Keine Spur mehr vom Herrn Generaldirektor: Sie sind locker und freundlich, sie lachen gern mal. Sie ziehen das Jackett aus und legen selbst mit Hand an. Aber sobald es irgendwo in ihren Unternehmen nicht läuft, schlagen sie zu. Erst kommen die harten Renditevorgaben, dann werden Jobs gestrichen oder ganze Firmenteile abgestoßen. Siemens-Chef Klaus Kleinfeld, einer Manager der neuen Generation BILD

Klaus Kleinfeld, der bei Siemens gerade das Kommunikationsgeschäft samt 32.000 Mitarbeitern ausgliedert, ist nur ein Beispiel. Michael Diekmann macht derzeit die Allianz schlanker und schlagfertiger, Konflikte mit den Arbeitnehmern eingeschlossen. Nicht anders verfährt Dieter Zetsche bei Mercedes. Und Wolfgang Bernhard, Leiter der VW-Marken, will gar das deutscheste aller Autos, den Golf, weit weg von Wolfsburg bauen, wenn die Kosten im Stammwerk nicht drastisch sinken.

Schnell und radikal lösen die neuen Chefs Probleme, die ihre Vorgänger hinterlassen haben. Das versucht jede neue Generation. Doch diese ist anders. Sie übt immerfort Druck auf die eigenen Leute aus und misst sich mit den besten Konkurrenten. Gemunkel im Hinterzimmer ist den Chefs von heute ein Gräuel, soll ruhig jeder wissen, was sie wollen. Und was sie verdienen.

Es ist kein Zufall, dass sich diese Manager allesamt einen Namen als Sanierer in den USA machten. Sie haben kein Problem mit dem Kapitalismus angelsächsischer Art, den fremde Geldgeber, Fonds und Analysten in Deutschland etabliert haben. »Ich will keinen Aktionär, der schützend die Hand über uns hält«, sagt Dieter Zetsche.

Die neue Chef-Generation verkörpert das Ende der Deutschland AG, in der sich die Konzerne und ihre Herren gegenseitig halfen, hielten und zur Not auch deckten. Sie will nicht zulassen, dass – wie bei VW – Nachlässigkeiten und Selbstgefälligkeiten irgendwann das gesamte Unternehmen gefährden. Und selbst wenn sich alle bemühen, garantieren sie nichts – wie Klaus Kleinfeld, der fern der Deutschland AG einen Deal mit dem finnischen Nokia-Konzern geschlossen hat. »Größe gleich Gewinn« war seine in diesem Fall plausible Rechnung, dafür hat er die Führung den Finnen abgetreten. »You have to earn your lunch every day«, würde er sagen.

Es wäre falsch, den Managern in Stuttgart oder München Analystenhörigkeit zu unterstellen. Auch das Chemieunternehmen Altana will sein Pharmageschäft abspalten, weil ohne Partner die Gewinne sinken – und das wird von einem Spross der Quandt-Familie kontrolliert, ist also dem Kapitalmarkt nicht ausgeliefert. Doch das hohe Veränderungstempo gilt für alle.

Deutschlands Politiker könnten von dieser Garde manches lernen. Zuallererst, dass sie Probleme nicht liegen lassen sollten, weil sie dann bloß wachsen. Dass sie Konflikte austragen. Dass sie, beispielsweise im Gesundheitswesen, erst einmal für Effizienz sorgen, bevor sie Geld nachschießen.

Die neuen deutschen Chefs festigen gerade das Fundament für eine wachsende und jobhaltige Wirtschaft: profitable und effiziente Unternehmen. Die eigentliche Bewährungsprobe liegt aber noch vor ihnen. Sie selbst gefallen sich als Pragmatiker – als Vollstrecker des ökonomisch Unausweichlichen also. Und in der Tat muss VW die Kosten drücken, muss die Allianz international denken, muss Mercedes seine Verwaltung abspecken. Doch übertrieben, ist Pragmatismus auch nur eine Ideologie. Denn Ineffizienz zu beseitigen und Leistungsdruck aufzubauen ist eine Sache, Unternehmer zu sein eine zweite. Echte Unternehmer bauen etwas auf und nicht nur um. Sie haben ihren eigenen Kopf und beugen sich nicht dem Druck des Augenblicks oder einer Management-Mode. Sie wissen, dass fast jede Situation mehrere Handlungsmöglichkeiten bietet, auch wenn die Stimmung am Kapitalmarkt nur noch eine zuzulassen scheint.

So müssen die Neuen erst beweisen, dass sie ein Ganzes aufbauen können, das größer ist als die Einzelteile. Dass sie voller Überzeugung »Nein« sagen können zu Anlegern, die eine langfristige Investition ablehnen. Dass sie unterscheiden können, wann sich der Kampf um einen Unternehmensteil lohnt und wann man ihn aufgeben muss. Kleinfelds Vorgänger Heinrich v. Pierer machte einst Verluste mit der Medizintechnik. Und doch hielt er an der Medizin fest. Einer seiner Sanierer hieß Klaus Kleinfeld. Die Sparte ist heute bei Siemens die profitabelste.