Bewerbung McKinsey und ich
Zwecks verdeckter Recherche bewarb sich die Journalistin Julia Friedrichs bei McKinsey, einer mächtigen, aber zugeknöpften Beraterfirma. Ein halbes Jahr dauerte das bizarre Auswahlverfahren, in dem sie Menschenbild, Größenwahn und Verführungskünste des Unternehmens kennen lernte
Meine schriftliche Bewerbung schien McKinsey gefallen zu haben. Und so klingelte am ersten Tag meines Lebens als Berater-Anwärter der Wecker um 4 Uhr 30 – ich sollte mich wohl an die 80-Stunden-Wochen, in Beraterkreisen üblich, gewöhnen. »Der erste Monat wird schmerzen. Egal, was ihr vorher gemacht habt, McKinsey wird härter sein«, wird der Berater Sean aus Irland am Abend sagen. McKinsey hat 120 Studenten aus ganz Europa zum Kennenlernen vier Tage lang nach Griechenland eingeladen, nach Kap Sounio unter dem Poseidon-Tempel in der Nähe von Athen. Das Unternehmen bezahlt Business-Class-Flüge, Fünf-Sterne-Hotel und einen Segeltörn.
Am Flughafen Berlin-Tegel suche ich die anderen Bewerber, halte Ausschau nach Polohemden, Anzugsäcken oder dicken Uhren. Stattdessen sehe ich eine Frau mit den gleichen Sneakern, wie ich sie besitze. Goldgelb sind die Turnschuhe und nicht wirklich business-like. Ich trage meine jeden Tag, nur heute habe ich mich in die schicken Stiefel meiner Mitbewohnerin gequetscht.
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Die Sneakers gehören zu Johanna. Sie hat Medizin studiert und würde gerne als Gynäkologin in der Uniklinik arbeiten, um Brustkrebspatientinnen zu helfen. Aber Johanna stört, dass sie im OP oft angeschrien wird, dass sie endlos lange Schichten schiebt und trotzdem nur 1800 Euro brutto verdient. Deshalb überlegt sie jetzt, bei McKinsey anzufangen. Ein Angebot für ein Praktikum hat sie schon, unglaubliche 4000 Euro brutto würde sie pro Monat verdienen. »Das viele Arbeiten schockt mich nicht«, sagt sie. »Das mache ich in der Klinik ja auch.« Das alles klingt sehr logisch. Ich bin verwirrt. Ich hatte nicht erwartet, hier Menschen wie Johanna zu begegnen.
Am Nachmittag ziehen wir zu Carmina Burana- Klängen in den großen Konferenzsaal des griechischen Luxushotels ein. » Hello, hello, hello «, ruft ein Berater zur Begrüßung. »Ihr wollt wissen, warum ihr hier seid? Ihr seid brillant in dem, was ihr tut. Deshalb haben wir euch hierher eingeladen.« Wir alle hätten es in der Schule oder an der Uni zu echtem leadership gebracht. Ich schaue durch die Reihen und sehe, dass die meisten sehr zufrieden zuhören. Ich bin irritiert, denn es ist das erste Mal, dass mich jemand als Elite bezeichnet. Es schmeichelt mir, ich will aber nicht zulassen, dass es mir gefällt.
Wir können es mit ihnen nach ganz oben schaffen, sagt uns McKinsey. Teure Hotels, schnelle Autos, schöne Reisen, Macht und Einfluss: Das alles kann uns gehören, wenn wir uns für das Unternehmen entscheiden. Beim Begrüßungsdinner bringt uns ein McKinsey-Berater gleich die entscheidende Lektion in Sachen Weltbild bei. Er saniert gerade eine große italienische Fluggesellschaft. Ob er auch Angestellte feuern müsse, frage ich. Ja, das käme vor und sei natürlich nicht schön, antwortet er. Wichtig sei, es gut zu machen. Es gäbe eben Gewinner und Verlierer im Leben, und vor allem Letztere seien resistent gegen Veränderung. Denen müsse man helfen, einzusehen, dass sie am falschen Platz seien. Für viele würde sich das Ausscheiden aus dem aktuellen Job auf lange Sicht auch als positiv erweisen. Ich will wissen, ob die Einteilung in Gewinner und Verlierer nicht deswegen so angenehmen sei, weil man selbst zu den Gewinnern gehöre? »Provokante Frage«, er scheint sich darüber zu freuen. Aber was könne er dafür, dass er ein Gewinner sei?
