Die deutsche Wirtschaft kauft in aller Welt Firmen. So viel Kapital wie nie zuvor treibt die Fusionsmaschinerie an

Wer zu Marius Stock will, muss durch einen schmalen Gang. Links an der Wand hängen Skizzen, die detailliert die Firmenstruktur der wichtigsten Konkurrenten nachzeichnen. Eine Tür, durch die man nur mit Codekarte kommt. Dann geht es in ein unscheinbares Büro. Marius Stock ist der Chefstratege eines großen deutschen Konzerns, er verantwortet jeden Firmenkauf, bis hoch zum Milliardendeal. In der Öffentlichkeit kennt man ihn nicht – genauso wenig wie seinen wahren Namen.

Stock erzählt von monatelangen Verhandlungen und kurzfristigen Deals. Er berichtet von Treffen in kleiner Runde und Sitzungen in abhörsicheren Vorstandsetagen. Die Suche nach Wanzen? Gehört zum Spiel dazu.

Es sind Männer wie Stock, deren Planspiele ganze Branchen verändern. Was das Publikum als globales Firmenmonopoly bestaunt, ist für sie ganz einfach Alltag.

Überall wechseln derzeit Fabriken, Produkte und Hunderttausende Arbeitsplätze ihre Eigentümer. Der Stahlgigant Mittal will den Konkurrenten Arcelor feindlich übernehmen; der US-Telefonriese AT&T schluckt BellSouth; der größte deutsche Stromkonzern E.on bietet für die spanische Endesa. Gerade deutsche Firmen sind aktiv: adidas hat Reebok gekauft, die Deutsche Post übernahm Exel, und am Montag verkündete der Industriegase-Hersteller Linde den Kauf des Konkurrenten BOC. Schon im vergangenen Jahr stieg der Wert aller Transaktionen weltweit auf mehr als 2,7 Billionen Dollar – so viel wie seit dem Boomjahr 2000 nicht. Und die Firmen kaufen weiter.

Haben die Manager denn nicht dazugelernt? Haben nicht Dutzende Studien gezeigt, dass zwei von drei Fusionen in Wahrheit nur Wert vernichten? Warum soll diesmal klappen, was bisher scheiterte?

Gute Fragen. Doch es sind die Fragen von gestern. Längst funktioniert das Spiel nach anderen Regeln. Die Unternehmen kalkulieren kühl und systematisch, nationale Grenzen sind irrelevant, die Politik verliert an Einfluss. Es gibt neue Treiber wie Indien oder China – und weltweit so viel Geld für Firmenkäufe wie nie. Damit könnte diese Fusionswelle größer werden als all ihre Vorläufer.

Früher betrafen Firmenkäufe meist einzelne Industrien. Heute sind sie selbst eine Industrie. Wer verstehen will, wie diese funktioniert, muss die entscheidenden Akteure kennen.

Chancen zu erkennen ist Marius Stocks Geschäft. Viele hundert Firmen analysieren er und seine 20 Mitarbeiter jedes Jahr – allein in Osteuropa beobachten sie bis zu 300. 15 bis 20 Übernahmekandidaten sind in der engeren Auswahl. »Wir wissen ziemlich genau, welche Unternehmen wir dort haben wollen«, sagt der Stratege. Nur wenige Personen im Konzern kennen Stocks Liste. Alle zwei Wochen entscheidet ein fester Kreis aus fünf Managern – darunter Vorstandschef und Finanzvorstand –, ob sie zuschlagen. Kein Detail darf nach außen dringen. Wenn verhandelt wird, sind nur 10 bis 20 Personen involviert. Erst später weitet sich der Kreis.

Früher versetzte eine Übernahme nicht nur die Zielfirmen, sondern auch die Käufer in Aufruhr. Heute sind Transaktionen für viele Unternehmen Routine – und ein zentrales Element ihrer Strategie. Fast alle deutschen Konzerne und viele große Mittelständler verfügen über spezielle Mitarbeiter, die Übernahmen durchspielen, sie umsetzen oder wieder verwerfen. »Man hat hierzulande zu den internationalen Standards aufgeschlossen«, sagt der Deutschland-Chef eines großen Finanzinvestors.

Als Vorreiter dieses systematischen Vorgehens gilt international der US-Konzern General Electric, in Deutschland dessen Konkurrent Siemens. Dort plant zentral eine Abteilung die Deals, eine andere die Integration. Zudem gibt es in jeder Tochtergesellschaft, Region und Branche eigens geschulte Verantwortliche für Mergers & Acquisitions (M&A) – weltweit sind es 1500. Rund 30 Milliarden Euro hat Siemens in 15 Jahren für Käufe ausgegeben, 60 Transaktionen tätigt der Konzern im Jahr.

