Meine schriftliche Bewerbung schien McKinsey gefallen zu haben. Und so klingelte am ersten Tag meines Lebens als Berater-Anwärter der Wecker um 4 Uhr 30 – ich sollte mich wohl an die 80-Stunden-Wochen, in Beraterkreisen üblich, gewöhnen. »Der erste Monat wird schmerzen. Egal, was ihr vorher gemacht habt, McKinsey wird härter sein«, wird der Berater Sean aus Irland am Abend sagen. McKinsey hat 120 Studenten aus ganz Europa zum Kennenlernen vier Tage lang nach Griechenland eingeladen, nach Kap Sounio unter dem Poseidon-Tempel in der Nähe von Athen. Das Unternehmen bezahlt Business-Class-Flüge, Fünf-Sterne-Hotel und einen Segeltörn.

Am Flughafen Berlin-Tegel suche ich die anderen Bewerber, halte Ausschau nach Polohemden, Anzugsäcken oder dicken Uhren. Stattdessen sehe ich eine Frau mit den gleichen Sneakern, wie ich sie besitze. Goldgelb sind die Turnschuhe und nicht wirklich business-like. Ich trage meine jeden Tag, nur heute habe ich mich in die schicken Stiefel meiner Mitbewohnerin gequetscht.

Die Sneakers gehören zu Johanna. Sie hat Medizin studiert und würde gerne als Gynäkologin in der Uniklinik arbeiten, um Brustkrebspatientinnen zu helfen. Aber Johanna stört, dass sie im OP oft angeschrien wird, dass sie endlos lange Schichten schiebt und trotzdem nur 1800 Euro brutto verdient. Deshalb überlegt sie jetzt, bei McKinsey anzufangen. Ein Angebot für ein Praktikum hat sie schon, unglaubliche 4000 Euro brutto würde sie pro Monat verdienen. »Das viele Arbeiten schockt mich nicht«, sagt sie. »Das mache ich in der Klinik ja auch.« Das alles klingt sehr logisch. Ich bin verwirrt. Ich hatte nicht erwartet, hier Menschen wie Johanna zu begegnen.

Am Nachmittag ziehen wir zu Carmina Burana- Klängen in den großen Konferenzsaal des griechischen Luxushotels ein. » Hello, hello, hello «, ruft ein Berater zur Begrüßung. »Ihr wollt wissen, warum ihr hier seid? Ihr seid brillant in dem, was ihr tut. Deshalb haben wir euch hierher eingeladen.« Wir alle hätten es in der Schule oder an der Uni zu echtem leadership gebracht. Ich schaue durch die Reihen und sehe, dass die meisten sehr zufrieden zuhören. Ich bin irritiert, denn es ist das erste Mal, dass mich jemand als Elite bezeichnet. Es schmeichelt mir, ich will aber nicht zulassen, dass es mir gefällt.

Wir können es mit ihnen nach ganz oben schaffen, sagt uns McKinsey. Teure Hotels, schnelle Autos, schöne Reisen, Macht und Einfluss: Das alles kann uns gehören, wenn wir uns für das Unternehmen entscheiden. Beim Begrüßungsdinner bringt uns ein McKinsey-Berater gleich die entscheidende Lektion in Sachen Weltbild bei. Er saniert gerade eine große italienische Fluggesellschaft. Ob er auch Angestellte feuern müsse, frage ich. Ja, das käme vor und sei natürlich nicht schön, antwortet er. Wichtig sei, es gut zu machen. Es gäbe eben Gewinner und Verlierer im Leben, und vor allem Letztere seien resistent gegen Veränderung. Denen müsse man helfen, einzusehen, dass sie am falschen Platz seien. Für viele würde sich das Ausscheiden aus dem aktuellen Job auf lange Sicht auch als positiv erweisen. Ich will wissen, ob die Einteilung in Gewinner und Verlierer nicht deswegen so angenehmen sei, weil man selbst zu den Gewinnern gehöre? »Provokante Frage«, er scheint sich darüber zu freuen. Aber was könne er dafür, dass er ein Gewinner sei?

