stahl Ganz heiß auf Eisen

Der indische Familienkonzern LNM/Ispat kauft Osteuropas Hüttenwerke auf – und ist bereits der zweitgrößte Stahlproduzent weltweit

Ostrava, Tschechische Republik.
Vom mährischen Winter ist wenig zu spüren. Es riecht nicht nach Schnee, sondern nach Schwefel. Und der eisige Wind wird zum linden Lüftchen, wenn er durch die haushohen Stapel von Stahlblöcken streicht. Manche davon glühen noch und strahlen Temperaturen von einigen hundert Grad ab, eben erst hat ein gewaltiger Greifer sie vom Ende der Gießstrecke in das Reservelager vor der Halle gehievt.

Ingenieur Lumír Kucha≤ ist verärgert. „Anscheinend gibt es Probleme mit der Walzstraße, deshalb kommen die Blöcke erst mal hierher in Reserve“, sagt er. Weil aber die Gießanlage unaufhörlich den rund 1000 Grad heißen Stahl aus den Öfen aufnimmt, baut sich am Ende das wärmende Gebirge von Stahlhalbzeug auf. Wenn die Walzstraße irgendwann wieder läuft, muss es unter hohem Energieeinsatz neu erhitzt werden. Das kostet extra.

So etwas kommt vor im Stahlwerk Ispat Nova Hut im tschechischen Ostrava. „Aber immer seltener“, sagt Kucha≤. „Wir haben immer weniger Produktionsunterbrechungen, unsere Ausbeute steigt permanent.“ Es hat sich viel verändert in jüngster Zeit.

Nach dem Zusammenbruch der Planwirtschaft war das Kombinat mit seinen einstmals 25000 Beschäftigten und einem Jahresausstoß von 3800 Tonnen Stahl ein hoffnungsloser Fall. Technisch veraltet, eine Dreckschleuder, überschuldet, in obskure Beziehungen mit Lieferanten und Abnehmern aus dem einstigen Ostblock verstrickt, chancenlos auf dem freien Markt. Fast 15000 Leute schickte die Werksleitung bis 2002 nach Hause und ließ damit die Arbeitslosigkeit in der Region auf fast 20 Prozent ansteigen. Die Verhandlungen mit möglichen Investoren scheiterten stets.

Bis Lakshmi N. Mittal kam. Anfang 2003 kaufte der 54-jährige indische Geschäftsmann dem tschechischen Staat die Mehrheit an Nova Hut ab. Er zahlte knapp 5 Millionen Euro und übernahm 370 Millionen Euro Schulden. Seither gehört das einstige Kombinat zur LNM/Ispat-Gruppe – dem zweitgrößten Stahlhersteller der Welt.

Im vergangenen Jahrzehnt kaufte Mittal Eisenschmelzen und Walzwerke auf vier Kontinenten. In aller Stille schuf der Mann aus Kalkutta den ersten wirklich globalen Stahlkonzern – zu dem auch zwei deutsche Werke gehören. Größer als er ist nur Arcelor, der Zusammenschluss der einstigen europäischen Größen Arbed, Usinor und Aceralia. Der indische Newcomer ist dabei, das Geschäft mit dem Stahl weltweit umzukrempeln.

Mittal und seine Manager stehen im Ruf, Kostendrücker und Turnaround-Spezialisten zu sein. Fuhr Nova Hut im Jahr 2001 noch 14 Millionen Euro Verlust ein, so machte das Exkombinat im vergangenen Jahr bereits 140 Millionen Euro Gewinn.

„Das Management hier hat sich früher nur für die Produktion interessiert, aber nicht für den Markt“, sagt Kumar Singh, der neue Chief Operating Officer in Ostrava. „Die Tschechen wussten, wie man Stahl macht. Wir bringen ihnen nun bei, wie man Geld macht.“ Mit 15 Landsleuten ist der erfahrene indische Manager in das Verwaltungsgebäude von Nova Hut eingerückt, wo auf dunklen Korridoren noch Fotos von Chruschtschows Visite und den Heldinnen der Arbeit hängen. Ihr Geschäft haben die neuen Chefs in Indiens staatlicher Stahlindustrie gelernt. „Wir wissen, welche Fehler Staatsunternehmen machen, und wir haben Erfahrungen mit Privatisierungen“, sagt Singh. Er lobt die tschechischen Arbeiter, sie seien technisch versiert. „Aber“, sagt er, „sie sind es nicht gewohnt, Ziele zu verfolgen. Wir bringen ihnen bei, wie befriedigend es ist, erfolgreich zu sein.“

Singh und seine Leute haben die Produktion in Hunderte von Einzelschritten zerlegt und für jeden davon ein tägliches Benchmarking eingeführt. „Wir vergleichen uns jetzt permanent mit uns selbst – und mit den anderen Werken von LNM/Ispat überall auf der Welt“, sagt der Ingenieur Kucha≤. Egal, ob es der Roheisen-Ausstoß der vier Hochöfen ist oder die Tonnenzahl der Stahlblöcke aus der Gießstrecke – das beste Quartalsergebnis eines Jahres wird zur Vorgabe für das nächste Jahr. Kucha≤ blättert in Stapeln von Diagrammen, aus denen er ablesen kann, auf welchem Rang Ostrava im weltweiten Wettbewerb innerhalb des Konzerns steht.

