management Zufahrt zum Gehirn

Wie erfährt in einem Konzern der eine Forscher, was der andere weiß? Mit einem neuen Software lassen sich weltweite Wissensnetze aufbauen. Der Preis dafür: Permanente elektronische Überwachung

Bridgewater, New Jersey: Am Eingang zu seinem Forschungpark präsentiert der Pharmakonzern Aventis eines seiner wichtigsten Unternehmensziele. »Ein Sinn für Dringlichkeit« solle herrschen, steht in großen Lettern auf einer Tafel gleich in der Eingangshalle. Sam Kongsamut weiß, warum das so wichtig ist. Bei Aventis, das am vergangenen Freitag auch offiziell im französischen Pharmakonzern Sanofi aufging, wählt er als Leiter der biochemischen Pharmakologie viel versprechende Substanzen aus. Solche, die zur Medizin weiterentwickelt werden sollen. »Das ist ein ständiges Rennen gegen die Zeit«, sagt er. Nur ganz wenige Stoffe überstehen die vielen Prüfungen und schaffen es bis in die Apothekenregale. Wenn die Konkurrenz langsamer war, ist es ein Milliardengeschäft – sonst sind es vergeudete Jahre.

Sam Kongsamut erzählt deshalb auch gerne die Geschichte, wie er vor zwei Jahren eine Menge Zeit gespart hat. Damals suchte er nach Informationen über den Tastsinn bei Diabetikern, ein sehr spezielles Forschungsfeld. In den hausinternen Datenbanken fand sich dazu nichts, und Kongsamut wollte sich schon durch einen Berg von Literatur wühlen. Bis er in den Weiten des eigenen Konzerns Su-fen Pu fand. Die Aventis-Forscherin kannte das Fachgebiet aus einem früheren Job. Su-fen Pu hatte ihr Büro im selben Gebäude, ein paar Türen weiter. Sie zu entdecken, war für Kongsamut allerdings schwieriger, als man vermuten könnte. Die Geschichte der zwei Kollegen ist die Geschichte einer so erstaunlichen wie umstrittenen Erfindung.

»Alle reden davon, dass das Wissen der Mitarbeiter das wertvollste Gut in einem Unternehmen ist«, sagt David Gilmour, der Chef der Software-Firma Tacit aus Palo Alto in Kalifornien. »Doch Konzerne verpassen regelmäßig Chancen, solches Wissen auch auszutauschen.« Anders gesagt: Wie kann ein Konzern wie Aventis wissen, was er alles weiß?

Dass in manchem Großunternehmen die linke Hand nicht weiß, was die rechte tut, ist ein altes Problem, an dem sich viele Manager die Zähne ausbeißen. Weil Unternehmen immer größer werden und sich immer weiter verzweigen, hat sich das so genannte »Wissensmanagement« zu einer der gefragtesten Forschungsrichtungen unter Betriebswirten entwickelt. Der Ingenieur und Betriebswirt Gilmour plagt sich seit den achtziger Jahren damit herum, als er bei der Lotus Development Corporation (Lotus Notes) Software für die Zusammenarbeit von Konzernangestellten mitentwickelte.

1997 gründete Gilmour seine eigene Firma und nannte sie Tacit – eine Anspielung auf das tacit knowledge, die impliziten, informellen, oft tief vergrabenen Kenntnisse der Mitarbeiter in einem Betrieb. Tacit entwickelte Programme mit Namen wie Knowledge Mail oder ActiveNet, die solches Wissen an die Oberfläche befördern sollen; inzwischen sind sie bei Kodak und Lockheed Martin installiert, bei der Investmentbank Morgan Stanley und sogar beim amerikanischen Geheimdienst CIA. Bloß manche Mitarbeiter fühlten sich mitunter vor den Kopf gestoßen. »Als wir das den Leuten erklärt haben, sind einige schon rausgegangen, bevor ich den ersten Satz abgeschlossen hatte«, erzählt der EDV-Chef eines Tacit-Kunden. Der Grund? Weil Tacit-Chef Gilmour vielleicht der Mann ist, der George Orwells Big Brother endgültig in der Wirtschaft einführt.

Als Sam Kongsamut bei Aventis nach seinen Fachinformationen über Diabetiker suchte, hatte Tacit auf seinem Computer gerade erst das Programm Knowledge Mail installiert. Äußerlich ließ sich das daran erkennen, dass in der rechten unteren Ecke des Bildschirms ein gelber, stilisierter Kopf zu sehen war. Drinnen im Computer hatte sich mehr geändert. Seit jenem Tag liest jemand mit, was über Kongsamuts Bildschirm wandert. In seinem elektronischen Hirn wälzt der gelbe Kopf die gesamte tägliche Datenflut hin und her, von E-Mails bis zu Dokumenten. Welche Stichworte fallen besonders häufig? Über welches Fachwissen verfügt Kongsamut vermutlich? Mit welchen Kollegen, Kunden und Geschäftspartnern verkehrt er?