Dass die Unternehmen professioneller geworden sind, zahlt sich aus. »Die Erfolgsquote von Fusionen und Übernahmen hat sich verbessert«, sagt Kai Lucks, der bei Siemens die Abteilung M&A-Integration leitet und Vorsitzender des Bundesverbands M&A ist. Außerdem: Firmen, die oft und gezielt zukaufen, seien besonders erfolgreich, heißt es in einer Studie der Boston Consulting Group.

Auch Private-Equity-Fonds tragen zur neuen Professionalität bei. Sie planen ständig Transaktionen, erkennen die Wachstumspotenziale von Firmen, strukturieren die Finanzierung und kalkulieren Preise. Und: Sie haben den Konzernen alte Problemsparten abgenommen und ihnen so frisches Geld verschafft. Wenn E.on 29 Milliarden Euro für Endesa bieten kann, dann auch, weil Finanzinvestoren 2005 für die E.on-Töchter Viterra und Ruhrgas Industries 8,5 Milliarden Euro zahlten.

Die Situation ist günstig wie selten. Die Unternehmen haben Schulden abgebaut, ihre Bilanzen bereinigt und die Gewinne gesteigert. Dazu kommen extrem niedrige Zinsen und der weltweite Aufschwung der Aktien. Auf 120 Milliarden Euro schätzt das Handelsblatt die liquiden Mittel der 30 Dax-Unternehmen. In diesem Jahr werden sie so hohe Dividenden ausschütten wie noch nie – und dennoch reichlich Geld übrig haben. Also schalten sie um auf Angriff.

Der Unterschied zu früher: Statt im Ausland in neue Fabriken zu investieren und organisch zu wachsen, werden nun oft ganze Firmen übernommen. Wenn es sein muss, auch feindlich. Die Konzerne ergänzen ihre Produktpalette – siehe Post und Exel. Sie erobern neue Märkte – siehe adidas und Reebok. Und ist beim Preis die vorher gesetzte Schmerzgrenze erreicht, steigen sie aus – siehe ThyssenKrupp beim ersten Anlauf auf Dofasco.

Dabei konzentriert sich das Geschäft nicht mehr nur auf die Industrieländer. »Der Fokus vieler Unternehmen verschiebt sich in Richtung China, Indien oder Brasilien, in Richtung der Märkte, aber eben auch der Akteure, die aus diesen Ländern kommen«, sagt Thomas Ehren, Managing Partner bei KPMG. »Das wird den M&A-Markt unweigerlich verändern.« Mit Konzernen wie Mittal aus Indien, Lenovo aus China oder BenQ aus Taiwan treten neue Spieler auf. Die Konsolidierung vieler Branchen erreicht die Weltbühne, grenzüberschreitende Käufe nehmen zu.

Es war halb neun Uhr abends. Andreas Fabritius saß im Büro, lädiert von einem Bandscheibenvorfall, genervt von einer Besprechung. Plötzlich klingelte das Handy. Am anderen Ende: die Chefstrategin der italienischen Großbank UniCredit, man kannte sich. Ob Fabritius beim Zusammenschluss mit der HypoVereinsbank helfen könne? Fabritius konnte. Noch vor dem ersten Treffen fertigte er zu Hause am Computer auf eineinhalb DIN-A4-Seiten eine erste Skizze, wie die Übernahme parallel in mehreren Ländern vollzogen werden könnte. Das war Monate bevor überhaupt Gerüchte über den Deal aufkamen.

Fabritius ist eine von vielleicht 20 Personen in Deutschland, die von Übernahmeplänen hören, lange bevor sie in der Zeitung stehen. Er führt den Bereich Fusionen der Kanzlei Freshfields Bruckhaus Deringer – und damit mehr als 700 Anwälte weltweit. Sein Haus gilt in der M&A-Beratung als erste Adresse. Diskretion und Understatement gehören dazu. Auf dem Firmenschild am Eingang des Frankfurter Büroturms steht unter dem Namen nur ein Wort: Notar.

»Unsere Rolle ist die des Lotsen. Wir kriegen den Kahn in den Hafen. Auch wenn er ziemlich groß ist«, sagt der Jurist. Ob es um die immer komplizierteren Kaufpreisformeln geht, um Haftungsklauseln oder vor allem um die neuen, strengen Kapitalmarkt- und Publizitätsregeln, die nach dem Boom und den Bilanzskandalen eingeführt wurden – nur Spezialisten wie Fabritius können das noch überblicken.