Wenn die Tschechen hinten liegen, werden schnell ein paar E-Mails mit den führenden Kollegen in Trinidad, Kasachstan oder Duisburg Ruhrort ausgetauscht: Wie kann man die Produktion bei Nova Hut verbessern? Haben die anderen Tipps, haben sie neue Erkenntnisse, die man übernehmen kann? „So steigern wir ständig unsere Produktivität“, sagt Kucha≤.

Nicht nur beim Know-how-Austausch nutzt der Konzern seinen weltweiten Verbund, sondern auch bei der Vermarktung und vor allem bei der Rohstoffbeschaffung. „Durch den gemeinsamen Einkauf“, sagt Kucha≤, „haben wir unsere Rohstoffkosten im vergangenen Jahr um 30 Prozent senken können.“

Und die Personalkosten, sollen sie auch sinken? Will man Mitarbeiter entlassen? „Das ist im Moment kein Thema“, sagt Franti∆ek Chowaniec, der Chief Executive Officer. Er arbeitet seit 1968 bei Nova Hut, hat anfangs Waggons im Schrottlager gereinigt und ist irgendwann bis zum Werksleiter aufgestiegen. Auf dem Papier ist er auch heute noch die Nummer eins, obwohl der Inder Kumar Singh von Nova Hut an Konzernchef Mittal in London berichtet.

Der Kaufvertrag mit der tschechischen Regierung legt Ispat darauf fest, bis 2005 keine Leute zu entlassen. Die Arbeitsplätze seien erst einmal sicher, sagt Chowaniec, die Belegschaft froh, dass die Löhne endlich pünktlich gezahlt würden – es seien mit 760 Euro im Monatsschnitt übrigens die höchsten in der tschechischen Industrie. Nach 2005 müsse man weitersehen: „Personalabbau ist immer der Preis der Wettbewerbsfähigkeit.“

Erst mal hat Chowaniec aber andere Sorgen. Er ist auf dem Sprung, muss rasch ins 70 Kilometer entfernte polnische Katowice. Seit Monaten ist mehr auf der anderen Seite der Grenze zu tun als in Ostrava. Dort nämlich hat Mittal Ende vergangenen Jahres für 1,3 Milliarden Euro Polskie Huty Stali erworben – das sind mal eben vier Hütten in Schlesien, die mit sechs Millionen Tonnen Jahresausstoß 70 Prozent der staatlichen polnischen Stahlindustrie ausmachen. Über den Kauf eines weiteren Werks in Czestochowa wird noch verhandelt. Chowaniec will heute in Katowice das Sozialpaket unterschreiben, um das er wochenlang mit 28 Gewerkschaften gerungen hat. Auch in Polen soll zunächst niemand entlassen werden.

Allerdings: Ispat wird die tschechische und die polnische Stahlindustrie so weit wie möglich zusammenführen, das leugnet Chowaniec nicht. In Polen geht nun die Furcht um, von den technisch und ökonomisch moderneren Tschechen an die Wand gedrückt zu werden.

London, Berkeley Square.
Die wichtigen Zahlen hat Aditya Mittal, der Sohn von LNM-Gründer Lakshmi N. Mittal, natürlich im Kopf. Die Stahlproduktion der Gruppe im vergangenen Jahr: 35 Millionen Tonnen. Der Umsatz: 9,7 Milliarden Euro. Das Ergebnis vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen: 1,8 Milliarden Euro. Die Zahl der Beschäftigten: 120000. Aber eine Größe kann er nicht auf Anhieb nennen. Wie viele Stahlwerke besitzen Sie weltweit, Herr Mittal? „Ich kenne sie alle, habe sie alle gesehen“, sagt er, und beginnt, mit den Fingern beider Hände zu zählen. „Das macht 20“, sagt er schließlich.

Den Vice Chairman des zweitgrößten Stahlproduzenten der Welt hätte man sich anders vorgestellt: älter und erfahrener, vielleicht auch ernster, womöglich von Sorgen gedrückt. Dieser Mann aber ist heiter und unbeschwert, und selbst wenn er bedeutsame Dinge sagt, lächelt er. Vor allem ist er jung, zählt gerade einmal 28 Jahre. Seit sieben Jahren arbeitet der Juniorchef im Unternehmen.

Es gehört bei den Mittals zur Familientradition, dass man früh ins Geschäft einsteigt. Der Chairman Lakshmi N. Mittal war gerade 26, als er mit dem Geld seines Vaters 1976 in Indonesien sein erstes Walzwerk kaufte. Zwei Jahre später nahm er dort bei Ispat Indo (ispat ist das Hindi-Wort für Stahl) die Roheisenerzeugung in einem Elektroofen auf. Solche Ministahlwerke, die Schrott als Rohstoff nutzen, galten damals als kommende Konkurrenz zu Stahlhütten, die Eisenerz in Hochöfen schmelzen. Um sich von steigenden Schrottpreisen unabhängig zu machen, setzte Mittal mehr und mehr auf das Direktreduktionsverfahren, bei dem Eisenerz auf chemischem Weg zu Eisenschwamm verarbeitet wird, der in Elektroöfen eingesetzt werden kann. Doch während andere Kleinstahlwerke kaum die kritische Masse erreichten, um gegen die traditionellen Marktführer zu bestehen, hielt Mittal eisern am Konzept der Minimills fest und kaufte weltweit Kapazität zu – in Trinidad, Mexiko, Kanada und Deutschland, wo er 1995 die Hamburger Stahlwerke übernahm.

