Siemens

Gnadenlos freundlich

Er macht gewaltig Druck, aber kaum einer nimmt es ihm übel. Seit einem Jahr ist Klaus Kleinfeld Chef von Siemens. In dieser Woche stellt er sich erstmals den Aktionären

Die Indizien sind eindeutig. Der Mann trinkt ständig eiskalte Coke light; die radikalen Managementlehren von Jack Welch (»Fix, close or sell«), dem Exboss von General Electric, stehen griffbereit in seinem Büro; besonders gern trägt er Weisheiten im amerikanischen O-Ton vor: »You have to earn your lunch every day« oder »Nobody is perfect but a team can be«. Und wenn er über seine Zeit in Amerika spricht, dann wird sein Siegerlächeln noch strahlender.

Klaus Kleinfeld taugt perfekt als Prototyp für jene neue angelsächsisch geprägte Managergeneration, der allein der Profit als Richtschnur ihres Handelns gilt. Eine Generation, für die Werte wie Tradition oder Patriotismus Begriffe aus der Mottenkiste der früheren Deutschland AG sind und die skrupellos Standorte schließt, wenn es irgendwo auf der Welt ein paar Cent billiger geht. Als erste Großtat hat der 48-jährige Siemens-Chef die kränkelnde Handysparte verscherbelt und den übrigen Bereichsmanagern knallharte Ziele vorgegeben.

Aber halt! Wie passen da solche Sätze ins Bild? »Menschen, die Freude beim Entlassen empfinden, sind pervers«, sagt Kleinfeld, als er mit Altbundeskanzler Helmut Schmidt über die Moral der Manager diskutiert. Und Berthold Huber, Zweiter Vorsitzender der IG Metall und Siemens-Aufsichtsrat, urteilt nach einem Jahr Kleinfeld: »Ich halte ihn für einen anständigen Mann.« Es lohnt sich also, etwas genauer hinzuschauen, was den jungenhaft wirkenden 1,90-Meter-Hünen umtreibt und was er bei dem 158-jährigen Traditionskonzern mit seinen mehr als 460000 Beschäftigten in 190 Ländern bewegt.

»Alles, was ich besitze, habe ich mir mit eigenen Händen geschaffen«, sagt Klaus Kleinfeld. Das spricht für ein gesundes Selbstvertrauen. Seine Eltern, die es nach dem Krieg aus Thüringen in eine Bremer Arbeitersiedlung verschlagen hatte, konnten dem einzigen Kind keinen materiellen Wohlstand bieten. »Ich bin in einer 56-Quadratmeter-Wohnung groß geworden.« Nach der Heimkehr aus der Gefangenschaft arbeitete sein Vater tagsüber in einer Fabrik und besuchte abends Kurse, um den Ingenieurgrad nachzuholen. Er starb, als der Sohn zehn Jahre alt war. Mit zwölf räumte Klaus im nahen Supermarkt die Regale ein. Heute sagt er: »Ich habe eigentlich immer gearbeitet.«

»Alles, was ich besitze, habe ich mir mit eigenen Händen geschaffen«

Solche Details aus seiner Jugend erzählt das »Wunderkind« (manager magazin) gern. Schon um zu zeigen, dass er weiß, wie hart das Leben ganz unten sein kann. Führungsrollen einzunehmen gehörte immer dazu. Als Schüler kümmerte er sich um benachteiligte Kinder, mit 18 Jahren verließ er Bremen, um in Göttingen Betriebswirtschaft und Wirtschaftspädagogik zu studieren. Später – während er schon bei Siemens arbeitete – promovierte der Diplomkaufmann über Corporate Identity. Nie vergisst Kleinfeld zu erwähnen, wie wichtig ihm die Familie ist – seine beiden Töchter im Teenageralter und seine Frau, die er schon seit der Schulzeit kennt und die heute Mathematiklehrerin ist. »Ich hatte nie gesagt: ›Ich will Siemens-Chef werden‹«, sagt er, als er es geworden ist. Doch in der Rückschau scheinen seine Karrierestationen genau dafür ausgesucht. Kleinfeld arbeitete in der Konzern- und Strategieplanung, leitete die Abteilung Unternehmensprojekte und baute dann die interne Unternehmensberatung auf. Damals scharte er eine verschworene Truppe um sich, mit der er an die Krisenherde des Elektroriesen ausschwärmte. Und mit der er sich auch mal am Wochenende traf, um einen Abenteuerspielplatz im Münchner Problemviertel Hasenbergl zu renovieren.

