Pharma Projekt Wiederaufstieg

Mit der Übernahme von Schering will Bayer-Chef Werner Wenning sein Unternehmen zu alter Größe zurückführen

Eigentlich dürfte es momentan wenig geben, was einen echten Fan vom Fußball fern hält. Erst recht nicht, wenn er – wie Bayer-Chef Werner Wenning – eine Menge Geld ausgegeben hat, um das Sportereignis hautnah zu erleben. Bei der Bewerbung um die WM gehörte der Leverkusener Chemiekonzern Bayer zu den Hauptsponsoren. Jetzt aber, kurz vor dem Anstoß, hat der Chef keine Zeit mehr für Fußball. Wenning ist gerade dabei, den Konkurrenten Schering zu übernehmen und muss aus zwei Unternehmen eines machen.

Nun sind Konzerne wie Bayer eigentlich ständig dabei, irgendetwas zu kaufen oder verkaufen. Portfolio-Optimierung nennen das die Profis. Auch Wenning ist ein Profi und hat es trotzdem noch immer auf ein Kölsch auf die Westtribüne geschafft, wenn die Werksmannschaft Bayer Leverkusen ein Heimspiel in der BayArena hatte.

Diesmal sind die Dimensionen jedoch andere. Im Fußball gilt das ebenso wie im Unternehmen. Es geht nicht um irgendeine Akquisition, sondern um den teuersten Kauf der Konzerngeschichte. Es geht darum, ob Bayer, dessen Pharmaforscher in die Regionalliga abgestiegen waren, jemals wieder an der Weltspitze mitspielen kann. Und für Wenning selbst, der sich in Leverkusen vom Kaufmannslehrling zum Konzernchef hocharbeitete, geht es darum, ob die 40 Bayer-Jahre in seiner Lebensbilanz letztlich als Gewinn oder Verlust zu verbuchen sein werden. Mit anderen Worten: Es geht ums Ganze.

Dabei schien der Abstieg von Bayer längst ausgemacht, als Wenning vor vier Jahren an die Spitze rückte. Er bezeichnet diese Zeit als seine »schwärzesten Tage bei Bayer« – und das nicht ohne Grund. Denn kurz bevor er aufrückte, begab sich das Unternehmen in den freien Fall. Auslöser war der Skandal um den Cholesterinsenker Lipobay. Jahrelang eine der bestverkauften Pillen des Konzerns, wurde Lipobay mit dem Tod von 52 Patienten in Verbindung gebracht. Im August 2001 nahm Bayer das Produkt vom Markt. Im September 2001 dann stürzten sich Terrorpiloten ins World Trade Center. Sie rissen die Weltkonjunktur mit in die Tiefe. Der Konsum stockte. Kunststoffe, Kunstfasern und Chemikalien verkauften sich schlecht – auch die aus Leverkusen. Innerhalb von wenigen Monaten wurde aus dem einst so stolzen Traditionskonzern ein Sanierungsfall.

Wenning strich 5000 Stellen, Tausende weitere könnten folgen

In dieser Situation trat Wenning an. Wenning, der nie an einer Business-School Katastrophenszenarien studierte oder als Unternehmensberater Firmen filetierte. Wenning, der alles, was er über Aktiva und Passiva weiß, anhand der Bayer-Bilanz gelernt hat. Fast zwei Meter groß, doch neben seinem Vorgänger, dem stets sonnengebräunten Manfred Schneider mit seinen seeblauen Kapitänsröcken, wirkte er wie ein Mann aus der zweiten Reihe. Und dabei war schon Schneider vielen nicht forsch genug. Die Konkurrenz hatte ihr Geschäft mit der klassischen Chemie längst abgestoßen und das lukrative Pharmageschäft durch Fusionen verstärkt. Deshalb musste sich der Bayer-Boss bei jedem Analystentreffen wieder fragen lassen, wann er aktiv zu werden gedenke.

