Gegen Korruption hilft nur ein radikaler Bruch in der Kultur des Unternehmens, sagt Wirtschaftsethiker Josef Wieland. Ein Interview

DIE ZEIT: Bei Siemens werden Vorstandsbüros durchsucht und Manager verhaftet, DaimlerChrysler suspendiert Führungskräfte, zuvor hatten schon BMW, Audi und VW ihre Korruptionsaffäre – ist Deutschland eine Bananenrepublik?

Josef Wieland: Nein, es scheint gerade ein Klima zu entstehen, in dem solche Sachen nicht mehr mit einem Gentlemen’s Agreement vertuscht werden. Sie werden aufgearbeitet, kommen an die Öffentlichkeit und werden strafrechtlich verfolgt. Bezeichnend ist, dass Schweizer und italienische Staatsanwälte die Siemens-Affäre ins Rollen brachten. Das hätten wir vor einigen Jahren noch nicht erwartet.

ZEIT: Das klingt ja so, als ob die jüngsten Skandale für einen positiven Wandel stehen.

Wieland: Es scheint sich in der Wirtschaft in der Tat ein Bewusstsein herauszubilden, dass es kein Weg ist, Leute zu kaufen, um Aufträge zu akquirieren. Genau das ist Korruption.

ZEIT: Wie kam es zu den jetzt aufgedeckten Fällen?

Wieland: Das ist immer eine Frage der Anreize gewesen. Es war nie der harte Wettbewerb allein, der zu solchen Praktiken führte. In Deutschland war die Bestechung im Ausland bis vor wenigen Jahren steuerlich absetzbar – also legal. In der Republik galt eben die offizielle Doktrin, dass man in Ländern der Dritten Welt ohne Bestechung gar nicht arbeiten kann.

ZEIT: Aber das stimmt doch auch, oder?

Wieland: Es gibt Gegenden, in denen es sehr schwierig ist, regulär an Aufträge zu kommen – vor allem, wenn es um Großprojekte mit regierungsnaher Beteiligung geht. Aber wer sagt: »In China muss man…« oder: »In Russland muss man…«, hat schon verloren, weil er nicht mehr genau hinguckt, welche Alternativen es gibt.

ZEIT: Hat der Druck der Korruptionsbekämpfer von Transparency International (TI) die Chefs zum Umdenken bewegt?

Wieland: TI hat ein hässliches Thema gesellschaftsfähig gemacht und Politiker und Wirtschaftsführer überzeugt, dass es sich lohnt, sich zu wehren. Und es gibt auch Fortschritte – an der Börse in Shanghai etwa braucht man heute einen Code of Conduct, um gelistet zu werden.

ZEIT: Mal wirtschaften Manager in die eigene Tasche, andere schaffen Geld beiseite, um damit Aufträge für die Firma zu ergattern. Sehen Sie da einen grundsätzlichen Unterschied?

Wieland: Manche Firmen sehen nicht, dass es keine getrennten Unternehmenskulturen gibt. Man kann nicht einerseits seinen Außendienst anhalten, den Auftrag unter allen Umständen zu akquirieren und dabei in der naiven Hoffnung leben, dass der eigene Einkauf von derartigen Versuchungen verschont bleibt.

ZEIT: Das heißt, mit extremen Zielvorgaben treibt der Vorstand die Manager zu illegalen Mitteln.

Wieland: Wenn man Führungskräfte unterschreiben lässt, dass sie sich an geltende Regeln und Gesetze halten, kann man nicht gleichzeitig in hoch sensiblen Märkten die Boni oder die weitere Karriere von extremen Zielen abhängig machen. Das passt nicht zusammen.

ZEIT: Aber wie soll ein Mitarbeiter an der Verkaufsfront reagieren, wenn er auf unsittliches Begehren stößt?

Wieland: Dann muss das Unternehmen die Lösung finden. Sonst hat man später überall tickende Zeitbomben im Unternehmen.

ZEIT: So, wie sie jetzt bei Siemens, DaimlerChrysler und anderen hochgehen.

Wieland: Diese Beispiele zeigen, dass hier ein radikaler Bruch in den Kulturen nötig ist. Dass die Führung mit großer Eindeutigkeit und vorbildlicher Konsequenz reagieren muss. Bei DaimlerChrysler werden etwa Anstrengungen gemacht, um dort rauszukommen, auch Siemens bemüht sich…

ZEIT: Siemens hat jetzt – nach dem Vorbild VW und Deutsche Bahn – einen Ombudsmann installiert. Der soll Hinweise aus dem Unternehmen auf Fehlverhalten sammeln, der Informant bleibt anonym. Ein probates Mittel?