So unheimlich das klingt: Die Sache hat ihren Wert. Mitarbeiter können das gesammelte Wissen des gelben Kopfes abfragen. Kongsamut, der »diabetische Neuropathie« eintippte, »hoffte eigentlich, jemanden in Frankfurt zu finden«. Dort vermutete er Experten, aber genau wusste er es nicht: Bei Aventis ging damals vieles drunter und drüber. Das Unternehmen war erst 1999 durch eine Elefantenhochzeit von Hoechst und Rhône-Poulenc entstanden; Beschäftigte waren entlassen und weite Teile des Konzern umgebaut worden. Allein die Forschungsabteilung des neuen Unternehmens zählt inzwischen mehr als 5000 Mitarbeiter, und wichtige Labors sind über Deutschland, Frankreich, die USA und Japan verteilt.

Unmöglich, dass ein Mitarbeiter all seine Kollegen kennt. Was früher noch in einer Abteilungskonferenz oder beim Plausch am Kaffeeautomaten besprochen werden konnte, muss heute per EMail oder Videokonferenz abgestimmt werden. »Dass ich die Antwort auf meine Fragen dann bei einer Kollegin nebenan gefunden habe, ist natürlich eine Ironie«, sagt Kongsamut. »Doch es zeigt, dass wir selbst von engen Kollegen nicht immer wissen können, welche Kenntnisse sie haben.«

Kongsamuts Beispiel ist kein Einzelfall. Der Forscher Matthias Herrmann in Frankfurt wollte Makrophagen isolieren und im Reagenzglas züchten – und fand nach einer kurzen Anfrage an Knowledge Mail zwei Wissenschaftler mit den notwendigen Kenntnissen in den USA. Scot Styren aus New Jersey brauchte Fachinformationen zur Multiplen Sklerose und fand Masafumi Yaguchi in Japan – der hatte längst an diesem Problem gearbeitet. Marion Lordi aus New Jersey wollte die richtigen Prozedur wissen, um den Namen für ein neues Medikament anzumelden – und fand per Knowledge Mail einen Kollegen in Frankfurt. Der war seit der Fusion offiziell für solche Dinge zuständig, doch im Konzern wusste das kaum jemand. »Bei uns herrschen noch nicht so viele etablierte Strukturen«, sagt Lordi.

Gruppentherapie für widerspenstige Forscher

Angespornt von solchen Erfahrungen, erhob das damalige Aventis-Management die Sache zur Priorität – nicht zuletzt, um dem eigenen organisatorischen Durcheinander etwas entgegenzusetzen. In Deutschland und Frankreich räumte man Konflikte mit dem Datenschutzgesetz aus dem Weg; mit dem deutschen Betriebsrat einigte man sich darauf, dass Knowledge Mail auch zeitweise ausgeschaltet werden kann, indem man einfach auf den gelben Knopf klickt. Ein so genanntes Knowledge Mail Rollout Team besuchte die Forscher an ihren Arbeitsplätzen, die EDV-Abteilung lud zu Seminaren, klebte Poster an die Wände und erzählte Erfolgsgeschichten. Zeitweise schmückten Knowledge-Mail-Werbeslogans sogar die Tischdecken in der Kantine, und auf einem Betriebsfest in New Jersey wurden abwaschbare Tätowierungen mit dem gelben Kopf verteilt. »Mehr als die Hälfte unserer Forschungsmitarbeiter benutzt das System heute«, sagt Jürgen Oldigs-Kerber, der die Einführung des Systems bei Aventis weltweit koordiniert hat. Verpflichtend ist die Teilnahme nicht. »Wir wollen nur überzeugte Teilnehmer gewinnen«, sagt Oldigs-Kerber, »und die Vorbehalte sind im Lauf der Zeit deutlich geringer geworden.«

Wenn er damit Recht behält, sieht es nach einem überraschenden technischen Sieg über ein altes Problem des Wissensmanagement aus: Viele Mitarbeiter wollen ihre Kenntnisse ihren Kollegen gar nicht zur Verfügung stellen – zumindest nicht allen und nicht bedingungslos. Für die einen ist Wissen Macht; andere fühlen sich ersetzbar, wenn sie ihre Kenntnisse offen legen. Manche brüten am liebsten ganz allein vor sich hin, andere finden den Gedankenaustausch mit Kollegen schlicht zu aufwändig. Um eine Verbesserung des Wissensmanagement zu erreichen, haben manche Manager schon Gruppentherapie, regelmäßige Mahnschreiben, Gemeinschaftserlebnisse (»ein Wochenende im Urwald«) oder gar Geldpreise ausprobiert. Doch selbst wenn alle Kollegen gutwillig sind, dauert es Studien zufolge jahrelang, bis neue Mitarbeiter Beziehungsnetze geflochten haben und ihr Wissen frei zirkulieren kann. »Natürlich ist es eine Kulturfrage«, sagt Peter Heisig, Experte für Wissensmanagement am Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik. »Aber man muss nicht erst die Kultur ändern, um gut mit Wissen umgehen zu können.«