Fusionen und Übernahmen sind heute so komplex wie global. Die wenigsten Dax-Konzerne sind noch wirklich deutsch. E.on gehört zu 54 Prozent ausländischen Aktionären, adidas zu 85 Prozent. BASF macht 80 Prozent des Umsatzes im Ausland, DaimlerChrysler 85 Prozent. Bei Bayer arbeiten 58 Prozent der Beschäftigten jenseits der Grenzen, bei Henkel 80 Prozent. In dem Maß, in dem der Einfluss internationaler Investoren steigt, sinkt auch der Einfluss nationaler Politik. Großaktionäre, die sich vor den Karren politischer Interessen spannen lassen, sind kaum noch zu finden. Die Unternehmen sind freier denn je in der Wahl ihrer Rechtsform und des Konzernsitzes, Sonderrechte wie »goldene Aktien« einiger Staaten laufen auf Druck der EU aus. Zwar treibt der französische Staat gerade Gaz de France und Suez in eine Fusion, um den italienischen Konkurrenten Enel abzuwehren; zwar kämpft Spanien gegen den Kauf Endesas durch E.on. Aber dies sind Rückzugsgefechte.

Es gibt genug Beispiele für grenzüberschreitende Deals: Telefonica/O2, UniCredit/HypoVereinsbank, ABN Amro/Banca Antonveneta. Und: Der öffentliche Aufschrei ist oft ein folgenloser Reflex. Groß war die französische Aufregung nach Mittals Offerte für Arcelor. Inzwischen wird ein Zusammenschluss wahrscheinlicher. Hedge Fonds haben Arcelor-Aktien gekauft und üben Druck aus.

Heinrich Metzger hat die großen Deals der Neunziger mitgemacht und den Überschwang der Jahrtausendwende. Er kennt die Branche, und in der Branche kennt man ihn. Trotzdem sitzt Metzger nun in seinem Frankfurter Büro, nestelt an der Verpackung einer winzigen Tafel Schokolade und sagt einen Satz, wie ihn sonst nur blutige Anfänger sagen: »Meine Lernkurve war in den letzten 18 Monaten enorm steil.« Heinrich Metzger heißt in Wahrheit anders, aber sein Name tut hier nichts zur Sache, weil ihm die Sache selbst wichtiger ist. Es geht um das veränderte Gebaren der großen Investmentbanken. »Vergessen Sie alles, was Sie bisher über unser Geschäft wussten«, sagt Metzger. »So, wie es heute läuft, war es noch nie.«

Der legendäre Ruf von Investmentbanken wie Goldman Sachs, JP Morgan oder Morgan Stanley resultiert aus den wilden Neunzigern; damals garantierte die M&A-Beratung die größten Einnahmen. Die Analysten der Banken schrieben unzählige Studien, welche Deals sich für welche Unternehmen lohnen würden – dann zogen die M&A-Spezialisten von Vorstandsbüro zu Vorstandsbüro, um die Unternehmen vom Kauf oder Verkauf zu überzeugen. Die Studien öffneten die Tür für die lukrative Beratung.

Heute funktioniert das nicht mehr. Nach den Bilanzskandalen sind Research und M&A strikt getrennt. Deshalb hat sich auch das Geschäft der Investmentbanken gewandelt. Jetzt fungiert die Beratung als Türöffner – für die eigenen Händler. »In den Neunzigern haben die Investmentbanken den Markt getrieben«, sagt Metzger. »Heute sind sie der Markt.«

Das geht so: Die Banken nehmen den Unternehmen den Verkauf von Firmenteilen ab, wenn diese sich aufs Kerngeschäft konzentrieren wollen – oder wenn einzelne Bereiche eines übernommenen Konkurrenten nicht ins Konzerngeflecht passen. Mit diesen Firmenanteilen handelt die Bank. Mal gehen sie etwa an die bankeigenen Hedge Fonds, mal werden sie direkt weiterverkauft – mit Preisaufschlag.

Der Konzern wird zur Ware. »Jedes Unternehmen ist im Prinzip handelbar«, sagt Metzger. »Wenn Sie das einem Vorstandschef sagen, glaubt der das gar nicht.«

Doch ein Käufer findet sich derzeit immer. Denn wenn es etwas gibt, was diese Übernahmewelle eindeutig von den vorherigen unterscheidet, ist es die enorme Menge an Kapital. Eine Billion Dollar steckt weltweit allein in Hedge Fonds. Dazu kommen jene Billionen, die die Menschen überall auf der Welt in ihre private Altersvorsorge investieren – in Aktienfonds, Immobilienfonds oder Lebensversicherungen. Und: Mit jedem Tag, an dem in Ländern wie China oder Indien der Wohlstand wächst, kommt mehr Kapital dazu. Also wohin damit? Aktien, Anleihen oder Rohstoffe versprechen zwar solide Renditen, aber das meiste lässt sich im Augenblick woanders verdienen: eben mit dem Kauf oder Verkauf von Firmen oder Firmenteilen.