In den Unterlagen, die McKinsey mir vor der Reise zugeschickt hat, steht, dass true leaders vier Eigenschaften haben sollten: Schwäche zeigen können, Instinkt beweisen, sich in ihre Mitarbeiter hineinversetzen und anders sein als alle anderen. Klingt nicht sehr konkret, aber John Kent soll das Ganze jetzt mit Inhalt füllen. Er ist Direktor im Londoner Büro. Er zeigt ein Video, in dem Spieler mit weißen und schwarzen Shirts einen Basketball hin- und herpassen. »Zählt, wie oft die Weißen den Ball spielen«, fordert uns John auf. Ich zähle die Pässe, ein komischer Gorilla läuft durchs Bild, ich zähle weiter. Danach will John wissen, wie oft der Ball gepasst wurde. Dreizehn, vierzehn, siebzehn Mal? Wir sind uns nicht einig. John sagt, dass die Realität für jeden eben anders sei. Ein wahrer Führer müsse in der Lage sein, für seine Gefolgschaft die Realität zu definieren. Dieser Gedanke beschäftigt und erschreckt mich. Werden Führungskräfte wirklich dafür ausgebildet, die Mitarbeiter im Sinne der Firma zu manipulieren, gar zu täuschen? Rät McKinsey den Vorständen, so vorzugehen? Vielleicht bin ich naiv. John ist derweil schon beim Kern seiner Vorführung. »Wer hat im Film einen Gorilla gesehen?«, will er wissen. Ich melde mich. Die meisten aber lassen die Hand unten. John freut sich. Dieser Test würde beweisen, dass wir ihn in diesem Moment als Führer akzeptiert hätten. Er hätte uns angewiesen, auf die Pässe zu achten. Die meisten seien gefolgt. » Leadership is about seeing the gorilla «, wiederholt John mehrmals. Führer würden die Aufmerksamkeit ihrer Mitarbeiter auf bestimmte Aufgaben lenken können, selbst aber gleichzeitig das wirklich Wichtige, den Gorilla, sehen. Diese Veranstaltung verwirrt mich immer mehr. Johns Weisheiten finde ich bedenklich und banal zugleich. Aber seine Vorführung wirkt: Viele meiner Kollegen werden in den nächsten Tagen begeistert von der Gorillageschichte erzählen.
Am nächsten Tag dürfen wir segeln. Mein Vater träumt seit Ewigkeiten davon, einmal in der Ägäis zu segeln. Für uns hat McKinsey 21 Jachten gemietet. Neben mir an Deck sitzt Charlotte. Sie erzählt von ihren Kinderwünschen. »Ich will mindestens vier oder sechs«, sagt sie. Charlotte ist offener als die Berater, die ich bislang getroffen habe, sie ist nicht so künstlich begeistert von allem, was sie tut. Als sie 22 war, hat sie bei McKinsey angefangen. »Ich war völlig naiv damals«, erzählt mir Charlotte. »Ich habe gesagt, ich mache nur kulturelle Projekte und ich werde niemals Kosten reduzieren, also Leute entlassen.« Ihr erstes großes Projekt sei dann bei einem Hersteller von Kupferrohren gewesen. »Es war klar«, sagt Charlotte »dass die entweder Kosten sparen oder ganz dicht machen mussten.« Charlotte legte fest, in welchen Abteilungen wie viele Personen entlassen werden mussten und tat, was kurz vorher für sie undenkbar gewesen wäre. Danach saß Charlotte in einer wichtigen politischen Kommission, kümmerte sich um die Arbeitsagentur. »Ich habe den Mitarbeitern gesagt, wie sie die Arbeitslosen begrüßen sollen, habe die Laufwege in den Ämtern gemessen und versucht, das alles zu optimieren.« Ich fühle mich langsam überwacht. Weiß McKinsey, dass mich Zahlen und Bilanzen nicht locken, dass es mich eher reizt, als Berater Einfluss auf politische Prozesse zu nehmen? Sitzt deshalb Charlotte neben mir im Boot und berichtet von den Möglichkeiten jenseits der Privatwirtschaft?
