was bewegt... Dietmar Hopp?

Er war die treibende Kraft beim Aufbau des Softwarekonzerns SAP. Er ist der erfolgreichste deutsche Unternehmer der vergangenen dreißig Jahre. Und er stiftete einen Großteil seines Vermögens

An den genauen Tag wird sich Norbert Eichstädter 45 Jahre später nicht erinnern, wohl aber an das Wetter, es ist warm, die Sonne scheint, und der Ball fliegt weit hinaus auf den linken Flügel.

Dort steht Dietmar Hopp.

Er steht nah an der Torauslinie. Viel zu nah, um zu schießen. Hopp müsste flanken. Hopp flankt nicht. Er schießt. Aus unmöglichem Winkel fliegt der Ball aufs Tor zu, aber er fliegt nicht vorbei, sondern über den springenden Torwart hinweg, und: knapp unter der Latte ins Netz. »Das war typisch für den Dietmar«, sagt Eichstädter. »Der hat immer den direkten Schuss versucht, immer volles Risiko.« Vielleicht ist es das Einzige, was Hopp damals von seinen Mitspielern unterscheidet. Außer der Sache mit der Million natürlich.

Er sagt zu seiner Mutter, er wolle einmal Millionär werden.

Sie sind junge Burschen, keine 20 Jahre alt. Spielen vor ein paar Dutzend Zuschauern auf einem lehmigen Platz, auf dem kaum Gras wächst, tragen ausgelatschte Fußballschuhe, die sie zu Hause am Holzofen trocknen, waschen sich nach dem Spiel mit kaltem Wasser aus einer alten Badewanne. »Wir hatten halt nicht viel Geld«, sagt Eichstädter. Das Wirtschaftswunder hat im Kraichgau, südlich von Heidelberg, gerade erst begonnen, damals, Ende der Fünfziger, als Norbert Eichstädter und Dietmar Hopp, beide Jahrgang 40, für die TSG Hoffenheim Fußball spielen.

Eichstädter wird Gipser. Viereinhalb Jahrzehnte lang arbeitet er auf dem Bau, bis seine Bandscheiben nicht mehr mitmachen und er in Rente geht.

Hopp wird Milliardär. Am 1. April 1972, zu einer Zeit, als Computer noch Großrechner heißen, gründet er im badischen Städtchen Walldorf, nicht weit von Hoffenheim, mit vier Kollegen und null Angestellten einen kleinen Betrieb namens Systemanalyse Programmentwicklung, den sie später unter neuem Namen zum Konzern aufbauen: SAP. Heute hat das Unternehmen 31000 Angestellte. Macht im Schnitt knapp drei neue Arbeitsplätze am Tag. Jeden Tag, seit 30 Jahren. »Die SAP ist nicht nur eine Firma«, schrieb das manager magazin einmal, »sie ist ein Beschäftigungsprogramm.« Und inzwischen das drittgrößte Software-Unternehmen der Welt, nach Microsoft und Oracle.

Hopps Vermögen wird auf mehrere Milliarden Euro geschätzt. Er, der als junger Mann als Maurer arbeitete, um sich ein paar Mark zu verdienen, ist heute reicher als Gloria von Thurn und Taxis oder König Mohammed von Marokko.

Dietmar Hopp ist der erfolgreichste deutsche Unternehmensgründer der vergangenen 30 Jahre.

64 ist er jetzt, ein großer, breiter, manchmal ein bisschen steif wirkender Mann. Vor ein paar Jahren ist er bei SAP ausgestiegen, sitzt nur noch im Aufsichtsrat, und eigentlich läge es nahe, dass er sich von seinem Geld jetzt ein hübsches Spielzeug leistet. Er ist Fußballfan geblieben, er könnte sich zum Beispiel Manchester United kaufen, den teuersten Club der Welt. Oder den FC Bayern. Er könnte Uli Hoeneß entlassen und sich selbst zum Manager machen.

Aber er will nicht.