In den Unterlagen, die McKinsey mir vor der Reise zugeschickt hat, steht, dass trueleaders vier Eigenschaften haben sollten: Schwäche zeigen können, Instinkt beweisen, sich in ihre Mitarbeiter hineinversetzen und anders sein als alle anderen. Klingt nicht sehr konkret, aber John Kent soll das Ganze jetzt mit Inhalt füllen. Er ist Direktor im Londoner Büro. Er zeigt ein Video, in dem Spieler mit weißen und schwarzen Shirts einen Basketball hin- und herpassen. »Zählt, wie oft die Weißen den Ball spielen«, fordert uns John auf. Ich zähle die Pässe, ein komischer Gorilla läuft durchs Bild, ich zähle weiter. Danach will John wissen, wie oft der Ball gepasst wurde. Dreizehn, vierzehn, siebzehn Mal? Wir sind uns nicht einig. John sagt, dass die Realität für jeden eben anders sei. Ein wahrer Führer müsse in der Lage sein, für seine Gefolgschaft die Realität zu definieren. Dieser Gedanke beschäftigt und erschreckt mich. Werden Führungskräfte wirklich dafür ausgebildet, die Mitarbeiter im Sinne der Firma zu manipulieren, gar zu täuschen? Rät McKinsey den Vorständen, so vorzugehen? Vielleicht bin ich naiv. John ist derweil schon beim Kern seiner Vorführung. »Wer hat im Film einen Gorilla gesehen?«, will er wissen. Ich melde mich. Die meisten aber lassen die Hand unten. John freut sich. Dieser Test würde beweisen, dass wir ihn in diesem Moment als Führer akzeptiert hätten. Er hätte uns angewiesen, auf die Pässe zu achten. Die meisten seien gefolgt. » Leadership is about seeing the gorilla «, wiederholt John mehrmals. Führer würden die Aufmerksamkeit ihrer Mitarbeiter auf bestimmte Aufgaben lenken können, selbst aber gleichzeitig das wirklich Wichtige, den Gorilla, sehen. Diese Veranstaltung verwirrt mich immer mehr. Johns Weisheiten finde ich bedenklich und banal zugleich. Aber seine Vorführung wirkt: Viele meiner Kollegen werden in den nächsten Tagen begeistert von der Gorillageschichte erzählen.

Am nächsten Tag dürfen wir segeln. Mein Vater träumt seit Ewigkeiten davon, einmal in der Ägäis zu segeln. Für uns hat McKinsey 21 Jachten gemietet. Neben mir an Deck sitzt Charlotte. Sie erzählt von ihren Kinderwünschen. »Ich will mindestens vier oder sechs«, sagt sie. Charlotte ist offener als die Berater, die ich bislang getroffen habe, sie ist nicht so künstlich begeistert von allem, was sie tut. Als sie 22 war, hat sie bei McKinsey angefangen. »Ich war völlig naiv damals«, erzählt mir Charlotte. »Ich habe gesagt, ich mache nur kulturelle Projekte und ich werde niemals Kosten reduzieren, also Leute entlassen.« Ihr erstes großes Projekt sei dann bei einem Hersteller von Kupferrohren gewesen. »Es war klar«, sagt Charlotte »dass die entweder Kosten sparen oder ganz dicht machen mussten.« Charlotte legte fest, in welchen Abteilungen wie viele Personen entlassen werden mussten und tat, was kurz vorher für sie undenkbar gewesen wäre. Danach saß Charlotte in einer wichtigen politischen Kommission, kümmerte sich um die Arbeitsagentur. »Ich habe den Mitarbeitern gesagt, wie sie die Arbeitslosen begrüßen sollen, habe die Laufwege in den Ämtern gemessen und versucht, das alles zu optimieren.« Ich fühle mich langsam überwacht. Weiß McKinsey, dass mich Zahlen und Bilanzen nicht locken, dass es mich eher reizt, als Berater Einfluss auf politische Prozesse zu nehmen? Sitzt deshalb Charlotte neben mir im Boot und berichtet von den Möglichkeiten jenseits der Privatwirtschaft?