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- Datum 23.05.2006 - 10:48 Uhr
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- Quelle DIE ZEIT 18.05.2006 Nr.21
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Ich melde mich als in der Schweiz praktizierender Arzt zu Wort, daher die fehlerhafte Orthographie - hier existiert eben kein Sz... Alle Versuche, den einfachen und auch ganz offen als solchen bezeichneten Erfahrungsbericht der jungen Autorin zu diskreditieren, erscheinen mir ebenso sinnlos wie hochgradig unreflektiert. Wie kann es sein, dass man eine schlichte Beschreibung von Tatsachen als mangelhaften Journalismus kritisiert? Was hätte man denn sonst gerne gehört? Schmähreden und neomarxistische Kapitalismuskritik? Oder eine Apologie der armen, laut Stundenlohn-Rechnung gar "unterbezahlten" McK-Handlanger?
Zum Vergleich: Ein promovierter Assistenzarzt erhält bei einer (inklusive Nachtdiensten) zwischen 60 und 80 Wochenstunden schwankenden Dienstzeit in Deutschland exakt 37.500 Euro (vor Steuer, brutto!!!) pro Jahr. Wer das nicht glaubt, kann es in den BAT-Tabellen (BAT IIa) nachlesen. Nach 6 Jahren Facharztausbildung wird eines der höchst-qualifizierten Mitglieder der Gesellschaft dann nach BAT Ia bezahlt und erhält rund 45.000 Euro bei voller Verantwortung für täglich mindestens 30-40 Patienten. Ist das noch verhältnismässig? Oder sind die Berater eben doch einfach, was im Grunde jeder weiss, nämlich ganz üble Abzocker?!
"Außerdem glaube ich, dass ich nicht die Richtige wäre, um in einem Unternehmen Entscheidungen zu treffen, die eventuell das berufliche Aus für manchen Arbeitnehmer bedeuten würden."
Dies ist der Grundtenor des ganzen Artikels. Oder könnte es nicht auch heißen:
"Außerdem glaube ich, dass ich nicht die Richtige wäre, um in einem Unternehmen Entscheidungen zu treffen, die eventuell das Aus für manches Unternehmen bedeuten würden." - und damit die Existenz einer größeren Anzahl von Arbeitnehmern vernichten würde?
Hier outet sich die Gutmenschin als zu kurz denkend, anscheinend arbeitnehmer(menschen-)freundlich, jedoch bei nur etwas längerem Nachdenken möglicherweise arbeitnehmerfeindlich. Leider hat sich Frau Friedrichs nicht von dem üblichen, primitiven Schwarz-Weiß-Schema lösen können.
So abgegriffen das Beispiel ist: der Chirurg, der aus Skrupel nicht schneiden kann, hat den Beruf verfehlt. Es muß natürlich nicht jeder Chirurg werden. Chirurgen brauchen wir dennoch. So soll Frau Friedrichs nicht für sich die höhere Moral beanspruchen und den Chirurgen verurteilen, was sie mit ihrem Artikel letztendlich getan hat.
@ThorstenPadberg Eigentlich mag ich bissige Kommentare nicht so sehr, finde, Diskussionen werden schnell unsachlich, aber jetzt kann ich es mir doch nicht verkneifen, diskret darauf hinzuweisen, dass die Variante 'Dr. Sommer' als Kommentator noch gefehlt hat. Abgesehen davon dass Ratschläge (auch noch im Nachhinein, hättest du bloß.... irgendwie uncool, weil sie auch Schläge sind) besteht zwischen der Studienstiftung und einem McKinsey-Hype (das hat schon was sektiererische durch das Einschwören auf eine bestimmte Wahrheit) doch ein paar nicht unwesentliche Unterschiede. Die Studienstiftung mag man als elitär betrachten, sie verpflichtet zu nichts oder nicht zu viel. Die Kontakte kann man nutzen oder auch nicht.
