Do it yourself

Vom König zum Knecht

Mehrarbeit ganz ohne Streik: Wie Unternehmen ihre Kunden für sich einspannen - als Boten, Handwerker oder Erfinder

Im Café nebenan kostet der Cappuccino 2,20 Euro, und die Bedienung bringt ihn mir an den Tisch. Bei Starbucks ist er 40 Cent teurer, und den Zucker muss ich selber holen, bevor ich mir meinen Cappuccino selber serviere.

Ich bin ein Kellner. Aber ich bekomme kein Trinkgeld.

Früher gab es Bankberater, die für mich Überweisungen erledigt und Aktien gekauft haben. Heute soll ich lernen, die Computerprogramme der Finanzindustrie zu bedienen: 72 Seiten dick ist das Handbuch fürs Online-Banking bei der Deutschen Bank.

Ich bin ein Wertpapierhändler. Aber ich bekomme keine Provision.

Und dann noch die Post. »Mein Paket? Hol ich, wann ich will«, bewirbt sie ihre neuen Packstationen. Abholen? Wer von uns ist hier eigentlich der Postbote? Werdet ihr nicht dafür bezahlt, dass ihr mir mein Paket bringt?

Im Frühjahr stritt halb Deutschland über 18 Minuten; so viel länger sollten Angestellte im öffentlichen Dienst künftig arbeiten, forderten die Ministerpräsidenten der Länder. »Sauerei« und »Gehaltsklau«, schimpften die Demonstranten, und die Gewerkschaft ver.di rechnete vor, warum die geplante Zusatzarbeit »Tausende von Jobs« bedrohe. Seltsam nur: Gegen den alltäglichen Minuten-Diebstahl protestiert niemand. Obwohl wir alle jeden Tag ein wenig mehr arbeiten. Ohne Lohn.

»Dahinter steckt ein System«, sagt Günter Voß, Industriesoziologe an der Technischen Universität Chemnitz. »Betriebe versuchen ganz bewusst, Kunden für sich arbeiten zu lassen« – und weiten diesen Ansatz derzeit massiv aus. In der Managementliteratur werden Verbraucher schon unverblümt als »Teil-Arbeitskräfte« bezeichnet. Von »Kunden als Innovatoren« spricht Eric von Hippel vom Massachusetts Institute of Technology. Und das Münchner Software-Unternehmen Hyve sieht in der engen Zusammenarbeit »einen zusätzlichen Weg, wertvolle Informationen und vorhandenes Wissen der Endkunden direkt abzugreifen«. Es ist die Folge eines sich ständig erhöhenden Kosten- und Rationalisierungsdrucks: Welches Unternehmen braucht eigentlich noch ein Heer bezahlter Mitarbeiter, wenn die eigene Kundschaft freiwillig und dankbar mitarbeitet – und zwar kostenlos?

Das Outsourcing zum Kunden hat begonnen. Er wird vom König zum Knecht.

Die Wege zur Knechtschaft sind vielfältig. Am Bahn-Automaten verkaufen wir uns Fahrkarten, wir buchen unsere Flugtickets im Internet, bevor wir uns am Check-in-Center des Flughafens unsere Gepäckaufkleber selbst ausdrucken und die Koffer aufgeben. Stets sind es nur wenige Augenblicke, ein paar Handgriffe – die uns aber früher jemand abnahm. Jetzt spendieren wir unser kostbarstes Gut: Zeit. Wir machen sie zur Arbeitszeit, die mit keiner Gewerkschaft ausgehandelt wird. Die keine Stechuhr misst und für die auch keine Sozialbeiträge entrichtet werden.

»McDonaldisierung der Gesellschaft« nannte es der US-Soziologe George Ritzer, als er das Phänomen Anfang der neunziger Jahre zum ersten Mal entdeckte. Damals ahnte er, dass große Teile unseres Alltags bald einem Fast-Food-Restaurant ähneln würden, in dem die Kunden alles selber machen: Wir bestellen am Tresen, zapfen die Getränke, bringen alles an den Tisch und räumen hinterher brav ab. Wären Becher und Hamburger-Schachteln nicht aus Pappe, würden wir sie wahrscheinlich auch noch abspülen.

