Unruhe bei Bertelsmann: Der Medienkonzern beschwört seine Verantwortung für die Mitarbeiter - und spart bei RTL auf ihre Kosten. Ein Gespräch mit Vorstandchef Gunter Thielen

DIE ZEIT: Herr Thielen, wann haben Sie gelernt, wie man bei Bertelsmann mit Mitarbeitern umgeht?

Gunter Thielen: Es war 1980, die Zeit der großen Streiks. Damals waren die Gewerkschaften in der Druck- und Papierindustrie immer die Vorreiter, vor allem in den Betrieben in Nürnberg, die ich übernehmen sollte.

ZEIT: Wie stand der damalige Vorstandschef Reinhard Mohn dazu?

Thielen: Reinhard Mohn hat mir gesagt, er finde die Streiterei zwischen den Tarifparteien falsch. Eigentlich wollten doch alle Erfolg für den Betrieb. Deshalb setze er bewusst auf Partnerschaft.

ZEIT: Wie sah die aus?

Thielen: Er beteiligte die Mitarbeiter am Gewinn und versuchte, die Verantwortung dorthin zu geben, wo die meiste Sachkenntnis lag, also so weit unten wie möglich.

ZEIT: Hat Sie das zu Bertelsmann gelockt?

Thielen: Es hat mich beeindruckt. Und man hatte bei Bertelsmann so viel unternehmerische Freiheit, wie ich sie sonst nirgends gefunden habe – und konnte zudem gut verdienen, wenn das Unternehmen Erfolg hatte.

ZEIT: Was passierte mit den Streikenden?

Thielen: Ich habe ihnen gesagt: »Wenn ihr aufhört zu streiken, sorge ich dafür, dass niemand mehr betriebsbedingt gekündigt wird und dass auch ihr eine Gewinnbeteiligung bekommt.« Das haben wir vereinbart, es gilt seit 25 Jahren. Seither hat es nie wieder Streik bei Maul Belser gegeben.

ZEIT: Vor mehr als 50 Jahren hat Reinhard Mohn seine »Grundordnung« aufgeschrieben, heute gibt es die »Essentials« der Bertelsmann-Werte. Immer noch ist von »Unternehmergeist«, »Freiheit«, »Verantwortung« und »partnerschaftlichem Miteinander« die Rede. Hat sich also nichts geändert?

Thielen: Die Menschen sind selbstständiger geworden, selbstbewusster, und insofern muss man die Grundwerte fortentwickeln, was wir im vergangenen Jahr gerade wieder gemeinsam mit den Mitarbeitern getan haben. Unsere Unternehmenskultur fordert Engagement und unternehmerische Eigeninitiative. Die Unternehmensführung koordiniert diese Bestrebungen, und die Essentials bilden den Rahmen dafür.

ZEIT: Nicht nur die Menschen haben sich geändert, sondern auch die Märkte. Bertelsmann betreibt zum Beispiel Call-Center in Wilhelmshaven und zahlt seinen Angestellten dort etwa 1100 Euro für eine volle Stelle. Muss das sein?

Thielen: Sie können für einen Arbeitsplatz immer nur so viel zahlen wie der Wettbewerb. Vielleicht ein bisschen mehr. Das sind in unseren deutschen Call-Centern im Mittel 1200 Euro Einstiegsgehalt im Monat, aber dazu bekommen die Mitarbeiter eine Gewinnbeteiligung – abhängig vom Erfolg. Die Alternative ist doch, im Ausland zu investieren. Die Menschen in den entsprechenden Regionen waren froh über unsere Standortentscheidung. In Wilhelmshaven gibt es eine hohe Arbeitslosigkeit.

ZEIT: An den Call-Centern zeigt sich, wie sehr sich die Märkte, in denen Bertelsmann heute auftritt, gegenüber den sechziger und siebziger Jahren verändert haben. Kann man in Zeiten der Globalisierung die Werte von Mohn überhaupt noch bewahren?

