick Hayek in einem Interview, der Preis sei immer noch nicht da, „wo er sein sollte“. Aktuell möchte Swatch den Sachverhalt aber nicht kommentieren.

Inzwischen hat Swatch den Druck verstärkt und angekündigt, von 2006 an nur noch komplette Fertigwerke zu liefern und das Geschäft mit den Einzelteilen zu beenden. Dieses „Phasing out“, wie Swatch es nennt, würde auf eine Ausweitung des Quasimonopols hinauslaufen. „Du bekommst keine Zündkerze mehr, sondern einen ganzen Motor“, übersetzt Lang die Strategie. Davor zittert die halbe Branche. „Das wäre das Ende für unsere Firma mitsamt den 170 Beschäftigten“, sagt Miguel Garcia, Geschäftsführer der Schweizer Sellita SA, die bislang aus Eta-Teilen Werke zusammenbaut. Sellita und weitere Firmen reichten im Herbst vergangenen Jahres Anzeigen gegen Eta bei der Schweizer Kartellbehörde ein, der Wettbewerbskommission. Öffentlich äußern will sich praktisch niemand – „um nichts zu präjudizieren“, wie es gewunden bei einem deutschen Uhrenverband heißt.

Auch Uhrmacher sind besorgt, weil Swatch „nur noch an Konzessionäre Ersatzteile liefern will“, wie ein Betroffener sagt. Reparaturen könnten also lediglich autorisierte Markenhändler anbieten. Für die etwa 4000 deutschen Meisterbetriebe wäre das ein Schlag. Im schlimmsten Fall, klagt er, „sind nicht nur Jobs, sondern ist auch die Vielfalt der Uhrenbranche in Gefahr.“

Die Schweizer Wettbewerbskommission hat die Ermittlungen aufgenommen und Eta vorsorglich verpflichtet, die bisherigen Kunden weiter in großem Umfang zu beliefern. Bis Herbst 2004 soll das eigentliche Kartellverfahren beendet sein, das prüfen soll, ob Eta durch das „Phasing out“ eine marktbeherrschende Stellung missbraucht. Patrick Krauskopf, Vizedirektor der Wettbewerbskommission, will „keine Stellung nehmen, solange die Untersuchung läuft“. Immerhin ergab eine aktuelle Kontrolle, dass Eta die vorsorglichen Auflagen erfüllt und – sagt Krauskopf – nicht versucht, sie durch „Drehen an der Preisschraube zu unterlaufen“.

Motiviert durch den wachsenden Druck seitens der Eta, arbeiten im Schweizer Jura inzwischen einige kleinere Firmen daran, eigene Werke zu entwickeln und an den Markt zu bringen. Aber wohl frühestens in fünf Jahren könnten sie so weit sein, um das Monopol anzugreifen.

Sieg gegen die Japaner

Die Gründung des Swatch-Konzerns ist nach Aussage einer Konzernsprecherin „eine Zufallsentwicklung“. Als „großartige Managemententscheidung“, bezeichnet es allerdings Ursula Schneider, Professorin für Unternehmensführung an der Universität Graz. Ende der siebziger Jahre drängten die Japaner mit billigen Quarz-Uhren in den Weltmarkt und setzten die Schweizer Hersteller unter Druck. Ihr Anteil an der weltweiten Uhrenproduktion war 1983 auf neun Prozent gesunken. Mitte der Siebziger hatte er noch bei 30 Prozent gelegen.

Die Eidgenossen starteten die Gegenoffensive. Nicolas Hayek war mit seiner Hayek Engineering als Berater für die Uhrenindustrie dabei. Er überzeugte die Gläubigerbanken, einen gewagten Plan zu finanzieren – eine Billiguhr aus Plastik, getragen ebenso als Mode-Accessoire wie als Zeitmesser. Lukrativ, weil bei der Produktion konsequent gespart wird: Gehäuseteile, Werk und Uhrglas werden verschweißt statt mit Schrauben und Brücken befestigt. Die Zahl der benötigten Teile sinkt von 153 auf 51, zum ersten Mal in der Uhrenindustrie gibt es eine voll automatische Produktionsstraße. Die Herstellungskosten fallen auf rund zehn Franken, verkauft wird sie für fünfzig Franken. Im März 1983 präsentiert sich die Swatch in Zürich der Öffentlichkeit. Sie steht für zweierlei: für Swiss Watch, also die Schweizer Armbanduhr, aber auch für Second Watch – Zweituhr. Wer eine Zweitwohnung hat und nicht jeden Tag dieselbe Krawatte trägt, der müsse doch auch eine Zweituhr haben.

Der Vorstoß in die Domäne der Japaner gelingt. Anfang 1984 läuft die millionste Swatch vom Band, im Herbst des Folgejahres sind schon zehn Millionen Exemplare produziert. Inzwischen sind es gut 300 Millionen. Michel Keusch, Konsumgüter-Experte der Bank Credit Suisse First Boston, sieht für Swatch „noch viel Potenzial, zum Beispiel in China“.

Hayek stellt 1983 eine weitere entscheidende Weiche. Er empfiehlt, die beiden darbenden Schweizer Uhren-Konglomerate ASUAG (Longines, Rado) und SSIH (Omega, Tissot) zu fusionieren. Der neue Konzern trägt den Namen SMH, eine französische Abkürzung für Schweizer Gesellschaft für Mikroelektronik und Uhren. Nicolas Hayek avanciert zum Konzernchef. Und das, obwohl der umtriebige Manager mit Uhren „gar nicht so sehr viel am Hut hat“, wie ein wohlmeinender deutscher Konkurrent sagt. Zwölf Jahre später folgt die Umbenennung in Swatch Group. Im vergangenen Jahr hat sie fast 120 Millionen Uhren und Werke verkauft und 4,1 Milliarden Schweizer Franken umgesetzt. Swatch ist der größte Uhrenkonzern der Welt und gibt rund 20000 Menschen Arbeit.

Zum Reich der Hayeks gehören heute 18 Marken aller Preisklassen. Im Segment der Luxusuhren spielen neben Swatch praktisch nur noch LVMH (Tag Heuer, Ebel, Zenith) und Richemont (Cartier, Piaget, IWC, Lange & Söhne, Jaeger-LeCoultre) eine größere Rolle. Zu den wenigen freien Anbietern gehören Rolex, Patek Philippe und Breitling.

In der Auseinandersetzung mit den Eta-Kunden will Nick Hayek hart bleiben – und sich damit vielleicht am Rat seines Vaters orientieren, der einst als „Retter der Schweizer Uhrenindustrie“ gefeiert wurde. Jüngst bezeichnete der Patriarch den Microsoft-Gründer Bill Gates als Unternehmer-Vorbild „für die jüngere Generation“. Und dieser ist für sanften Umgang mit Konkurrenten ja auch nicht gerade bekannt.