Wieland: Verpfeifen ist immer nur der letzte Weg. Normalerweise muss das über die normale Hierarchie laufen…

ZEIT: …aber wenn der Vorgesetzte in die Sache verstrickt ist?

Wieland: Wenn der Vorgesetzte selbst Teil des Problems ist, muss man eine vertrauliche Möglichkeit haben. Aber das wichtigste ist eine Unternehmenskultur, in der die Führung klar macht, dass sie keine Bestechung will.

ZEIT: Der Vorstand muss das vorleben.

Wieland: Es reicht nicht, dass der Vorstandsvorsitzende das Vorwort in einer Broschüre über ethisches Verhalten schreibt. Junge Außendienstler müssen wissen, dass diese Verpflichtung mehr ist als Rhetorik, um den Staatsanwalt zufrieden zu stellen.

ZEIT: Aber Karriere macht am Ende der, der den Auftrag hereinholt.

Wieland: Wenn die ethisch Tüchtigen nicht vorankommen, sondern immer nur die robusten Typen, werden die Ansätze natürlich konterkariert.

ZEIT: Sie versuchen ihren Studenten beizubringen, was werteorientiertes Verhalten praktisch bedeutet.

Wieland: An der Hochschule Konstanz ist es für Betriebswirtschaftler Pflichtfach. Es betrifft das gesamte Managementsystem. Wir ziehen Fallstudien heran, um die Situationen, in die Manager reingeraten können, möglichst realitätsnah zu bearbeiten. Früher wurden BWL-Studenten hauptsächlich auf zwei Fragen hin getrimmt: Wie lässt sich der Gewinn des Unternehmens maximieren – und wie dein eigenes Einkommen? Deshalb denken Harvard und Co. darüber nach, ob nicht auch die Ausbildung eine Ursache für diese ganzen Probleme ist. Diese Diskussion fehlt in Deutschland noch.

ZEIT: Was bewegt eigentlich die Täter – reine Gier?

Wieland: Eher selten. Es gibt im Prinzip vier Typen. Da ist einmal der Zyniker, er weiß genau, dass es verboten ist, glaubt aber, dass es in seinem Geschäft unabänderlich ist. Der zweite Typ ist der harte Arbeiter, der sein Privatleben dem Job opfert. Er glaubt, dass ihm etwas extra zusteht…

ZEIT: So wie anscheinend der Exbetriebsratschef von VW, Klaus Volkert…

Wieland:(lacht) …der dritte Typ glaubt, dass er über dem Recht steht, weil er die kulturelle Relativität der Normen kennt, und der vierte Typ ist der Spieler, der Wetten auf die Zukunft abschließt. Er weiß, dass er früher oder später erwischt wird, aber er braucht das Risiko.

ZEIT: Wie genau soll der Vorstand ethisches Verhalten honorieren?

Wieland: Etwa indem er zwanzig Prozent des Bonus von qualitativen Kriterien für ein Werte-Engagement abhängig macht.

ZEIT: Sind die Sanktionen für Korruption selbst abschreckend genug?

Wieland: Wir erleben heute eine Amerikanisierung des Wirtschaftsrechts: Organisationen und deren Organe werden haftbar gemacht für das, was Mitarbeiter tun. Das einfache Abschieben auf vorgelagerte Mitarbeiter funktioniert nicht mehr. Sobald der Staatsanwalt den Eindruck hat, da steckt eine ganze Organisation dahinter – das ist ja das Brisante am Fall Siemens –, wird diese mit in Haftung genommen. Das bedeutet sehr hohe Geldstrafen und möglicherweise Gefängnis für die Chefs. Zudem verlangen auch die Börsen neue Ethik- und Wertemanagementsysteme. Und das Ganze wird sich noch verschärfen, wenn die Gesellschaft den Eindruck bekommt, hier wachse ein Riesenproblem heran.

ZEIT: Lassen sich die Manager eigentlich nur durch drohende Strafen bekehren?

Wieland: Ich glaube, dass es sich mittlerweile in den Führungsetagen herumgesprochen hat, dass man keine Aufträge kauft. Denn Korruption hindert einen daran, sein Innovationspotenzial voll zu nutzen. Firmen, die da aussteigen, lernen zwangsläufig ihre Prozesse und Produkte zu verbessern. Vielen ist klar geworden, dass man am letztlich mit dieser Art von Aufträgen kein Geld gewinnt, sondern Geld verliert.

Die Fragen stellte Dietmar H. Lamparter

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