Thielen: Ja, natürlich. Aber der Reihe nach. Den Kern unseres Unternehmens bildet weiterhin das Mediengeschäft, um das herum wir mit großem Erfolg viele Dienstleistungsgeschäfte aufgebaut haben. Dafür sind Call-Center nur ein Beispiel. Und egal in welchem Land und egal in welcher Tochtergesellschaft – überall kommt der Gedanke von Freiheit, Partnerschaft, Fairness und Gerechtverteilung ungeheuer gut an. Ich glaube sogar, dass er mehr denn je über den Erfolg entscheidet.

ZEIT: Warum?

Thielen: Weil er die Leute motiviert, denn sie können mitgestalten. Gerade in schweren Zeiten. Bei Mohndruck mussten wir von den Mitarbeitern zunächst verlangen, dass sie mehr arbeiten, ohne mehr Lohn zu bekommen. Dafür versprachen wir eine zusätzliche Erfolgsbeteiligung, wenn das Geschäft wieder besser läuft. Diese ist genau festgelegt und für jeden berechenbar.

ZEIT: Im Konzern gibt es auch andere Beispiele. Mehrarbeit ohne Lohnausgleich und ohne spätere Erfolgsprämie. Arbeitsplatzgarantien, die keine sind. Es gibt offensichtlich keine klaren Regeln, wie man in einer ökonomischen Krise mit den Mohnschen Werten umgeht.

Thielen: Was wir in den vergangenen zehn Jahren gelernt haben, ist sehr vielversprechend. Unsere Grundwerte sind weltweit verbindlich, aber die Geschäftsführer müssen sie umsetzen.

ZEIT: Das ist nicht überall angekommen.

Thielen: Was wir bei Mohndruck vereinbart haben, wurde inzwischen 20- oder 30-mal kopiert. Doch es dauert seine Zeit, bis sich solche Praktiken in einem Konzern mit 95000 Mitarbeitern überall durchsetzen. Bis es jeder lebt.

ZEIT: Wie viele Mitarbeiter im Konzern bekommen derzeit eine Gewinnbeteiligung?

Thielen: In Deutschland praktisch alle. Im gesamten Konzern etwa die Hälfte, was mit den unterschiedlichen Kulturen und der Frage zu tun hat, wie lange ein Unternehmen zu uns gehört. Aber wenn Mitarbeiter ein Opfer bringen, dann sollen sie auch Chancen bekommen. Oft genug führt das – wie bei Mohndruck – dazu, dass die Mitarbeiter am Ende mehr erhalten, als sie zunächst weggegeben haben. Das ist für mich eine optimale Harmonisierung der Interessen des Unternehmens mit denen der Mitarbeiter. Genial. Reinhard Mohn hat dieses Prinzip nicht eingeführt, weil er sozialromantisch ist, sondern weil es allen nützt.

ZEIT: Die RTL Group gehört schon lange zum Konzern. Doch trotz einer Rendite von mehr als zehn Prozent sollen die Einstiegsgehälter um bis zu 20 Prozent gesenkt werden. Das ist Marktwirtschaft. Aber ist das auch Reinhard Mohn?

Thielen: RTL zahlt sehr gut. Bis zu 15 Gehälter im Jahr. Deutlich über Tarif. Das wird auf Dauer nicht zu halten sein, und deshalb müssen wir bei den Neuen den Marktpreis zahlen.

ZEIT: Es ist immer eine Frage, wie man den Markt definiert. Ob Sie die RTL-Nachrichtenredaktion mit dem Kleinstsender N24 oder mit den öffentlich-rechtlichen ARD und ZDF vergleichen.

Thielen: Ich glaube, dass der Markt darüber richten wird. Wenn wir den Leuten nicht genug zahlen, werden die Besten fortbleiben, und die Sender würden an Bedeutung verlieren. Aber RTL wird ganz sicher auch in Zukunft ein attraktiver Arbeitgeber sein.

ZEIT: Ist es im Sinn einer »partnerschaftlichen Unternehmenskultur«, wenn freie Mitarbeiter, die 12 oder 14 Jahre täglich für den Konzern gearbeitet haben, über Nacht und ohne eine Art Abfindung vor die Tür gesetzt werden? Es geht dabei nicht um das Ob, sondern um das Wie.