Auf das »Netzwerk« aus dieser Zeit greift Kleinfeld heute noch gern zurück. Seine Leute sitzen überall im Unternehmen und versorgen »den Klaus« mit ungefilterten Informationen aus dem schwer überschaubaren Konzern mit seinen 12 großen Bereichen und mehr als 200 Geschäftsgebieten. Die Pflege persönlicher Beziehungen gehört von jeher zu seinen Tugenden. Kollegen, Vorgesetzte und Arbeitnehmervertreter sind alle gleichermaßen angetan von seinem Auftreten und seinem direkten Kommunikationsstil. Dass man bei wichtigen Entwicklungen frühzeitig eine persönlich adressierte E-Mail bekommt (»Dear Karl-Heinz…«), sei unter seinem Vorgänger Heinrich v. Pierer unvorstellbar gewesen, sagt ein Abteilungsleiter aus dem schwer unter Druck stehenden Bereich Communications (Com). »Das kommt bei jüngeren Kollegen gut an, auch wenn sie über die Vorgaben stöhnen.« Der Vorsitzende des Konzernbetriebsrats, Georg Nassauer, der ihn lange kennt, sagt: »Kleinfeld ist ein ungeheuer kommunikativer und einnehmender Mensch.« Aufsichtsrat Pierer nennt das »soziale Intelligenz«. Der ehemalige Vorstandschef hatte den ehrgeizigen Jungmanager Kleinfeld 1997 mit der Durchsetzung des konzernweiten Effizienzprogramms top+ beauftragt, das dem verschlafenen Riesen Beine machte.

Den Ritterschlag als Sanierer erarbeitete er sich in Amerika

Anschließend musste sich Kleinfeld erstmals im operativen Bereich bewähren, in der Sparte Medizintechnik in Erlangen. Managementfehler hatten den Bereich Med tief in die roten Zahlen gestürzt. Bankanalysten forderten die Schließung. Doch der damalige Konzernchef Pierer setzte ein neues Führungsteam ein, darunter Kleinfeld, und investierte viele Millionen. Mittlerweile ist Med einer der größten Gewinnbringer des Unternehmens. Allerdings sagt Pierer über die mehrjährige Rosskur: »Heute könnten wir uns das nicht mehr leisten.«

Die wundersame Gesundung von Med blieb freilich auch in Kleinfelds Vita positiv hängen. Noch heute schwärmen seine damaligen Mitstreiter von den abendlichen Marathonsitzungen im Werk, bei denen der Antreiber Kleinfeld spätabends eine Runde Pizza für alle bestellte. Den Ritterschlag als Sanierer erarbeitete er sich jedoch im wichtigen US-Markt. Bei seinem Amtsantritt als Chef der amerikanischen Siemens-Holding im Jahr 2002 stand dort noch eine halbe Milliarde Dollar Verlust zu Buche. Zwei Jahre später, als ihn Pierer heim nach Deutschland rief, wurde ein Gewinn in gleicher Höhe geschrieben. Kleinfeld baute in den Staaten 10 000 Jobs ab und strukturierte vor allem den US-Vertrieb um, der in rund 70 eigenständigen Geschäftsgebieten agierte.

»Siemens one« hieß die Zauberformel. Warum sollte die Kundschaft, etwa ein großes Krankenhaus, bei der Bestellung von Computertomografen, Kommunikationstechnik, Beleuchtung oder Gebäudemanagement mit einem halben Dutzend verschiedener Siemens-Vertreter verhandeln? »Wir sind die Einzigen, die in solchen Fällen alles aus einer Hand bieten können«, betont Kleinfeld, das gelte ebenso für Großprojekte wie für Sportstadien oder Verkehrssysteme. Das Rezept hat er zwar nicht erfunden, aber umso energischer umgesetzt.

Kleinfeld ist kein Visionär. Aber er sieht es als seine »oberste Aufgabe« an, das Unternehmen fit zu machen, eine durchgehende »Performance-Kultur« (»work hard, try hard«) zu etablieren und Siemens bei den »Megatrends« wie der Entwicklung von »Megacities«, zunehmender Lebenserwartung (Gesundheit), Mobilität, Wasser, Stromversorgung und Sicherheit in Stellung zu bringen.