Schneider pflegte über so etwas Witze zu machen. So erklärte er, dass Bayer auf der Branchen-Rangliste mit jeder Fusion der Konkurrenz automatisch nach oben wandere – ohne eigenes Zutun. Und wenn ihm ein Wettbewerber die Zusammenarbeit anbot, dann lehnte er ab. Und Wenning – damals noch der Finanzchef – war derjenige, der alle Deals totrechnete und bei den Analystentreffen aus der Bilanz referierte, bis die Banker Ruhe gaben.

Und irgendwann hatten die sich fast damit abgefunden, dass Bayer von der Kunstfaser bis zur Kopfschmerztablette alles herstellte und nebenbei auch noch ein Warenhaus und ein Warmwasser-Schwimmbad für die Mitarbeiter betrieb. In der Finanzwelt galt Bayer als unverbesserlicher Fall – als Konglomerat und Festung des rheinischen Kapitalismus. Die Belegschaft sah das naturgemäß anders. »Wenning ist unser Wunschkandidat, er wird die Bayer-Tradition respektieren«, sagte der Betriebsrat, als Wenning aufrückte. Doch der Betriebsrat sollte sich täuschen. Denn nach dem Annus horribilis begann Wenning wieder zu rechnen. Er stellte fest, dass Bayer sich viele Traditionen nicht mehr leisten kann.

Erst machte Wenning Schluss mit dem Warmbaden auf dem Werksgelände. Eine Million Euro koste der Badebetrieb pro Jahr, errechnete Wenning und fand das zu viel. Ganz Leverkusen protestierte. »Imageverlust« und »Armutszeugnis« urteilten die Leserbriefeschreiber in der Lokalzeitung.

Ungerührt sortierte der Chef auch bei den Kunststoffen und Chemikalien aus. So ist Bayer zwar weiter ein Konglomerat, aber ein rentables. Denn alles, was zum Konzern-Tarif seine Kosten nicht erwirtschaftete, wurde an ein neues Unternehmen namens Lanxess weitergereicht – mitsamt der Menschen und Maschinen. Da hatte es auch nichts genützt, dass wenige Tage vor dem Lanxess-Börsengang noch 3000 Chemiearbeiter mit Trillerpfeifen und Gewerkschaftsmützen durch Leverkusen zogen.

Außerdem knöpfte sich Wenning die Gesundheitssparte vor. Er strich knapp 5000 Stellen weltweit. Einige tausend weitere Arbeitsplätze, das hat er inzwischen angekündigt, könnte die geplante Übernahme kosten – ein Teil davon natürlich auch bei Schering. Erstaunlicherweise bleiben diesmal die lautstarken Proteste aus.

Auch in der Stadt Leverkusen scheint sich die Stimmung zu drehen. Der Schock saß tief, als nach Jahrzehnten des Wachstums plötzlich die Gewerbesteuer ein- und die Arbeitslosigkeit ausbrach. Aber es war ein heilsamer Schock. Der Ort, der seinen Namen dem Bayer-Apotheker Carl Leverkus verdankt, will sich von Bayer emanzipieren. Die Stadt sucht eine neue Mitte – buchstäblich –, und dabei ist das Werkskaufhaus im Weg. Oberbürgermeister Ernst Küchler plant ein Stadtzentrum mit modernen Einkaufspassagen, deshalb will er das Rathaus abreißen lassen und das Bayer-Kaufhaus. Er hat nicht auf Werner Wenning gewartet, er ist selbst auf Bayer zugegangen. »Wenning ist nicht der zweite Bürgermeister von Leverkusen«, sagt Küchler, und man ahnt, dass es unter den Vorgängern schon mal anders war.

»Schlicht« und »bescheiden« – solche Attribute werden häufig verwendet, um Wenning zu charakterisieren. Am Anfang war dies Anlass zur Skepsis, doch mit seiner schnörkellosen Art hat er mehr erreicht, als die Skeptiker je erwartet hätten.