Thielen: Wenn Arbeitsplätze durch den technischen Fortschritt entbehrlich werden, muss man handeln. Auch gehört es zum Fernsehgeschäft, dass viele Mitarbeiter frei sind, einige haben sich in guten Zeiten auf eigenen Wunsch selbstständig gemacht. Wenn man mit einem Freien dauerhaft, sogar 12 bis 14 Jahre zusammenarbeitet, muss man sich aufeinander verlassen können. Wenn die abrupte Trennung bei RTL kein Einzelfall wäre, würde ich sagen, das könnte man besser regeln. Aber bisher sind es meines Erachtens Einzelfälle.

ZEIT: Im Angesicht von einigen tausend Mitarbeitern bei der deutschen RTL Gruppe scheinen 40 Klagen vor dem Arbeitsgericht in einem Jahr vielleicht nicht viel zu sein…

Thielen: …von denen keine 15 Verfahren echte Streitfragen sind, in denen vorab noch keine Einigung erreicht wurde…

ZEIT: …gleichzeitig ist unbestritten, dass längst nicht jeder, der sich ungerecht behandelt fühlt, vor das Arbeitsgericht zieht.

Thielen: RTL befindet sich mitten in einem technologischen Wandel. Die Digitalisierung. Fernsehen über das Internet. Video- und TV-Portale. Die Chefin der deutschen Senderfamilie, Anke Schäferkordt, ist eine sehr gute Managerin. Sie steht vor einer riesigen Aufgabe, die noch größer wird, wenn man bedenkt, an was für eine Erfolgsgeschichte sie anknüpfen muss.

ZEIT: Sie selbst sind in Zeiten der Krise angetreten. Wie lautet dafür die Mohnsche Lehre?

Thielen: Partnerschaftlicher Umgang miteinander! Je größer der Erfolgsdruck wird, umso mehr muss man die Mitarbeiter mitnehmen, umso mehr muss man sich auf seine Mitarbeiter verlassen können und ihnen Freiraum geben. Anfangs denkt man, das gehe nicht, weil man glaubt, die Kontrolle zu verlieren. Aber die Mitarbeiter werden Sie nie enttäuschen.

ZEIT: Was haben Sie konkret getan?

Thielen: Ich bin im biblischen Alter von 60 Jahren Bertelsmann-Chef geworden. Wir haben die Firma sofort wieder dezentralisiert. Es geht aus meiner Sicht viel schneller, wenn die Entscheidungen unten fallen.

ZEIT: Haben Sie Ihr zweites Managerleben eigentlich anders geführt als Ihr erstes?

Thielen: Klar. Ich komme aus dem Geschäft. Bin immer glücklich, wenn ich etwas verkaufen kann. Wenn wir einen Abschluss machen und hinterher sagen können: Das hat beiden Seiten Spaß gemacht. Das konnte ich machen, als ich Geschäftsführer war. Auch noch, als ich einen Konzernbereich führte. Aber jetzt kann ich das in dieser Funktion nicht mehr.

ZEIT: Der machtlose Vorstandschef?

Thielen: Nein, sicher nicht. Ich kann zu einem Kollegen sagen: Auf dieses oder jenes würde ich mal schauen. Aber direkt eingreifen würde ich nur im Notfall. Ich muss indirekt führen. Der Job als Vorstandsvorsitzender eines Unternehmens ist viel politischer. Sie reden mit Aktionären, Gewerkschaften, Politikern, machen Strategiearbeit und koordinieren die Geschäfte.

ZEIT: Sie sind noch gut ein Jahr lang Vorstandschef. Was ist Ihr größter Erfolg?

Thielen: Wir haben im Vorstand dafür gesorgt, dass diejenigen, die etwas vom Geschäft verstehen, es auch in die Hand nehmen dürfen. Das ging schnell. Dann haben wir in den vergangenen vier Jahren daran gearbeitet, dass die Firma wieder operativ stark wurde. Bertelsmann ist heute ein kraftstrotzendes Unternehmen. Und wir sind in vielen neuen Geschäften unterwegs, was man von außen noch nicht sehen kann. Sie können sich gar nicht vorstellen, was da alles läuft.

ZEIT: Zum Beispiel?