In der Welt der Selbermacher geht es ums große Geld, auch wenn es nur nach Kleinkram aussieht. Ikea zum Beispiel hat sein ganzes Geschäftsmodell darauf ausgerichtet, Kunden möglichst umfassend für sich einzuspannen: Artikelnummern aufschreiben, Pakete aus dem Regal wuchten, den Einkauf ins Auto laden, daheim die Treppen zur Wohnung hochschleppen, alles aufbauen und hinterher die Pappkartons entsorgen. Und am besten noch in den Kundenclub Ikea Family eintreten. Es gibt ja nichts Schöneres als eine Familie. Wo man füreinander da ist. Sich manchmal sogar aufopfert, ohne penibel auf Euro und Cent zu achten.

Wer trotzdem nachrechnet, kommt auf erstaunliche Summen: Rund vier Millionen Billy-Regale verkauft Ikea im Jahr. Veranschlagt man pro Stück auch nur 30 Minuten fürs Zusammenbauen, bei einem Stundenlohn von acht Euro, ergibt das eine Summe von jährlich 16 Millionen Euro – allein für das Aufstellen von Billy-Bücherregalen. Es ist Arbeitslohn, der nie gezahlt wird. »Unternehmen senken auf diese Weise ihre Kosten«, sagt Wissenschaftler Voß. »Nur wenn die Kunden Glück haben, werden sie daran beteiligt – zum Beispiel durch niedrigere Preise.« Das stimmt auch: Wer sich seine neue Ikea-Küche aufbauen lässt, bezahlt ein paar hundert Euro extra. Andererseits gilt der Selbstabholer-Kaffee bei Starbucks nicht gerade als Preisschlager.

Mag ja sein, dass sich Deutschland gerade zur Dienstleistungsgesellschaft wandelt. Bislang allerdings funktioniert nur eine Form von Bedienung reibungslos: die Selbstbedienung.

Immer anspruchsvollere Tätigkeiten werden heute auf die Kundschaft abgewälzt. Microsoft will seine Software XNA Game Studio Express angeblich bald unter die Leute bringen – in der Hoffnung, dass irgendjemand neue Videospiele für die Xbox-360-Konsole entwickelt. Die Bild- Zeitung schickt ihre Leser samt Handykamera auf Prominenten-Fotosafari, adelt die Als-ob-Fotografen zu »Leser-Reportern« und verteilt dafür »Bild- Presseausweise«.

Auch in vielen BMWs steckt eine Technik, die nicht die Experten des Autoherstellers erfunden haben. Seit etwa einem Jahr können BMW-Kunden beim Kauf eines neuen Fahrzeugs das Telematiksystem »Map to Mobile« ordern, das ihnen den Standort ihres Fahrzeugs aufs Handy funkt.

Erdacht hat das System ein Kunde, der als Außendienstler viel mit dem Auto unterwegs ist. Ihn und ein gutes Dutzend andere hatte BMW zu einem Workshop nach München eingeladen. Für die Technikfreaks war die Privataudienz bei den BMW-Ingenieuren vermutlich eine Ehre. Für den Autobauer war es ein Erfolg, »ein ebenso interessantes wie nützliches Experimentierfeld«, wie Jörg Reimann sagt, der Leiter der Abteilung Marketing Innovations. Er spricht von »Premiumansprüchen« und »Lead-Usern«, also von solchen Kunden, die dem Markt voraus sind und von sich aus das Bedürfnis haben, Probleme zu lösen.

Wer von BMW eine solche Lösung haben will, muss zahlen. 175 Euro kostet Map to Mobile pro Jahr. Der Erfinder hat für seine Idee kein Geld bekommen, und mit ihm reden darf man auch nicht: Der Autobauer hält seinen Namen geheim.

Je begeisterter die Fans, desto einfacher ist die Zusammenarbeit. Der dänische Spielwarenkonzern Lego hat vor drei Jahren eine eigene Abteilung gegründet, deren Mitarbeiter »eng mit den Internet-Communities in Europa und Amerika arbeiten«, wie Mads Nipper erklärt, der Marketing- und Designchef des Unternehmens. Wichtig sei, dass es zum Dialog komme: »Fans können ihre Ideen an die richtige Stelle leiten, und wir wissen, welche Fans wir in die Produktentwicklung mit einbeziehen können.«