Natürlich gibt es zuweilen Kritik. Bei der diesjährigen Hauptversammlung etwa monieren Aktionäre den hohen Preis für den Pharma-Deal: 16,5 Milliarden Euro. Schering wäre billig zu haben gewesen, bevor der Mittelständler Merck begann, Aktien zu kaufen, und überboten werden musste. Wieso Wenning nicht früher zugeschlagen habe – notfalls feindlich, wird gefragt.

Am Mikrofon steht Wenning und blickt auf sein Manuskript. Die Übernahme sei ein »wahrer Meilenstein«, ein auch »für sie wertschaffender und richtiger Schritt«, sagt er und wendet sich diesmal direkt an die Aktionäre. Er ist kein großer Redner, keiner, der einen Saal spontan auf seine Seite bringen kann. Doch er hat seine Worte minutiös vorbereitet: Und so gelingt es ihm an einer Stelle dann doch noch, seine Aktionäre zu einem Applaus zu verführen: Als er sagt, dass der Zusammenschluss die beste Lösung sei, »um dem Pharmastandort Deutschland wieder mehr Geltung zu verschaffen«, gibt es sogar einige Bravo-Rufe.

Die eigentliche Bewährungsprobe steht dem Bayer-Chef allerdings noch bevor: die Integration. Er muss entscheiden, wer die neue Firma leiten soll, wer in den Ebenen darunter seinen Job behält und wer ihn verliert. Das erzeugt Unruhe. Den Berlinern hat er durch sein Bekenntnis zu ihrem Standort eine gewisse Sicherheit gegeben. Die Pharmatochter soll nach dem Zusammenschluss ihren Sitz an der Spree haben, versprach Wenning und dass es bei der Personalauswahl streng nach Qualifikation gehen werde. So hob er sich früh vom Merck-Management ab, das die Schering-Zentrale schlicht und einfach wegsparen wollte. Ein schlauer Schachzug.

Sogar die eigenen Forscher fühlen sich schon als Übernahmeopfer

Doch jetzt müssen Entscheidungen her, auch für seine Leute zu Hause. Denn seit den Bayer-Forschern klar ist, dass sie künftig aus der Ferne verwaltet werden, fühlen auch sie sich als Übernahmeopfer. Werden am Ende sie den Preis der Einheit zahlen? Wenning hat es eilig. Er muss Klarheit schaffen, für alle.

Zusammen besäßen die beiden Unternehmen das Potenzial, um für einen »nachhaltigen Innovationsschub zu sorgen«, so Wennings Argument für das Angebot. Doch das trifft nur zu, wenn sich in den Laboren keine Lähmung breit macht. Ohne Forschung, das weiß der Bayer-Chef, ist ein Pharmaunternehmen quasi hirntot.

Rastlos pendelt er hin und her zwischen Berlin und Leverkusen, und geistig mag er heimlich oft noch ganz woanders weilen: in Amerika, in Japan oder irgendwo in Europa. Überall da, wo bisher beide Unternehmen – Bayer und Schering – Arzneimittelvertreter in Arztpraxen schicken.

700 Millionen Euro Einsparungen hat Wenning angekündigt, 6000 Stellen. Analyst Ludger Mues wundert sich, dass dabei so viel über die Forschung geredet wurde. Im Vertrieb, bei den Vertretern, gäbe es weltweit viel mehr Überlappungen. Über die sei bisher erstaunlich wenig gesprochen worden, meint Mues, der sich bei der Kölner Bank Sal. Oppenheim seit Jahren mit der Branche befasst. Überhaupt findet er, Wenning habe bei den möglichen Erträgen der Übernahme »ziemlich konservativ gerechnet«. Das wäre ja nichts Neues.

Mues kannte Wenning schon, als der noch Finanzchef war. Als er in nicht enden wollenden Analystenkonferenzen mit Fragen nach der Strategie konfrontiert wurde und nur mit Bilanzkennziffern antworten konnte.

Diesmal war das anders. Zum Angebot für Schering gab es nur einen kurzen conference call. Die Zeit drängte. Und Wenning, so Mues, habe »ziemlich gelöst« gewirkt.