Man kann sein eigener Herr oder Frau bleiben, dass ist bei McK. eher fragwürdig.
Davon abgesehen gibt es ja durchaus seriöse Beraterfirmen, gerade für kleinere mittelständische Betriebe kann eine gute Unternehmensberatung hilfreich sein.
ich finde eigentlich, dass die vorgebrachten kritikpunkte eigentlich total konträr im artikel zu finden sind...
Ein toller Beitrag von Julia Friedrichs. Hier wird nicht nur erzählt, mit welchen Methoden man Eliten rekrutiert, sondern auch sehr persönlich berichtet, wie schwer es ist, sich der Schmeichelei dieser Prozedur zu entziehen. Insofern ist dies ein in jeder Hinsicht toller Artikel: Er ist Einblick in Geschehnisse, die man nicht tagtäglich aus erster Hand erfährt, ein ehrlicher Bericht über die realen Verlockungen der Macht ohne den Versuch, dies zu moralisieren und (nicht nur nebenbei) auch auch noch toll geschrieben.
Gratulation.
Dass die verhinderte McKinsey Mitarbeiterin Julia Friedrichs lieber keine zukünftigen ALG II Empfänger produzieren wollte, ehrt sie. Die Verdrängungsarbeit, die die Elitenmacher gern mittels einer Mischung aus darwinistischer Selbstbeweihräucherung und etwas Mut zur Unvollkommenheit betreiben, ist enorm.
Es ist schon interessant wie einfach und billig sich junge (recht unerfahrene) studierte Leute "einkaufen" lassen.
Erzähle ihnen sie seien etwas besonderes, die Elite, biete ihnen scheinbar viel Geld (interessant wäre zu erfahren, was McKinsey für ihre Leute je Stunde verlangt, erst dann ist klar ob das Gehalt in einem korrekten Verhältnis zur erwirtschafteten Leistung steht).
Verwirre sie mit Freundlichkeit und kleinen Annehmlichkeiten.
Danach spanne sie vor Deinen Karren.
Da ich selbst auch einmal als "Berater" gearbeitet habe (wenn auch nicht für McKinsey, aber doch für einen international tätigen Großkonzern), finde ich dies alles wenig überraschend. Höchstens das es Leute, die über die Fähigkeit zur Analyse verfügen sollten, beeindruckt.
Tatsächlich sind Berater oft nur Mittel zum Zweck. Für das Management, um die bitteren Pillen besser eintrichtern zu können - die übrigens meistens als Vorschläge schon intern existieren. Es ist besser, wenn die Botschafter schlechter Nachrichten nicht Leute sind, die noch im Unternehmen verbleiben sollen (man sollte seinen Macchiavelli kennen).
Mittlerweile arbeite ich festangestellt in der Technik und fühle mich dabei bedeutend wohler. Denn ich muss den Kunden nicht mehr einreden, dass ich noch weitere Berater brauche (mehr Umsatz ist alles), muss ihnen nicht mehr Lösungen verkaufen, von denen ich genau weiss, dass sie für den Kunden überdimensioniert sind und er sie nicht wird händeln können (Folgeaufträge sind auch schön) - zumindest waren dies die Vorstellungen meiner Vorgesetzten. Daran gehalten habe ich mich allerdings nicht. Es war mir wichtiger Lösungen zu verkaufen, die auch funktionieren (hat übrigens auch Folgeaufträge gegeben, nur mit erheblich weniger frustrierten Kunden). Da war ich wohl zu sehr Techniker und zuwenig Politiker.
Letztendlich fand ich diesen Tanz um Folien-Präsentationen (ersparen sie mir die Fakten, begeistern sie mich), Corporate-Identities (kommt einem schon vor wie eine Sekte) und das Gerangel um bessere Boni verlogen und ermüdend.
