Wenn der Arbeitsdruck wächst, nehmen auch psychosomatische Erkrankungen zu. Ein Blick in die Fabriken täglicher Stressproduktion

Ruhe. „Lasst mich endlich in Ruhe! Den ganzen Tag über erwische ich mich bei dem Gedanken.“ So stöhnt ein Erfolgreicher; ein Bankmanager. „Eigentlich war ich immer aktiv und gesellig“, grübelt er. „Aber jetzt nervt mich jeder Anruf, jeder Termin, und zu Hause fühle ich mich wie der Krimi-Kommissar, dessen Ehefrau beim Abendessen sagt: ,Hey, wo bist du? Hörst du mir überhaupt zu?‘“

Ausgebrannt, leer, ohne Antrieb: Die große Müdigkeit, die den sonst so engagierten Mittvierziger befallen hat, ist keiner Midlife-Crisis geschuldet. Vielmehr wehrt er damit einen Druck ab, der seit Jahren nicht mehr stoßweise anfällt, sondern chronisch; eine neue, bohrende Intensität, ja Totalität, mit der die Arbeit immer mehr Lebenszeit fordert, immer tiefer in die Innenwelt dringt. „Es hört nie auf“, erklärt der Banker seinen Rückzug in die Lustlosigkeit. „Du schuftest immer länger, aber auch danach drehen sich die Aufgaben weiter im Kopf.“ Und im Magen drücken „Seelenschmerzen“, wie der Bedrängte sein „Dauergefühl“ angespannter Überforderung nennt.

Ein typischer Fall. Solche Seelenschmerzen spüren keineswegs nur Führungskräfte wie er, sondern zunehmend Berufstätige in fast allen Hierarchiestufen und Branchen. Seit Beginn der neunziger Jahre, als Marktliberalisierung, Privatisierung und Rationalisierung sich zu überschlagen begannen, belegen Studien eine auffällige Zunahme psychomentaler und sozialer Belastungen in der Arbeitswelt. So ergab eine Umfrage des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) im Jahr 1999, dass über die Hälfte der deutschen Erwerbstätigen häufig oder ständig unter hohem Termin- und Leistungsdruck rackert. Knapp sechs Millionen Menschen, ein Fünftel der Beschäftigten, gaben an, sie müssten im Job meist oder immer bis an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit gehen. Seither hat sich der Konkurrenzdruck am Arbeitsmarkt noch verschärft: Ob private Banken oder Staatsbetriebe, ob Bayer, Siemens, Telekom, Post und Bahn, ringsum werden zigtausendfach Stellen gestrichen.

Kein Wunder, dass sich laut jüngeren Befragungen bereits 60 Prozent der Beschäftigten in technischen und verwaltenden Berufen ständig überbeansprucht fühlen. Der DAK-Gesundheitsreport 2002 registrierte innerhalb von vier Jahren eine Zunahme der Krankheitstage aufgrund „psychischer Störungen“ um 50 Prozent. „Um unter globalen Konkurrenzbedingungen wettbewerbsfähig zu bleiben“, sagt der Berliner Sozialwissenschaftler Ulf Kadritzke, „werden die Unternehmen zu Fabriken der täglichen Stressproduktion.“

Man könnte all dies als subjektive Äußerungen deutscher Wehleider abtun und einwenden, den Feiertagsrekordlern könnte etwas mehr Druck gar nicht schaden. Wer sich gestresst fühlt, sei eben mental falsch gepolt oder schlecht organisiert; er sollte halbtags arbeiten oder mit Yoga entspannen. Doch so simpel lässt sich das Problem nicht lösen. Wenn Globalisierung, Rationalisierung und Rezession überall im Lande Produktionsanlagen und Büros unter Druck setzen, stoßen individuelle Strategien an Grenzen. Ein ökonomischer Umbruch, „ähnlich gravierend wie zu Beginn der industriellen Revolution“, führe nicht nur in der Gesellschaft zu Anpassungsproblemen, sondern bei jedem Einzelnen, sagt der schwedische Arzt Töres Theorell.