Lösung nach dem Modell der Partnerschaftsvermittlung

Von technischen Lösungen für diese Probleme wird freilich auch schon seit Jahren gesprochen, und Ergebnisse haben sie bisher nur selten geliefert. Im Jahr 2002 gaben amerikanische Unternehmen 4,5 Milliarden Dollar für Software und Anlagen aus, die dem Austausch von Informationen unter Mitarbeitern dienen sollten. Dazu gehören zum Beispiel Datenbanken oder Websites, in die Mitarbeiter neu gefundene Lösungen für technische Probleme einspeisen, interessante Literaturhinweise oder ihre jüngste Einsicht beim Mittagessen mit einem Geschäftspartner. Andere Lösungen erinnern an die Gelben Seiten: konzerninterne Verzeichnisse, wo jeder Mitarbeiter seine eigenen Kenntnisse und Interessen einträgt. Blogs, eine Art selbst publizierter Tagebücher einzelner Mitarbeiter, sind die neueste Mode.

Doch solche Programme haben viele Nachteile: Sie machen allen Mitarbeitern Zusatzarbeit, erzeugen eine schwer navigierbare Datenflut und sind auf mitteilungsbedürftige Individuen im Betrieb angewiesen. Systeme wie Knowledge Mail hingegen brauchen nur den elektronischen Späher am Bildschirmrand. Und statt einen Berg von Dokumenten auszuspucken, funktionieren sie wie eine Partnerschaftsvermittlung. Tacit-Chef Gilmour glaubt, dass dieser Ansatz »die natürliche Bereitschaft der Mitarbeiter ausnutzt, ihre Informationen teilen zu wollen.«

Immerhin heißt es bei Aventis, dass sich Gilmours Partnerschaftsvermittlung mittlerweile »locker« bezahlt gemacht habe. Die Analysefirma Gartner bestätigte das in einem Report über das Projekt: »Allein in der Pilotphase wurden mindestens acht Monate Laborarbeit gespart.« Gilmour selbst behauptet, dass inzwischen »alle großen Pharmakonzerne« auf seiner Warteliste für Pilotprojekte stehen. Auch die Konkurrenz hat nicht geschlafen: Vergleichbare Produkte wie der Lotus Discovery Server und Verity Tier 3, so genannte »soziale Netzwerkprogramme« wie Ryze oder Spoke und sogar Suchmaschinen wie Google buhlen inzwischen um den Markt der innerbetrieblichen Expertenvermittlung.

Bedeutet die Überwachung der Bildschirme auch das Ende der Privatsphäre im Unternehmen? Gilmour verteidigt sich eifrig gegen solche Vorwürfe: »Das System speichert keine Dokumente, es wertet sie nur aus«, sagt er. Benutzer könnten nach Bedarf ihre Kontakte auch anonym knüpfen. Die langen Listen von Kontakten und Expertisebereichen, die der Computer im Lauf der Zeit für jeden Mitarbeiter erstelle, könne ein Mitarbeiter zudem von Hand bearbeiten.

Die Hersteller von Wissensmanagement-Programmen sehen ein ganz anderes Problem: dass Big Brother an der falschen Stelle sucht. Manche Konzerne haben nämlich einen Teil ihres »Wissens« gar nicht mehr firmenintern verfügbar – stattdessen liegt es bei einer Beraterfirma, bei einem Partner oder einem freiberuflichen Mitarbeiter daheim. Kann man Systeme wie Knowledge Mail auch über Firmengrenzen hinweg ausdehnen? Wie verhindert man dann, dass Industriespione und Headhunter wertvollen Wissensträgern die Tür einlaufen? »Ich kann mir das für diese Anwendung nicht vorstellen«, sagt Projektleiter Oldigs-Kerber von Aventis zur Möglichkeit einer Ausweitung. »Das System enthält zu viele personenbezogene Daten.«

Doch wer weiß. Autofirmen zum Beispiel geben schon länger ihren Zulieferern technisches Know-how und sogar Management-Expertise weiter. »In einigen Situationen müssen Unternehmen vielleicht akzeptieren, dass Informationen heraussickern«, sagt Carla O’Dell, Präsidentin des Management-Fachverbandes American Productivity & Quality Center. »Doch am Ende wird dann für alle Beteiligten der Kuchen größer.«