Im gleichen Jahr landete Lakshmi Mittal seinen bislang größten Coup und trennte sein Geschäft endgültig vom väterlichen Konzern in Kalkutta ab. Für geschätzte 320 Millionen Euro kaufte er in Kasachstan das Stahlkombinat Karmet. Eigentlich war er nur an den Erz- und Kohlegruben in Karaganda interessiert gewesen. Doch der kasachische Präsident Nursultan Nasarbajew hatte einst selbst als Stahlwerker in Karmet begonnen und dort als Parteichef gewirkt. Er gewann den Inder dafür, das gesamte Kombinat samt lokaler Straßenbahngesellschaft und Fernsehstation zu übernehmen. Die LNM/Ispat-Gruppe kam damit weltweit auf eine jährliche Stahlerzeugung von zwölf Millionen Tonnen.

Mittal ließ seine indischen Turnaround-Spezialisten bewährte Management-Methoden aus den Minimills – flache Hierarchien zum Beispiel – auf das Kombinat mit seinen 70000 Beschäftigten übertragen und brachte es binnen kurzem in die Gewinnzone. Es folgten weitere Zukäufe in den USA, Frankreich, Rumänien, Südafrika, und auch Thyssen in Duisburg-Ruhrort gehört inzwischen zum Konzern. So erzeugt heute nur noch Arcelor mit 42 Millionen Tonnen weltweit mehr Stahl als die Mittal-Gruppe.

Fragt man Aditya Mittal nach den Erfolgsprinzipien hinter dem erstaunlichen Aufstieg des unbekannten Riesen, so lächelt der junge Mann erneut. Er spricht von guter Management-Praxis, von den Vorzügen des globalen Verbunds und den Chancen, die sich aus der Privatisierung in Osteuropa ergeben hätten, auch vom Glück auf sich gut enwickelnden Märkten.

Vor allem aber haben die indischen Investoren wohl einfach an diese Industrie geglaubt, als andere dem Stahlgeschäft Anfang der neunziger Jahre keine Zukunft mehr gaben. Die Konzerne in Japan, Europa und den Vereinigten Staaten kämpften mit Überkapazitäten auf ihren angestammten Märkten. Selbst wenn sie den Mut gefunden hätten, einen Deal wie den in Kasachstan zu wagen, die finanziellen Mittel hätten sie kaum aufgebracht. Erst in jüngster Zeit haben U.S. Steel und Arcelor begonnen, die Mittal-Strategie zu kopieren. Doch die Inder kommen bei den Bieterverfahren bisher häufiger zum Zuge, was wohl an ihrem Erfahrungsvorsprung bei der Sanierung alter Staatswerke liegt. LNM beliefert heute aus dem kasachischen Karmet den stahlhungrigen chinesischen Markt und fährt damit satte Gewinne ein. Und nach den Käufen in Rumänien, Tschechien und Polen ist auch der wachsende osteuropäische Markt fest in indischer Hand.

Gerade einmal 30 Leute arbeiten in Mittals Hauptquartier am Londoner Berkeley Square und steuern von der bescheidenen Büroetage aus den Weltkonzern. Sie rechnen fest damit, dass auch in Russland und der Ukraine noch etwas für sie zu holen ist. Und in China haben sie gerade den Vertrag für den Neubau eines Kaltwalzwerks abgeschlossen.

„Man soll nicht glauben“, sagt Aditya Mittal, „dass wir nur auf wachsenden Märkten erfolgreich sind. Wachsende, schrumpfende, entwickelte Märkte – uns interessiert alles, wenn der Preis stimmt.“ Die Stahlindustrie sei weltweit immer noch viel zu fragmentiert, sie werde von den hoch konzentrierten Rohstofflieferanten und den ebenso großen Abnehmerindustrien regelrecht in die Zange genommen. Wachstum sei deshalb alles.

„Früher meinte mein Vater, dass Stahlkonzerne künftig nur mit einer Produktion von mindestens 20 Millionen Tonnen überleben könnten. Und dass es deshalb weltweit bald nur noch ein oder zwei Dutzend Unternehmen geben würde“, sagt Aditya Mittal. „Wir produzieren jetzt schon über 40 Millionen Tonnen, und ich schätze die richtige Größe inzwischen auf 80 Millionen Tonnen.“

Sein logischer Schluss: „Mit dieser Kapazität kann es nicht mal mehr eine Hand voll Stahlkonzerne geben. Und wir werden einer davon sein.“ Denn: „Wir sind der globalste.“