Das gilt international. Französische Arbeitsmediziner beobachten bei dauergestressten leitenden Angestellten einen „pathologischen Anwesenheitsdrang“. In den USA grassiert die hurry sickness. Und in einer europaweiten Befragung, der Dublin-Studie, klagten sechs von zehn Europäern über knappe Fristen und rasendes Arbeitstempo. Dieses Gerenne und Gejage, das heute immunologisch implosiv meist im Sitzen und im Kopf stattfindet, verursacht hohe Kosten. Wer dauerhaft unter Strom steht, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit krank: Dann herrscht auch Hochdruck im Blutkreislauf, die Hektik schlägt auf den Darm, die Anspannung in Nacken und Rücken.

Tatsächlich berichten Arbeitsmediziner, dass Verspannungen, Schlaflosigkeit, Konzentrationsstörungen zunehmen. Schon bei 30-jährigen Bildschirmhengsten diagnostizieren sie Morbus Crohn, Tinnitus oder Burn-out. „Manche Leute kommen in mein Büro und brechen schon bei der Frage nach ihrem Befinden in Tränen aus“, berichtet die Organisationsentwicklerin und Betriebsärztin Marianne Engelhardt-Schagen. „Das haben wir früher so nicht erlebt.“

Niemand will Schwäche zeigen

Der Druck strapaziert genau das, was in der neuen flexiblen Lebens- und Arbeitswelt am meisten gefragt ist: die Nerven. Und Tabuisierung erhöht den Druck weiter. Wer zeigt schon Schwäche, wenn überall entlassen wird? „Bis auf ein gewisses Grundstöhnen“, so erlebt es der erschöpfte Banker, „behalten die meisten ihre Leiden für sich.“ Auch mit Journalisten reden sie nur anonym.

Wo viel verschwiegen wird, fehlen verlässliche Daten und Kostenschätzungen. Niemand weiß, wie viel die stressbedingten Fehler und Fehltage die Wirtschaft kosten – die Verluste dürften hoch in die Milliarden gehen. Auch das Gesundheitssystem muss mehr für Medikamente, Operationen und Therapien aufbringen. Allein die Rehabilitation von Rückenschäden erfordert jährlich rund 18 Milliarden Euro. Ein Drittel dieser Erkrankungen sei berufsbedingt psychogen, schätzt der Hamburger Arbeitswissenschaftler Alfred Oppolzer. Die Weltgesundheitsorganisation WHO hat psychosomatische Erkrankungen zu einer der größten Gesundheitsgefahren des 21. Jahrhunderts erklärt.

Gewiss, seelische Leiden haben meist mehrere, auch private Ursachen. Und man weiß schon länger, dass Stress in Maßen und aus eigenem Antrieb auch positiv wirken, Höchstleistungen und Erfolgseuphorie beflügeln kann. „Stress ist wie eine Geigensaite“, sagt der IBM-Betriebsarzt Ludwig Bieser. „Sie reißt bei zu viel Spannung. Aber ohne sie ist man verstimmt.“ Doch dass der Körper irgendwann in Disharmonie gerät, wenn seine archaisch für akute Lebensgefahr programmierten Hormonausschüttungen chronisch werden, ist psychoneuroimmunologisch ebenso belegt.