Thielen: Die TV-Produktionsfirma Ufa hat die erste Krimiserie fürs Handy fertig. 30 Folgen mit je drei Minuten. Aber es gibt vieles mehr. Derzeit soll jeder Bereich einige Start-ups gründen und nicht fertige, große Unternehmen kaufen.

ZEIT: Sie möchten also kein großes, erfolgreiches Internet-Unternehmen kaufen?

Thielen: In den vergangenen Tagen bekamen wir ein Angebot. Ein Internet-Unternehmen mit einigem Zulauf, aber praktisch keinen Umsätzen, für das die Gründer etwa 100 Millionen Euro wollten. Wir stecken schon wieder mitten in einer Preisblase. Deshalb versuchen wir es anders.

ZEIT: Wie hoch sind Ihre Umsätze im Internet?

Thielen: Wir machen im Web etwa eine Milliarde Euro Umsatz mit dem Verkauf von Büchern, CDs und DVDs und mit unseren Einnahmen aus der Online-Werbung. Das ist aber noch zu wenig.

ZEIT: Wo wird dann in fünf Jahren die eigentliche Profitbasis von Bertelsmann liegen?

Thielen: Die RTL Group ist der größte Gewinnbringer und wird es die nächsten zehn Jahre sicher bleiben, auch wenn der technische Wandel immens ist. Durch die Digitalisierung entstehen Hunderte neuer Sender. Dieses Geschäft muss man beherrschen und mitgestalten. Insofern wird ein beträchtlicher Teil unserer Investitionen bis auf weiteres in das Fernsehen gehen.

ZEIT: Jedes Unternehmen hat eine Art DNA. Bei Bertelsmann ist das eine große Fähigkeit, bestehende Geschäfte aufzubauen und auszuweiten. Auf diese Weise hat der Konzern das Zeitschriften—, das Musik- und das Fernsehgeschäft erobert. Jetzt sagen Sie, die Zeit der konzerninternen Internet-Start-ups sei gekommen, um neue Geschäfte zu erschließen. Glauben Sie wirklich, das passe zu Bertelsmann?

Thielen: Im Internet bauen wir tatsächlich von unten auf, kaufen vielleicht das eine oder andere kleine Unternehmen und entwickeln es fort. Wir haben aber auch Märkte definiert, in die wir gerne wollen und wo Investitionen von mehreren hundert Millionen Euro erforderlich wären. Aber darüber kann ich derzeit noch nicht mehr sagen.

ZEIT: Gab es eine Chance, die verpasst wurde?

Thielen: Ja, Computerspiele. Wir haben das bei der Bertelsmann Music Group vor zehn Jahren betrieben, aber als wir 100 Millionen Dollar verloren hatten, haben wir gesagt: Das ist nichts für uns. Viele von unseren Entwicklern sind heute bei Electronic Arts. Wir haben also zu früh aufgegeben, auch so eine Eigenart von Bertelsmann. Wir haben manchmal zu wenig Geduld. Da können wir noch dazulernen.

ZEIT: Wie sehr beeinflusst das Internet Ihr bestehendes Geschäft?

Thielen: Wir machen 25 Prozent unseres Umsatzes mit Werbung. Im Netz nimmt die Werbung derzeit um 50 Prozent im Jahr zu. Dann wissen wir, dass die Menschen mit dem Schwinden ihrer familiären Bindung neue Gemeinschaften suchen, vor allem im Internet. Da müssen wir dabei sein, und insofern spielt es für uns eine große Rolle.

ZEIT: Mit Blick auf Ihren Nachfolger: Welcher Vorstand beherrscht dieses Geschäft am besten?

Thielen: Wir alle beschäftigen uns sehr intensiv damit.

ZEIT: Am besten kann es doch eigentlich Christoph Mohn, der Sohn des Patriarchen.

Thielen: Er versteht viel vom Internet, er ist aber kein Bertelsmann-Vorstand. Und Sie wissen ja, dass die Vorstandsmitglieder und der Vorstandschef vom Aufsichtsrat bestellt werden. Die Befähigung zählt. Alle haben die gleichen Chancen.

Das Interview führte Götz Hamann

Aktuelles aus der Wirtschaft »

Analysen und Hintergründe »