Statt dessen hat Dietmar Hopp seiner TSG Hoffenheim ein kleines, aber modernes Stadion gebaut, um das Spielfeld herum, auf dem er damals dieses ungewöhnliche Tor schoss. Er hat einen Nachbarverein, den FC Walldorf, vor dem Konkurs gerettet, und einem anderem Nachbarverein, dem FC Zuzenhausen, ein Jugendförderzentrum finanziert. Er hat eine Stiftung gegründet, die Krankenhäuser, Schulen und Altenheime unterstützt, vor allem in der Umgebung von Heidelberg. Hopp, Gründer eines Konzerns, der Vertretungen in mehr als 50 Ländern unterhält, ist es wichtig, dass das Geld in der Gegend bleibt. Norbert Eichstädter, der ehemalige Mannschaftskamerad, der Hopp noch immer hin und wieder bei den Spielen der TSG Hoffenheim und alle paar Jahre beim Klassentreffen sieht, sagt: »Der Dietmar ist immer einer von uns geblieben.«

Nur eben einer mit ein bisschen mehr Geld. Einer, den jeder kennt. In Heidelberg, in Hoffenheim, in Walldorf und in Zuzenhausen. Aber fast niemand im Rest der Republik. Obwohl es sich lohnen könnte, ihn zu kennen in dieser Zeit, in der an allen Ecken das Geld fehlt, weil die Regierung streicht und kürzt – und gleichzeitig den Spitzensteuersatz senkt, aus Angst davor, dass sonst noch mehr Wohlhabende das Land verlassen.

Dietmar Hopp, der von sich sagt: »Ich bin ein Mensch, der nicht gern reist«, würde den Kraichgau nicht verlassen, selbst wenn Rot-Grün die Vermögensteuer wieder einführte. Denn dies ist seine Heimat. Er erzählt von einem reichen Bekannten, einem Unternehmensberater, der aus Steuergründen nach Costa Rica zog und dort vereinsamte. Das will sich Hopp ersparen. Dennoch ist er gegen eine Vermögensteuer: »Es ist schöner, freiwillig abzugeben.«

Dietmar Hopp, der seiner Stiftung zwei Drittel seines Vermögens vermacht hat, ist kein großer Freund der SPD. Aber er ist der Meinung: »Wir Reichen müssen uns unserer sozialen Verantwortung stellen.«

Donnerstag, 14. Oktober 2004. Im abgedunkelten Hörsaal der Kinderklinik des Heidelberger Uni-Klinikums zeigt der Medizinprofessor Georg Hoffmann schreckliche Bilder von Kindern mit seltenen angeborenen Stoffwechselfehlern. Tückische Krankheiten sind das, weil die Kinder scheinbar gesund sind, bis ein zufälliges Ereignis, manchmal nur eine Impfung oder ein halber Tag ohne Nahrung, zur Katastrophe führt. Hoffmann spricht von Tod und schwerer Behinderung. Dann erzählt er den anwesenden Ärzten und Gästen, dass man in Heidelberg schon mehr als 200 Kinder vor einem solchen Schicksal bewahren konnte. »Und im Schnitt kommt alle zwei Tage eines hinzu.« Denn trotz Sparmaßnahmen konnte die Klinik neue, teure Geräte zur Früherkennung anschaffen. Finanziert durch eine Spende der Dietmar-Hopp-Stiftung.

Hopp sitzt im Hörsaal in der ersten Reihe. Am Ende des Vortrags wendet sich Hoffmann direkt an ihn: »Herr Hopp, wir sind Ihnen sehr zu Dank verpflichtet.« Andere Ärzte sprechen, dann erhebt sich Hopp. Er redet ruhig und langsam, ohne groß um das Publikum zu werben, mit dem Selbstbewusstsein eines Mannes, der davon ausgeht, dass man ihm zuhört. Er sagt, dass es ihn mit großer Befriedigung erfülle, helfen zu können.

Dass er diesen Satz sagt, dass es ihm wichtig ist, ein wenig zu teilen, hat wohl viel mit einem anderen Satz zu tun, der fast immer fällt, wenn Hopp über seinen Aufstieg spricht: »Ich hatte einfach Glück, den richtigen Zeitpunkt zu erwischen.«

Nach Abitur und Studium der Nachrichtentechnik geht Hopp zum Computerkonzern IBM nach Mannheim, arbeitet zuerst als Assistent, dann als Systemberater. Damals ein exotischer Beruf, vor allem aber: ein sicherer Job. Viele junge Leute fangen wie Hopp Mitte der sechziger Jahre bei IBM an. Ihr Gehalt finanziert ihnen das Auto, das Reihenhaus, die Schrankwand, den Zweitwagen und schließlich die Rente. Diese typische deutsche Mittelstandskarriere könnte auch Hopp einschlagen. Wie sein älterer Bruder Rüdiger, der ebenfalls bei IBM arbeitet, aber wie der Rest der Familie eher verängstigt als begeistert reagiert, als Hopp beschließt, seinen Job aufzugeben und ein eigenes Unternehmen zu gründen, also volles Risiko zu gehen, wie damals auf dem Fußballplatz. Rüdiger Hopp will Angestellter bleiben.