Insbesondere befeuert Sparzwang überall Beschleunigung und Arbeitsverdichtung – und damit den Druck. Nach Kündigungswellen schuften die Übriggebliebenen für die Gegangenen mit. In einer Firma für Kommunikationstechnik wurde die Mannschaft um die Hälfte reduziert. „Aber die Zahl der Kunden, die betreut werden müssen, bleibt doch gleich“, sagt ein Abteilungsleiter. In der Bettenzentrale einer Klinik leisten nur noch sechs statt acht Frauen die gleiche kräftezehrende Arbeit. Oder in der Spielzeugfabrik werden Standzeiten am Fließband rigoros ausgemerzt. Fast jeder zweite Beschäftigte muss inzwischen seine Antennen auf mehrere Aufgaben gleichzeitig richten. Unter Druck passieren leichter Fehler. Jeder Dritte arbeitet unter dem Damoklesschwert, dass schon bei einem kleinen Lapsus hohe finanzielle Verluste drohen. In dieses Bild fügt sich, dass mehr als die Hälfte der Berufstätigen regelmäßig über die vereinbarte Zeit hinaus arbeitet.

Vor lauter Hektik „quatschen einem die Chefs laufend dazwischen“, klagt ein technischer Abteilungsleiter. „Als Person fühlst du dich nicht mehr wahrgenommen.“ Nicht zufällig haben Kränkung und Krankheit denselben Wortstamm. „Bis auf den Infarkt habe ich alles durch“, sagt der Techniker, „Schlafstörungen, Unruhe, einen Hörsturz. Es bleibt nicht mal mehr die Zeit für Sport.“ Seine Gesundheitsprobleme führt er auf jene Wochen zurück, in denen sein Unternehmen zum x-ten Mal neue Arbeitsabläufe vorschrieb, inklusive deren Dokumentation für die Konzernzentrale. Derart eilig ging es zu, dass die EDV mit den neuen Programmen nicht hinterherkam – ausgerechnet im Umbau-Chaos mussten die Berichte wie anno Tobak per Hand verfasst werden. Da hatte das Reformtempo sogar das Instrument der Beschleunigung überholt.

Dabei gehören moderne Kommunikations- und Informationssysteme sonst zu den schlimmsten Druckmachern. Wachsende Kundenkontakte in aller Welt über Zeitzonen hinweg, Laptop und Handy als ständige Begleiter auf Reisen und zu Hause – der kommunikative Ansturm ist rasch nicht mehr zu bewältigen. Längst nicht jeder hat gelernt, bei der Flut von Briefen, Faxen, Anrufen und E-Mails souverän Prioritäten zu setzen.

Zeit- und Kostendruck bringen auch das professionelle Ethos ins Wanken. „Wie viel oberflächlicher kann ich noch arbeiten, um gut zu bleiben?“, fragt etwa der Marketingexperte eines Computerherstellers – auch das nagt an der Seele. Anderswo laufen Techniker mit Bauchschmerzen herum, weil die Firmenleitung die technische Infrastruktur nicht mehr vorbeugend pflegt, sondern billiger „störfallorientiert“ flickt. Mit Grauen verfolgen Altenpfleger und Krankenschwestern, wie ungelernte Billigarbeiter an Patienten herumpfuschen.

Über dem Alltagskampf lastet zudem die Ungewissheit, wie lange der eigene Arbeitsplatz erhalten bleibt. Emotional habe die Mehrheit der Menschen noch keineswegs bewältigt, dass ihnen dieser einst sichere Boden ihrer Lebensplanung unter den Füßen weggebrochen ist, erklärt der Berliner Konfliktberater Hans-Peter Hüsch. Der Umbruch ist längst zum tief verstörenden Dauerzustand geworden. Sogar in bereits „verschlankten“ Unternehmen jagt eine Umstrukturierung die andere. Werden Abteilungen aufgelöst und neu zusammengesetzt, bedeutet das für die Mitarbeiter neue Hierarchien, neue Vorgesetzte, neue Abläufe und doppelte Arbeit, weil vieles noch nicht klappt. Da kommen Routine, Vertrauen und Phasen der Erholung gar nicht erst auf.