Zudem fehlen vielen Beratern die Erfahrungen langjähriger Administration, die ich für unabdingbar halte, um gelungene Konzepte planen und einführen zu können.
Allerdings findet man hier die Methode: Junge Menschen lassen sich viel eher dazu bewegen harte Lösungen (die ja in der Theorie hervorragend funktionieren) überzeugend zu propagieren, die ihnen mit Hilfen einfacher psychologischer Techniken als der Weisheit letzter Schluss verkauft wurden. Da gehört es dazu manipulative Filme zu zeigen, die mit der Wahrnehmung spielen, Farb- und Darstellungspsychologie zu verwenden um den Blick zu lenken (das tun gute Filmregisseure jeden Tag - ein Beispiel sind Musikvideos in denen eigentlich nichts passiert - jemand geht einen Gang entlang - aber durch unmotivierten Schnitt, Zeitlupe und verstärkte Schwarzweiss-Kontraste sieht das Ganze plötzlich interessant aus, weil unser Steinzeitgehirn nunmal auf Bewegung, Licht und starke Hell-Dunkel-Wechsel reagiert).
Der Witz ist, dies wirkt umso besser, je mehr die Kandidaten glauben einer kognitiv überlegenen Elite anzugehören, die ihr Leben doch ganz klar im Griff hat.
Auch ein IQ von 180 schützt nicht vor Techniken, die sich die Wahrnehmungsfunktionen (und -schwächen) des menschlichen Neuronalnetzes zunutze machen. Es sei denn, man weiss wie man gerade manipuliert werden soll.
Das Leben im Griff zu haben ist ebenfalls eine interessante Illusion, der viele verfallen.
Es gibt zwei Arten Risiken: Die, die man selbst beeinflussen kann und die, die man nicht beeinflussen kann.
Beispiel: Beim Autofahren, kann ich mich anschnallen, ich kann vorsichtig fahren, dies kann ich beeinflussen. Ich kann jedoch nicht beeinflussen ob es in meinem Kfz Materialfehler gibt, ob jemand betrunken in mein Auto fährt, ob ein Vogel in meine Windschutzscheibe fällt...es gibt sehr viel mehr Faktoren, die ich nur sehr begrenzt oder gar nicht beeinflussen kann, als Faktoren auf die ich einen direkten Einfluss habe (wäre es anders, wären wissenschaftliche Versuche nicht möglichst klar umrissenen Modelle, die nur wenige variable Faktoren enthalten sollten).
Trotzdem behauptet die Beraterbranche so gut wie jedes Problem lösen zu können indem einfachen BWL-Rezepte ihre Anwendung finden, oder die Mitarbeiter stärker "motiviert" werden - soweit ich weiss gibt es jedoch auf komplexe Fragestellungen keine einfachen Antworten.
Outsourcing, Costcutting und Konzentration auf das Kerngeschäft sind solche Schlagworte. Die Automobilindustrie musste jedoch feststellen, das die Aufgabe der Entwicklung und Herstellung vieler essentieller Komponenten (insbesondere in der Autoelektronik) dazu führten, dass sie die Qualität dieser Komponenten nicht mehr beeinflussen konnten, was wiederum die Qualität ihrer Endprodukte und damit den Markenwert beschädigte (systemisch betrachtet besteht ein Kfz heute zur Hälfte aus Elektonik und Software). Denn ohne Kompetenz auf diesen Gebieten ist eine echte Qualitätskontrolle nicht möglich. Diese Kompetenz erwerbe ich aber nur durch die Entwicklung und Produktion dieser Komponenten. Also ist doch hier die Frage, was ist das Kerngeschäft? Und wie sollen Zulieferer auf immer weiteres Costcutting reagieren, wenn nicht durch Qualitätsminderung?
Es erfordert viel Wissen um Entwicklungs- und Produktionsprozesse, um solche Entscheidungen (was wird ausser Haus gegeben, was nicht) kompetent treffen zu können, wie so etwas durch völlig branchenfremde Berater passieren soll, weiss wohl nur McKinsey.