Dietmar Hopp aber, inzwischen mit seiner Frau nach Walldorf gezogen, gerade Vater geworden, glaubt an die Idee: Statt für jedes Industrieunternehmen ein eigenes Programm zu schreiben, es quasi maßzuschneidern, wie damals üblich, will er Programme von der Stange produzieren und verkaufen, das kommt die Kunden günstiger. Standard-Software heißt das heute. Inzwischen laufen solche Programme in fast jedem Unternehmen.

Hopp findet vier Mitstreiter, unter ihnen Hasso Plattner, vier Jahre jünger als Hopp, ebenfalls Systemberater bei IBM. Als in der zweiten Hälfte der Neunziger der Dax in ungeahnte Höhen steigt und die SAP-Aktie aus Kleinanlegern reihenweise Millionäre macht, erreicht Plattner als Einziger des Gründerteams so etwas wie bundesweite Berühmtheit. Plattner mag Bühnen, Plattner redet gern, Plattner begrüßt die Zuhörer auf Kundenmessen mit einem Solo auf der E-Gitarre. In den Ohren der Börsenrepublik Deutschland hört sich das großartig an.

Den ruhigen Hopp dagegen muss die SAP-Pressestelle oft überreden, dieser oder jener Zeitung ein Interview zu geben. Dabei ist er es, der unter den Gründern früh die kaufmännische Führung übernimmt. »Er war die treibende Kraft beim Aufbau des Unternehmens«. Sagt der SAP-Mitgründer Klaus Tschira. Sagt der ehemalige Konzernsprecher Michael Pfister.

Auf den Gedanken mit der Standard-Software kommen schnell auch andere. Neue Firmen ebenso wie alte Konzerne, Konkurrenten allesamt. Dennoch setzt SAP sich durch, und wenn man Marktbeobachtern glaubt, dann liegt dies vor allem an Hopp und an der Art, wie er seine Mitarbeiter dazu bringt, alles für das Unternehmen zu geben. Für SAP. Ihre Köpfe seien das Kapital des Konzerns, sagt Hopp gern über seine Angestellten. Fast alle Firmenchefs sagen solche Sätze, aber wohl nirgendwo sind sie so nah an der Realität wie bei einem Unternehmen, das Computerprogramme produziert, in dessen Produktionshallen es nichts zu löten und zusammenzuschrauben gibt, aber viel zu tüfteln, zu knobeln, zu rechnen, kurz: zu denken.

Da manche SAP-Mitarbeiter lieber morgens denken, andere abends und wieder andere in der Nacht und manche am allerliebsten in T-Shirts und löchrigen Jeans, schreibt das von Hopp geführte Management weder Arbeitszeiten noch Kleiderordnung vor. Damit die klugen Köpfe nicht zur Konkurrenz wechseln, bekommen sie neben überdurchschnittlichen Gehältern auch zinslose Darlehen für den Hausbau, einjährige Lohnfortzahlung im Krankheitsfall und kostenlosen Sport auf den konzerneigenen Tennisplätzen. Als in einem heißen Sommer ein schwitzender Vorstandsassistent vorschlägt, in der Chefetage eine Klimaanlage zu installieren, entgegnet Hopp scharf, diese Art von Differenzierung zwischen Management und Mitarbeitern passe nicht zu SAP.

Irgendwann gibt ihm einer den Spitznamen, den heute noch fast jeder im Unternehmen zitiert, den man nach dem Exchef fragt: Vater Hopp.

Als Hopp 1998 planmäßig als Vorstandschef zurücktritt und in den Aufsichtsrat wechselt, strömen die Mitarbeiter in der Walldorfer Zentrale zu tausenden zusammen. Sie treffen sich im Freien vor der Kantine, dort, wo auch Hopp meist essen ging, ein Vorstandskasino gibt es bei SAP bis heute nicht. Für ihren scheidenden Chef lassen die Mitarbeiter SAP-blaue Luftballons steigen und singen »Marmor, Stein und Eisen bricht, aber unsere Liebe nicht«. Auch Helga Classen singt mit.