Jobverlust erfordert Trauerarbeit

Ein schlagendes Beispiel ist die Berliner Bewag. Nach dem Mauerfall musste das Energieversorgungsunternehmen zunächst Ost und West vereinigen. 1997 kam eine amerikanische Firma als neuer Herr ins Haus. Inzwischen regiert der schwedische Konzern Vattenfall. Einen dreifachen Wechsel der Unternehmenskultur mussten die Beschäftigten verkraften und den Verlust der watteweichen Sicherheit eines Strommonopolisten: Die Mitarbeiterzahl schrumpfte von rund 15000 auf 5000, es gab Ausgliederungen, Umstrukturierungen, Rationalisierungen. „Wir hatten ganz klar psychische Krankheiten, die auf diese jahrelange Anspannung zurückzuführen waren“, bestätigt Personalvorstand Herbert Strobel, ehemals Betriebsratsvorsitzender. „Da sind eine Menge Lebensentwürfe zusammengebrochen.“ Entwertet fühlten sich jene, die in den Vorruhestand gedrängt oder „umgesetzt“ wurden, etwa aus der Technik in die Personalabteilung. Die Arbeit prägt die Identität; auch Unterforderung kann quälen. Der Verlust einer Aufgabe, die jemand lange Zeit mit Stolz erfüllt hat, „erfordert regelrecht Trauerarbeit“, sagt Strobel. Die Arbeit in einem internationalen Konzern sieht er als Chance. Doch: „Der nächste Umbruch kommt bestimmt.“

Daher zittern viele: Zählt meine Leistung überhaupt noch, wo werde ich landen? Zu „inneren Stürmen“ könnten sich solche Fragen bei Betroffenen zusammenbrauen, sagt Andrea Fritsch von der Berliner Gruppe „Mensch und Organisation im Wandel“. Sie berät Unternehmen in Umbruchphasen. Dabei seien Sicherheit und das Grundgefühl, am Arbeitsplatz respektiert zu werden, selbst für die risikofreudigsten und kreativsten Menschen „oberstes Gebot“. Erst wer sich sicher fühlt, kann es sich leisten, flexibel zu sein. „Nur wer schwimmen kann, wagt sich aufs offene Meer“, meint Fritsch. Gerade in Umstrukturierungsphasen müssten Chefs daher klare Orientierung bieten. „Auch wenn diese Orientierung lautet: Alles wird ununterbrochen anders werden.“ Doch die Führungskräfte seien meist selbst irritiert. Und so nehme statt der Sicherheit vor allem die Zahl der ungeklärten Konflikte am Arbeitsplatz zu, manche Mitarbeiter ärgerten sich krank.

Immerhin zwei Drittel aller Beschäftigten kritisieren das Klima in ihrem Betrieb, wie Untersuchungen des wissenschaftlichen Instituts der AOK und der Gallup-Unternehmensberatung zeigen. Ändern sich die Rollen in der Arbeitsorganisation und damit die Überlebens- und Aufstiegschancen ständig, dann nimmt auch Mobbing zu. Jeder zehnte Erwerbstätige hat diese systematische Erniedrigung durch Beleidigung, Gerüchte oder Isolation schon einmal erfahren.

Dass Führungskompetenz in solchen Zeiten eine „Schlüsselaufgabe“ ist, haben viele Firmen längst erkannt. So hat Siemens seine Ausgaben für die entsprechende Weiterbildung seiner Chefs um rund 60 Prozent erhöht, berichtet die Fachleiterin der betrieblichen Sozialarbeit Brigitte Zeier. „Die Prävention rechnet sich. Reibungsverluste können zumindest verringert werden, die Individualprobleme ebenso.“

Auch bei der Bewag haben sich die neuen Verantwortlichen um eine „Vertrauenskultur“ bemüht. So können Beschäftigte, deren Abteilungen aufgelöst wurden, einen neuen Job im Unternehmen erst ausprobieren, um Ängste abzubauen. Wo immer möglich, würden Kollegen gemeinsam versetzt, sagt Herbert Strobel. Oder es werden Seminare für den „Umbruch im Berufsleben“ organisiert. Sie sollen dabei helfen, die vielen kleinen Abschiede von lieb gewonnenen Rollen, Räumen und Ritualen zu verarbeiten, um sich danach leichter auf neues Terrain wagen zu können. Bei IBM stellte Betriebsarzt Ludwig Bieser Antistressprogramme für „Entspannungsviertelstunden“ ins Intranet, um den Mitarbeitern „ein Inventar an Methoden bereitzustellen, wie man mit Druck umgehen kann“. Und der Betriebsrat initiierte eine firmeninterne Debatte über das tabuisierte Problem.