Auch Holger Matthes wurde von Lego rekrutiert. Er ist Technischer Redakteur aus der Nähe von Stuttgart, Anfang dreißig und den bunten Bauklötzchen regelrecht verfallen. Gerade erst hat er die Dresdner Frauenkirche nachgebaut: 1,45 Meter hoch, samt Innenausbau, Treppenhäusern und Gewölbe. »Da stecken Legosteine für 4000 Euro drin«, sagt Matthes, »und locker 300 Arbeitsstunden.«

In einer Internet-Community wurde Lego auf Matthes aufmerksam und fragte ihn im Frühjahr, ob er bei der Entwicklung eines neuen Produktes mitmachen wolle. Er wollte – und bekam wenig später eine Plastiktüte voller Steine. Die Aufgabe für ihn und neun weitere Fans: Baut neue Lokomotiven, möglichst viele verschiedene Modelle, aber stets mit denselben Steinen. Es folgten einige Monate Entwicklungsarbeit, in denen man laut Matthes immer wieder »quasi auf Kommando kreativ« sein musste, Zeitvorgaben inklusive. Matthes & Co. lösten die Aufgabe, das Ergebnis kommt nächstes Frühjahr auf den Markt. »Designed by Lego-Fans« wird auf der Schachtel stehen und die Namen der zehn Helfer. Ladenpreis: um die 100 Euro.

»Das war ganz schön viel Arbeit«, sagt Matthes im Nachhinein, »und Geld haben wir auch nicht bekommen. Aber es macht mich schon stolz, sagen zu können, bei diesem Produkt habe ich mitgearbeitet.« Es ist eine selbstlose und zukunftsweisende Einstellung. »Wir haben derzeit etwa 120 fest angestellte Designer, die bei uns im Haus arbeiten«, sagt Lego-Manager Nipper. »Künftig ist es denkbar, dass einige tausend Fans als Amateurdesigner für uns arbeiten und neue Linien und Produkte entwickeln.«

Im Jahrhundert der Amateure verschmelzen Frei- und Arbeitszeit. Wenn wir wieder einmal versuchen, einen abgestürzten Computer zum Laufen zu kriegen oder neue Software zu installieren, kümmern wir uns nur scheinbar um unseren eigenen Kram. In Wahrheit ist unser Verhalten bereits einkalkuliert. In der High-Tech-Industrie ist es schon seit Jahren üblich, halb fertige Ware zu verkaufen. »Bananenprodukte« nennen das Ingenieure: »Die reifen beim Kunden.«

So verbringen wir klaglos Stunden vor der Maschine, stellen ein und um, Klick hier, Klick da, Neustart, alles von vorne. Um später, vollends verzweifelt, in speziellen Internet-Foren den Rat von Menschen zu suchen, die genauso ratlos sind wie wir.

Das erinnert stark an eine Selbsthilfegruppe. Nur dass bei einer Selbsthilfegruppe jeder Teilnehmer versucht, seine eigenen Probleme zu lösen. Stattdessen lassen wir uns dazu bringen, die Probleme anderer Leute zu lösen.

Auch die Angst vor Fehlern treibt die Unternehmen an. Wer seine Kunden so früh wie möglich mit einbezieht, produziert nicht mehr am Bedarf vorbei, so hoffen sie. Das gilt erst recht in einer Zeit, in der eindeutige Massengeschmäcke kaum noch erkennbar sind, sondern viele kleine Trends nebeneinander herlaufen. In der Mode ist dieses Phänomen besonders ausgeprägt – und wo sich Kunden selbst verwirklichen, sollen sie sich auch gefälligst selber beraten.

Das Mittel dazu heißt Maßkonfektion, und es macht Verbraucher zu Co-Designern ihrer eigenen Kleidung. Bei Herrenanzügen von C&A funktioniert es ebenso wie bei jenen Damenschuhen, die Claudia Kieserling in ihrem »Selve«-Laden in München verkauft. Ihre Kundinnen suchen sich alles Wesentliche in Katalogen zusammen: Pumps oder Stiefel, spitz oder rund, High Heels oder flacher Absatz? Musterkataloge mit Farben und Materialien liegen aus, Leder, Stoffe und Fell zum Anfassen. Gefertigt wird dann in einer Fabrik in Italien. Wer hier einkauft, schafft kein wirklich neues Produkt, sondern setzt bloß ein Puzzle neu zusammen. Aber auch das kostet Zeit. Es könne »schon mal eine Stunde dauern, bis ein Auftrag fertig ist«, sagt Kieserling.