Sie kommt aus Hamburg, arbeitete dort als Lehrerin, war in der traditionell links ausgerichteten Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft aktiv. 1989 ging sie zu SAP, heute vertritt sie die Arbeitnehmer im Aufsichtsrat. Sie sagt: »Für Hopp wollte man sich anstrengen, sich extra Mühe geben, für Kagermann strengt sich wohl keiner zusätzlich an.« Henning Kagermann ist der heutige SAP-Vorstandsvorsitzende, der erste, der nicht aus dem Gründerteam stammt.

Und dann sagt Helga Classen noch: »Hopp hat schon etwas von einem Patriarchen.«

Der Exmannschaftskamerad Eichstädter, der Medizinprofessor Hoffmann, der Mitgründer Tschira, der ehemalige Konzernsprecher Pfister, die Arbeitnehmervertreterin Classen – man muss eine Weile suchen, bis man jemanden findet, der eher kritisch über den Unternehmer und Stifter Dietmar Hopp spricht.

Wilfried Weisbrod ist so jemand. 47 Jahre alt, ein alter Walldorfer, er ist in der Kleinstadt aufgewachsen, er lebt noch heute dort, für die Grünen sitzt er als Fraktionschef im Stadtrat. Er sagt, er kritisiere weniger die Person Hopp als die Rolle, die er spielt, als der reiche Mensch von Walldorf.

Vor der letzten Bürgermeisterwahl deutete der SPD-Kandidat an, dass man nie wissen könne, ob SAP vielleicht irgendwann übernommen werde oder gar abwandere. Hopp regte sich darüber so auf, dass er eine ganzseitige Anzeige im Gemeindeblatt schaltete, um die Wahl des SPD-Mannes zu verhindern, der dann in der Stichwahl verlor.

Vor zwei Jahren bürgte Hopp mit dem Vermögen seiner Stiftung für Bernhard Termühlen, damaliger Vorstandschef des Finanzdienstleisters MLP, der durch den Sturz der MLP-Aktie ein wenig Schwierigkeiten mit seiner Bank hatte. Hopp stellte schriftlich klar, dass er im Ernstfall mit seinem Privatvermögen einspringe, der Stiftung also keinerlei Nachteil entstehe. Trotzdem verdächtigte ihn die Staatsanwaltschaft, er habe das Vermögen der Stiftung veruntreut und ordnete vergangenes Jahr eine Hausdurchsuchung an. Dass daraufhin Beamte sein Wohnhaus und sein Büro bei SAP durchwühlten, verärgerte Hopp so sehr, dass er eine weitere Stiftung gründete, Pro Justitia, die sich nun gegen staatsanwaltschaftliche Willkür einsetzen soll.

Hopp, sagt Weisbrod, sei ein Mann, der mit seinem Geld hier eine Firma vor der Insolvenz rettet, dort eine Schule unterstützt, sich als Helfer geriere, »das ist ja auch zu begrüßen«, wenn es dann aber einmal nicht so laufe, wie er es für richtig hält, »dann steht er nicht darüber, dann schreitet er ein, mit seinem Geld im Rücken«. Hopp sei letztlich der einfache Mensch aus Hoffenheim, aus der Provinz, geblieben.

Es ist dies eine Aussage, die vielleicht gut zu dem Vergleich mit dem Patriarchen passt, den Helga Classen zieht. Denn beide Wörter, Provinzmensch und Patriarch, hört man oft in Deutschland, wenn von erfolgreichen Unternehmern die Rede ist. Fast immer geht es dabei um Mittelständler, die irgendwo auf dem Land sehr profitabel Socken, Dübel oder Türklinken produzieren. Meist fühlen sie sich von Bürokraten behindert, und ihre Maßstäbe setzen sie lieber selbst, statt sich auf Managementlehrbücher zu verlassen.

Niemand hat es in den vergangenen Jahren geschafft, mit einer solchen Selfmade-Strategie einen Weltkonzern aufzubauen. Ein Unternehmen, das Entwicklungsabteilungen in Bangalore (Indien) und Palo Alto (USA) unterhält, das als erstes deutsches Technologieunternehmen an die New York Stock Exchange ging und in dessen Zentrale Mitarbeiter aus 80 Nationen arbeiten. Niemand. Außer Dietmar Hopp.