Sokrates hat viel Zeit damit verbracht, Experten seiner Zeit zu zeigen, dass sie eigentlich keine sind ("Ich weiss das ich nichts weiss."), es erstaunt doch, dass über zweitausend Jahre später, die Menschen nichts hinzugelernt haben.
Drei Ausreifezeichen, reißerische Überschrift! Reicht das, um journalistische Aufmerksamkeit zu erregen? Keine Ahnung, ich bin nicht vom Fach, sondern von der "anderen Seite", d.h. seit einigen Jahren bei einer internationalen Strategieberatung tätig (nicht McK, aber nahe dran...).
Meist lese ich solche Artikel wie den von Frau Friedrichs sehr amüsiert, da sie außer einer Mischung aus Vorurteilen, generellem Unbehagen und ideologielastiger Kritik wenig zu bieten haben. Schade, daß Frau Friedrichs zumindest nicht probeweise den "Pakt mit dem Teufel" eingegangen ist und einen echten Insider-Bericht geschrieben hat. So berichtet sie leider nur von der Fassade der "Hölle", ohne die Schwelle wirklich überschritten zu haben.
Daher nun einige persönliche Eindrücke aus der "Hölle":
In meiner Karriere als Unternehmensberater habe ich noch nie jemanden das Wort "Elite" in den Mund nehmen hören, geschweige denn, daß man selbst dieses Gefühl entwickeln würde. Krankhaftes Selbstwertgefühl gibt es in vielen Branchen, auch hier, aber die meisten meiner Kollegen nehmen sich oder ihre Arbeit bei weitem nicht zu ernst. Im Gegenteil, man wird ständig an seine Grenzen geführt und lernt, seine Schwächen zu respektieren. Ich habe vorher auch schon in einigen anderen Branchen gearbeitet, aber so viele Leute wie hier, die sich selbst und den Beruf gnadenlos realistisch einschätzen, habe ich noch nirgendwo kennengelernt.
Und was den angeblichen "Berater-Voodoo-Zauber" betrifft: Ja, vielfach besteht die Tätigkeit vor allem darin, die im Unternehmen bereits vorhandenen Fakten und Meinungen zu sammeln, zu bewerten, zu modifizieren und zu aggregieren. Das Problem ist einfach, daß nicht wenige Unternehmen "unfähig" sind, die Ideen ihrer Mitarbeiter wirklich zu nutzen. Das ganze wird dann verknüpft mit eigenen Konzepten, die im Laufe ähnlicher Projekte entwickelt wurden. Hört sich einfach an, aber ohne hohe Disziplin, Organisationstalent und schnelle Auffassungsgabe entwickelt man in gegebener Zeit keine vernünftige Lösung. Das Problem ist meist, daß der Zeitdruck enorm ist. Für das gleiche Projekt würde der Auftraggeber seinen eigenen Mitarbeitern meist das Vierfache der Zeit gewähren. Das führt dann als Berater schnell mal zu den "legendären" 80-Stunden-Wochen.
Wahrlich kein Vodoo-Zauber, einfach nur disziplinierte, hochkonzentrierte Projektarbeit. Nicht mehr, aber auch nicht weniger, "Bodyleasing" im Maßanzug. Größere Konzerne mit eigenen, personell ausreichend großen Business Development-Abteilung machen diese Projekte in der Regel ja oft selber.
Und ja, die Arbeitsbelastung ist enorm. Keine Frage. Aber 99% der Anfänger bei einer Beratung machen dort auch nicht bis zum Ende Karriere, sondern man holt sich seine 3-4 Jahre Erfahrung. Dafür lohnt es sich schon mal, seine Freizeit zeitweise einzuschränken.
Ich kann nur jeden empfehlen, der die Chance hat, sich zumindest einen eigenen Eindruck von der Arbeit einer Unternehmensberatung zu machen, z.B. in einem Praktikum. Denn frei nach Humboldt :"Die gefährlichste Weltanschauung ist die Weltanschauung derjenigen, die die Welt nicht angeschaut haben."
Cheers,
jester
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