Logisch, dass er als Konzernchef Siemens one auch daheim forciert. Damit geht er ein Siemens-Kernproblem an: Die breite Produktpalette – Glühbirnen, Kraftwerke, EDV-Dienste, Transrapid, Paketsortieranlagen, Hörgeräte, Mobilfunknetze, Einspritzanlagen und vieles mehr – beschert der Siemens-Aktie einen Konglomeratsabschlag an der Börse. Dort bevorzugt man Unternehmen, die sich auf wenige Kernkompetenzen fokussieren. Jeder der zwölf Siemens-Bereiche sei praktisch ein Konzern im Konzern, das Einzige, was sie offenkundig verbinde, sei der Faktor Energie, beschreibt Aufsichtsrat Huber die Schwierigkeit der Aufgabe. Umso mehr muss Kleinfeld beweisen, dass der Elektroriese mehr ist als die Summe seiner Einzelteile.

Da sind Verkäufe – wie etwa die der Handysparte – kaum zu vermeiden; an anderer Stelle wird kräftig zugekauft. »Der Deal war einerseits für uns alle bitter, weil Siemens das nicht selbst hingekriegt hat«, urteilt ein Manager aus dem Bereich Com, »aber andererseits sehen die Kollegen mit dem Eigner aus Asien eine neue Chance.« Der beständige Umbau gehört schlicht dazu, spätestens seit dem Abschied von der Chipsparte (Infineon) unter Pierer. Aber Kleinfeld hat das Tempo erhöht.

Ein Horrorszenario hilft gegen interne Widerstände: die Zerschlagung von Traditionskonzernen wie Mannesmann oder Hoechst. Das sind auch für Gewerkschafter und Betriebsräte abschreckende Beispiele. Dagegen setzt Kleinfeld ehrgeizige Margenziele für jeden Bereich, die sich an den Besten der jeweiligen Branche orientieren. Bis zum Jahr 2007 sollen alle so weit sein, hat sich der Vorstand verpflichtet , auch die beiden aktuellen Sorgenkinder Com und SBS (IT-Dienstleistungen). Sollte er das schaffen, wäre das in der Siemens-Geschichte einmalig. Doch erst mal wird bei SBS und Com massiv Personal abgebaut.

Das bedeutet Zoff mit der IG Metall und Betriebsräten. Allerdings: »Man streitet sich im Einzelfall, ist sich aber im Gesamtziel einig«, sagt Betriebsrat Nassauer. Unter Kleinfeld habe sich nichts Grundlegendes geändert, »auch Pierer hat schon einen Sanierungskurs gefahren«. Ganz ähnlich fallen die Analysen der Banken aus. Trotz teilweise »tiefer Enschnitte« sei es Kleinfeld bislang gelungen, die Sanierung weitgehend im Konsens mit den Betriebsräten voranzutreiben, sagt etwa Roland Pitz, Siemens-Analyst bei der HypoVereinsbank. Er glaubt, dass der Aktienkurs das honorieren wird.

»Klaus Kleinfeld setzt das Motto ›Kontinuität im Wandel‹ genau so um, wie wir das erwartet haben«, bewertet Heinrich v. Pierer das erste Jahr seines Nachfolgers. Während er selbst sich erst daran gewöhnen musste, forsche Fondsmanager und Analysten (»diese jungen Burschen«) ernst zu nehmen, war dies für Kleinfeld gleich selbstverständlich. »Der Einfluss der Kapitalmärkte hat in den vergangenen sieben, acht Jahren massiv zugenommen«, sagt IG-Metall-Vize Huber, die Veränderungen könne man also nicht an der Person des Konzernchefs festmachen. Und auch Betriebsrat Nassauer zeigt Verständnis: Ein Vorstandsvorsitzender müsse heute einen Spagat machen, um die Interessen von Anlegern und Arbeitnehmern zu vereinbaren – »und der Spagat wird halt immer breiter«.

Noch liegt Siemens beim Gewinn weit hinter dem Branchenprimus General Electric. Gut, dass sich Hobby-Marathonläufer Kleinfeld allmorgendlich mit Frühsport fit hält.