Auch bei Fusionen, die als strategisch sinnvoll gelten, fallen für die Investmentbanken immer noch Brocken ab. Beispiel ThyssenKrupp: Deutschlands größter Stahlkonzern will den Konkurrenten Dofasco übernehmen – und dafür die Zuliefersparte ThyssenKrupp Automotive verkaufen. Der Auftrag soll bei Morgan Stanley und Greenhill & Co. liegen. Oder Linde: Um BOC zu kaufen, will man das Gapelstaplergeschäft verkaufen – wahrscheinlich mit Hilfe der am Kauf beteiligten Investmentbanken Morgan Stanley und Deutsche Bank.

»Unser Geschäft unterscheidet sich nicht mehr von dem eines Aktienhändlers in New York oder dem eines Warenterminhändlers in Chicago«, sagt Heinrich Metzger. »Aktien, Schweinebäuche oder Unternehmen: It’s all the same.«

1600 statt 1500 Pence wird Linde zahlen – für jede BOC-Aktie. Dass der Preis höher ausfällt, liegt am Widerstand der Briten. Deren Gegenoffensive begann Anfang Februar. In deutschen Zeitungen erschienen gleichzeitig mehrere Interviews mit BOC-Chef Tony Isaac. Ein Verdienst der Mitarbeiter von Alexander Geiser.

Geiser ist Spin-Doktor, ein Strippenzieher, einer, der die Öffentlichkeit für die Strategie seines Mandanten einnehmen will. Er und sein Team bereiten Krisenpläne vor, sammeln Fakten, lancieren Interviews, reden mit Journalisten. Immer nach enger Abstimmung mit den wichtigsten Vorständen. »Man kann keine Schlacht führen, wenn man seine Truppen nicht entsprechend organisiert«, sagt Geiser.

Alexander Geiser leitet die für M&A zuständige Abteilung der Kommunikationsberatung Hering Schuppener. Sie gehört zum PR-Netzwerk AMO. Zu den Klienten zählen BOC und Mittal genauso wie der US-Katalysatorhersteller Engelhard, der sich gegen BASF wehrt.

Was bei den Kanzleien Namen wie Freshfields, Linklaters oder Clifford Chance sind und bei den Investmentbanken Goldman Sachs oder die Deutsche Bank, das sind in der PR-Branche AMO, Brunswick oder Financial Dynamics: eine kleine Gruppe global agierender, hoch spezialisierter Berater, auf die immer mehr Konzerne zurückgreifen. In der öffentlichen Schlacht zwischen Mannesmann und Vodafone tauchten sie 1999 erstmals groß im hiesigen Geschäft auf. Heute gehören sie zum Standard. Hering Schuppener hat in den vergangenen Jahren an die 100 Transaktionen betreut, mehr als jeder andere hierzulande. Ein Auftrag bringt schon mal zehn Millionen Euro – vor Jahren unvorstellbar.

Die Strippenzieher wollen letztlich die Aktionäre erreichen. Diese sind heute viel selbstbewusster und fordern bessere Informationen. Überzeugt sie die Strategie eines Vorstands nicht, kann das wie bei der Deutschen Börse 2005 sogar den Chef zu Fall bringen. »Vor fünf Jahren«, sagt Geiser, »wäre das undenkbar gewesen.«

Wann bricht die neue Übernahmewelle? Selbst wenn jeder Deal für sich rational scheint, kann daraus eine irrationale Dynamik entstehen. »Kauft BASF Engelhard tatsächlich, werden die Wettbewerber reagieren. Dann setzt der Herdentrieb ein«, sagt ein Finanzinvestor. Bieterwettbewerbe führen dann schnell zu überhöhten Preisen. Dazu kommt die Börsenlogik. Noch ist die Welle in einem frühen Stadium, viele Käufe gelten als strategisch sinnvoll und werden bar bezahlt. Die Börse belohnt das, auch die Aktien der Käufer steigen. Erfasst die Welle aber immer mehr Firmen und steigen die Aktienkurse auf breiter Front, zahlen die Konzerne zunehmend mit ihren eigenen, hoch bewerteten Aktien. Das verführt zu irrationalen Deals – die Blase ist da. Im vergangenen Jahr wurden 70 Prozent der Deals weltweit bar bezahlt. Im Rekordjahr 2000 liefen 70 Prozent per Aktientausch.

Im Juli treffen sich die M&A-Verantwortlichen aller Dax-Konzerne in Frankfurt. Abgeschottet von der Öffentlichkeit. Ihr Thema: die Chancen in China. Die Fusionsmaschinerie dreht auf.