Kundin Ama Walton mag das, weil ihre Größe nie ausverkauft ist. »Zudem trage ich einen eigens kreierten Schuh«, sagt sie, »keinen Gucci-Stiefel, den jede trägt.« Die Kundin bekommt Schuhe mit persönlicher Note – die Unternehmerin Kieserling rund 200 Euro pro Paar und die Sicherheit, am Ende der Saison keine Ladenhüter wegwerfen zu müssen.

Kunden zum Mitmachen zu dressieren ist eine hohe Kunst. Aber auch dafür haben Manager längst einen Begriff gefunden – consumer education. Auf Deutsch: Warum ein Produkt den Kunden anpassen, wenn man Kunden auch dem Produkt anpassen kann? Manche von uns zahlen sogar für einen Aufenthalt in Erziehungslagern wie der eBay University. Auf den Seminaren dieser »Universität« lernt man, seinen Trödel vom Dachboden im Online-Auktionshaus zu verkaufen und erfolgreich zu handeln. Kostenpunkt: 40 Euro aufwärts. Im Gegenzug darf man sich hinterher »geprüftes Mitglied« nennen. Welch eine Ehre.

eBay knüpft damit an eine Tradition an, die bereits in grauer Vorzeit im Lebensmittelhandel begründet wurde. Die PR-Strategen der Supermärkte konnten uns immer wieder erfolgreich weismachen, freiwillige Gratis-Mehrarbeit wäre eine tolle Sache. Erst verschwand die Ladentheke, und seitdem hetzen wir selbst durch die Regalreihen auf der Suche nach einem Glas Gurken (»Shopping-Erlebnis«). Dann wurden uns runde Plastik-Pfandchips gegeben, damit wir die benutzten Einkaufswagen wieder zum Laden zurückbringen (»Aktion sicherer Parkplatz«). Und irgendwann fanden wir auch nichts mehr dabei, Obst und Gemüse selbst abzuwiegen (»Freiheit«).

Als Nächstes sollen wir uns selber abkassieren – an vollautomatischen Kassen, wie sie derzeit im ganzen Land getestet werden.

Die technologische Revolution ist natürlich kein Mittel, um Kassenpersonal zu sparen. Vielmehr dient sie einem höheren Zweck, nämlich dem »Ausdruck für die Autonomie des Konsumenten«. Das jedenfalls behauptet die Firma NCR, die solche Kassen herstellt. Als Beleg dient eine Umfrage, deren Ergebnisse NCR im Frühjahr unter der Überschrift »Selbstbedienung spart Zeit und macht Spaß« veröffentlichte. Seltsam nur, dass gar nicht untersucht wurde, ob Selbstbedienung tatsächlich Zeit spart. Das wurde nämlich vorausgesetzt. Sinngemäß wurde bloß gefragt, ob sich Kunden für Selbstbedienung entscheiden würden, wenn sie damit Zeit sparen könnten. Man hätte freilich auch ganz anders fragen können. Etwa: Glauben Sie ernsthaft, an der Kasse schneller zu sein als eine bestens trainierte Aldi-Verkäuferin?

Wir sind Kassierer, Designer, Schuster, Software-Entwickler, Kellner, Postboten – und ziemlich oft die Dummen. Aber: Wir haben Macht. »Unternehmen müssen sehr aufpassen, dass sie nicht zu weit gehen«, sagt Industriesoziologe Voß. »Wenn die Kunden das Gefühl bekommen, ausgenutzt zu werden, verhalten sie sich nicht mehr loyal. Im schlimmsten Fall spielen sie die Unternehmen gegeneinander aus.«

Die Grenze ist schnell überschritten, auch das gehört zur Wahrheit. In etlichen Supermärkten werden Obst und Gemüse mittlerweile wieder von einer Verkäuferin an der Kasse abgewogen. Wie früher. Das dürfte aber nicht an der Rückkehr zur Service-Kultur liegen, sondern an kaufmännischem Kalkül. Weil einige von uns gewogen und das Preisschild ausgedruckt haben – um hinterher noch heimlich ein paar Tomaten zusätzlich in die Tüte zu packen. Eine Form von Selbstbedienung, die ganz und gar nicht im Sinne der Handelsketten war. Man könnte diese Tomaten als Diebesgut bezeichnen. Oder als Arbeitslohn.

Mitarbeit: Kathrin Burger

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