In der WG der Überarbeiteten

Dort wurde vor allem die spannungsgeladene Ambivalenz moderner Projektarbeit als Ursache des Drucks identifiziert. Eigenständige Planung ohne Terminvorgaben und Stechuhr in sich selbst organisierenden Teams, das klingt zunächst paradiesisch. Als Kehrseite entpuppte sich, dass die Verantwortung des Einzelnen in dem Maße zunimmt, in dem Kontrollen von oben schwächer werden. Den Druck der Kunden puffert kein Chef mehr ab – und man verlangt sich selbst den Dauerstress ab. Die Folge sei „eine ständige Gratwanderung zwischen Selbstkontrolle und Selbstausbeutung“, sagt Arbeitsforscher Ulf Kadritzke. Nicht umsonst bezeichneten Pioniere der New Economy die Endphasen ihrer Projektarbeit als „Todesmärsche“.

Anonyme Erfahrungsberichte aus dieser Welt der „unselbstständigen Selbstständigen“ sammelte der Düsseldorfer Betriebsrat von IBM. „Ich habe noch mehr Überstunden gemacht und konnte trotzdem abends nicht zufrieden nach Hause gehen“, notiert da eine Angestellte. „Irgendetwas Wichtiges blieb immer liegen… Die Situation gipfelte Mitte des Jahres in einem Nervenzusammenbruch.“ Ein anderer: „Einige entwickeln geradezu einen Stolz darauf, dass sie bis an/über die Grenzen der Gesundheitsschädigung arbeiten.“

„Wir streben bestimmt nicht den Workaholic an“, wehrt IBM-Betriebsarzt Ludwig Bieser ab; schon weil der in seiner Fixierung oft weniger kreativ sei. In den neuen Arbeitsformen sieht der Mediziner vielmehr in erster Linie neue Freiheiten und den Ausdruck einer Unternehmenskultur, die man als Angestellter teilt oder nicht. Wer den Handlungsspielraum nicht nutze oder schätze, der könne mithilfe von Antistressprogrammen lernen: „Voraussetzung ist, dass er das will.“

Doch ähnlich zwiespältig, auch für jene, die Freiheit lieben, ist die Arbeit mit ständig wechselnden Teams von Projekt zu Projekt. Einerseits sind neue Begegnungen beflügelnd. Andererseits müssen oft Personen kooperieren – in weltweit aktiven Konzernen auch aus verschiedenen Kulturen–, die sich gegenseitig kaum einschätzen können. Aber möglichst ganz schnell und zu niedrigeren Kosten als andere Anbieter sollen sie die Ergebnisse liefern.

Unter diesem Druck schweißen dann zwar spätabends im Büro zwischen die Kiemen geschobene Express-Pizzen und verschwörerische EMails die Überarbeiteten freundschaftlich zusammen. Aber ebenso oft entstehe in solchen „Ersatzfamilien“ eine Gruppendynamik „wie in Wohngemeinschaften“, sagt die Organisationsentwicklerin Marianne Engelhardt-Schagen, inklusive gegenseitiger Kontrolle, Misstrauen und Hass.

Man beobachtet sich. Wenn jede Tätigkeit auf ihren „Wertschöpfungsbeitrag“ abgeklopft wird, dann reißt ein Einziger im Formtief womöglich das ganze Team mit hinab. Und wer ein wenig langsamer oder verschrobener ist, obwohl vielleicht fantasievoller, gilt dann schnell als Karrierehindernis. So wird der Mensch zum Störfall.