Wo denn die Premierministerin ihre Unterwäsche kaufe, wollte 1986 ein Journalist von Margaret Thatcher wissen. "Bei Marks & Spencer natürlich", antwortete sie überrascht. Der Eisernen Lady schien es unvorstellbar, etwas anderes am zu Leib tragen als St. Michael, die Hausmarke von Marks & Spencer und Heiligsprechung des Unternehmensgründers Michael Marks. Bis in die neunziger Jahre war St. Michael für die britische Nation der Inbegriff für Unterwäsche. Außerdem war M&S nach dem Krieg zu einer der größten Lebensmittelketten im Land geworden. Das frisch geschmierte Sandwich für die Mittagspause war seine Erfindung. Fast die Hälfte der Briten kaufte es jeden Tag. Und so wurde M&S mit der eigenwilligen Kombination aus Klamotten und Lebensmitteln eine feste Größe im britischen Einkaufsalltag. Wenn Napoleon die Briten einst als "eine Nation von Krämern" beschimpft hatte, dann war Marks & Spencer die Inkarnation dieses Teils ihrer Identität. Dem Herzen so nah wie die Tasse Tee und das Königshaus.

Auch wirtschaftlich war das Verhältnis zwischen der Kette und ihren Kunden perfekt. Dreißig Jahre lang gehörte die M&S-Volksaktie zu den stärksten Werten. "Einer der erfolgreichsten Einzelhändler der Welt", lobte der Londoner Economist. Stets fiel das Wachstum höher aus als erwartet. Die Anleger, fast immer auch gleichzeitig loyale Kunden, wurden mit hübschen Dividenden belohnt – die perfekte marktwirtschaftliche Symbiose.

Doch dann kam der Einbruch. Und er kam mit zerstörerischer Gewalt. Im Mai 1998 gab Marks & Spencer einen Rückgang seiner Vorsteuergewinne von 42 Prozent bekannt. Unter den Anlegern folgte auf die Fassungslosigkeit die Flucht. Bis November verlor die Aktie fast die Hälfte ihres Wertes. Seither geht es weiter abwärts. 1997 setzte das Unternehmen noch 1,6 Milliarden Pfund um, 2003 waren es schlappe 800 Millionen Pfund. Für die Analysten war der Fall klar: M&S hatte den Anschluss verpasst. Im Zeitalter von Designer-Dessous war St. Michael zum Inbegriff von Spießertum geworden.

Auch im Lebensmittelmarkt agierte Marks & Spencer zu träge. Zwar bot M&S als erste britische Kette seit Anfang der neunziger Jahre Fertiggerichte für die Mikrowelle an – mit Erfolg. Doch als andere Supermärkte reagierten und ihre Kühltruhen mit hochwertigeren Gerichten voll packten, passierte bei Marks & Spencer erst einmal nichts. Die Kunden mussten in Scharen davonlaufen, bevor das Management reagierte und das Sortiment aufpeppte.

Der Schuldige war schnell gefunden: Vorstandschef Sir Richard Greenbury, der als "begnadeter Einzelhändler" galt. Er brachte sogar die Pariser dazu, britisches Essen und britische Kleidung zu kaufen. Aber die Expansion hatte zwei Milliarden Pfund gekostet und ging nicht lange gut. Nach 45 Jahren im Unternehmen war Greenbury hochmütig geworden. Als Vaterfigur des Unternehmens verstellte er anderen Managern den Blick für die Realität. Die Leute an der Spitze "kannten nichts anderes als den Erfolg", urteilt Judi Bevan in ihrem Buch Der Aufstieg und Fall von Marks & Spencer. Ihre Analyse: M&S blieb altmodisch in seiner Struktur – das trieb die Kosten in die Höhe. Und M&S blieb einfallslos in seinem Warenangebot – das trieb die Kunden aus den Läden.

Greenbury verließ Marks & Spencer 1998. Danach setzte in der Vorstandsetage in der Londoner Baker Street ein reges Kommen und Gehen ein. Zunächst übernahm Peter Salsbury das Ruder, der sein ganzes Arbeitsleben bei Marks & Spencer verbracht hatte. Er beschäftigte ein Heer von Unternehmensberatern und ließ die Farbe der Plastiktüten aufhellen. Erfolgreich war er nicht. Im Unternehmen breitete sich ein "Mangel an Selbstbewusstsein aus, der selbst die einfachste Teilzeitarbeiterin an der Kasse ergriff", schreibt Judi Bevan. Am Ende der kurzen Ära Salsbury war zu viel Falsches und zu wenig Richtiges passiert. Was er unverändert gelassen hatte, war die Organisation, die weiter als "aufgeblasen und überzentralisiert" galt.

Darum sollte sich Luc Vandevelde kümmern, der von der französischen Supermarktkette Carrefour kam. Er wollte M&S für Anleger wieder interessant machen und brachte viel Schwung in den Laden: M&S zog sich aus Paris zurück und strich 4000 Jobs, verschlankte die Struktur und verbannte die bollerigen St.-Michael-Schlüpfer in die hinterste Ladenecke. Im Herbst 2001 trat M&S mit der Kollektion "Per Una" auf, einem neuen Modelabel, das der "modebewussten und modernen Frau" gefallen sollte. Im Jahr darauf konnte Vandevelde den Aktionären eine Dividende zahlen. Jetzt wollte er Marktanteile zurückerobern. Dafür holte er sich Roger Holmes von dem Getränkemulti Kingfisher ins Boot. Alle waren optimistisch – bis Vandevelde völlig unerwartet seinen Rückzug in den Aufsichtsrat ankündigte. Holmes übernahm das Ruder und eröffnete 2003 den M&S Homestore, ein Designparadies, in dem man von der Blumenvase bis zum Bettgestell alles für das gehobene Reihenhäuschen kaufen kann. Trotzdem stand er schlecht da, als er die Jahreszahlen für 2003 veröffentlichte. Der Gewinn war um 5,2 Prozent eingebrochen, auf 762 Millionen Pfund. Holmes beteuerte, dass er die Lage im Griff habe. Die Medizin sei die richtige, das Unternehmen brauche nur mehr davon. Und die Einkaufstüten sollen wieder eine andere Farbe bekommen, vielleicht Pink.

Der frische Wind ist abgeflaut, aber Marks & Spencer bleibt im Gespräch: Kein Niedergang wurde im Königreich je so beweint. Die Analysten sind sich einig: "Holmes packt das nicht." Segmentiert würde schon seit Jahren, gebracht habe es nichts. "Mit der endlosen Serie an Mikrolösungen lassen sich die Probleme von Marks & Spencer nicht beheben", meint auch Susanna Voyle von der Financial Times.