Manager

Die Welt der Bosse

Sie werden gefeiert und gefeuert. Deutschlands Manager sind umstritten wie nie. Ein Besuch in den Chefetagen.

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Stell dir vor, du schlägst die Zeitung auf und blickst dir mitten ins Gesicht. Das Foto ist unvorteilhaft, du schaust grimmig, und daneben steht groß: »Millionen veruntreut?« Du weißt, dass es nicht um dich, sondern um deine Mitarbeiter geht, aber das erfahren die Leser nur im Kleingedruckten. Denn du bist der Chef der Firma. Du bist die Firma.
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Sie nannten ihn Wunderknabe. Mister Höchstleistung. Einen Meister der Kommunikation. Als er ganz oben im Konzern angekommen war, galt er als Wunschkandidat seines Vorgängers (»Er beherrscht die Sprache der einfachen Leute«), auch die Gewerkschaften wollten ihn (»So einen brauchen wir«). Er lachte gern und so laut wie wenige sonst im Unternehmen. Er trank literweise Cola light, am liebsten eiskalt.

Inzwischen greift Klaus Kleinfeld bevorzugt zu Tee. Der wärmt.

Es ist ziemlich frostig geworden in der Welt des Siemens-Chefs. Kein deutscher Manager polarisiert so sehr wie der 49-Jährige, kein anderer ist öffentlich so abgestürzt – binnen 20 Monaten nach ganz unten. Erst die satte Gehaltserhöhung im Vorstand um 30 Prozent, dann die Pleite der an BenQ verkauften Handysparte und nun der Skandal um Schmiergeldzahlungen und schwarze Kassen: Immer geht es um Siemens und damit immer irgendwie auch um Kleinfeld. Er ist die »Reizfigur« (Frankfurter Rundschau). Der »Prügelknabe« (Financial Times Deutschland). Der »Ruinator« (Bild am Sonntag).

Laut lachen hat man Klaus Kleinfeld nun schon länger nicht mehr gehört. Stattdessen sagt er Sätze wie: »Ich bitte Sie um Fairness.«

Fairness? Für die meisten Menschen ist Kleinfeld doch nur ein weiterer dieser schamlosen, vaterlandslosen Gesellen. Einer wie Josef Ackermann, der als Aufsichtsrat von Mannesmann dicke Geldprämien verteilte und sich dann per Millionenzahlung vom Gerichtsprozess freikaufte. Wie Manfred Wennemer vom Reifenhersteller Continental, der seinen Arbeitern erst abrang, auf Lohn zu verzichten, und dann ihre Jobs verlagerte.

Es ist etwas kaputtgegangen in diesem Land. Mitten durch die Gesellschaft geht ein Graben, er teilt Deutschland in zwei Lager, in die Manager und die Bevölkerung, und wie es sich für eine ordentliche Lagerbildung gehört, zieht jede Seite bei sich die Mauern hoch, weil die jeweils andere von der eigenen Wirklichkeit ohnehin nichts versteht.

Was heißt denn schamlos? »Ich habe in 36 Jahren nie über mein Gehalt verhandelt«, sagt Max-Dietrich Kley, der Aufsichtsratschef von Infineon. Was heißt verantwortungslos? »Nur mit einer bestimmten Rendite hat man überhaupt erst den Spielraum, um langfristig neue Jobs zu schaffen«, sagt Nikolaus von Bomhard, der Vorstandschef der Münchener Rück. Was ist mit der Scheinheiligkeit von Politikern, die Manager öffentlich brandmarken und hinter verschlossenen Türen ihre Nähe suchen; was mit den Medien, die gnadenlos personalisieren? Der Graben wird tiefer, die Entfremdung nimmt zu.

Wer sich in die Welt der Bosse begibt, hört viel vom ungeheuren Druck und Terminstress; von Rivalitäten der Gegenwart und Verletzungen der Vergangenheit; von gegenseitigen Abhängigkeiten, um die niemand weiß, und von der Angst um den eigenen Job, die so manche Entscheidung beeinflusst.

Es gibt viele Manager, die sich damit abfinden. Und einige wenige, die zeigen, dass es anders geht.

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Stell dir vor , du wachst auf und weißt nicht, wo du bist. Es ist Nacht, in deinem Zimmer ist es dunkel, nur das rote Lämpchen des Mobiltelefons signalisiert Bereitschaft. Du weißt, du bist viel unterwegs diese Woche, New York, Singapur, Shanghai. Aber wo bist du jetzt? In welchem Hotel? Du stehst auf, gehst langsam ans Fenster und schiebst den Vorhang beiseite. Es ist Shanghai.
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Flughafen Frankfurt am Main, kurz nach acht Uhr morgens. Eine Boeing 747 rollt in Richtung Startbahn, es ist die Frühmaschine der Singapore Airlines, Flugnummer SQ 026. Ihr Ziel: New York. An Bord: Jürgen Hambrecht, der Vorstandschef des Chemiekonzerns BASF. Er wird an diesem Tag wichtige Fondsmanager treffen, er wird sich ausfragen, aushorchen, ausquetschen lassen, fünf Stunden lang wird es um Zahlen gehen und die Zukunft von BASF. Danach wird ihn ein Wagen zum Flughafen bringen. Er wird die letzte Maschine in Richtung Frankfurt besteigen und dann ein bisschen schlafen. 26 Stunden nach seinem Abflug ist Jürgen Hambrecht wieder zurück in Deutschland.

Ein Tagestrip zur Arbeit nach New York ist für viele Manager so selbstverständlich wie für andere Menschen die Fahrt mit der S-Bahn. Nur dass es nach dem Rückflug nicht nach Hause geht, sondern sofort wieder ins Büro. Gleich weiter. Viele Hotelzimmer am Flughafen Frankfurt werden inzwischen nur noch gemietet, um dort kurz zu duschen, sich den Anzug aufbügeln zu lassen und ein neues Hemd anzuziehen. Weiter, weiter. Alles ist durchgetaktet und aufeinander abgestimmt. »Bei vielen meiner Kollegen«, sagt ein Topmanager, »ist der Terminkalender auf bis zu eineinhalb Jahre im Voraus festgelegt.« Vorstandssitzungen, Aufsichtsratsmandate, Termine mit Kunden und Mitarbeitern. Wer Josef Ackermann auf dem Flughafen trifft, sieht ihn meist nur mit Handgepäck: Der Chef der Deutschen Bank hat nicht nur ein Büro in London und New York, sondern jeweils auch eine Wohnung; dort liegen Anzüge, Krawatten und Schuhe bereit. Bloß seine schwarze Brieftasche nimmt Ackermann immer mit. Darin ein paar Geldscheine in den wichtigsten Währungen, mehrere Kreditkarten – und die Senatorkarte der Lufthansa.

Jürgen Hambrecht sagt, dass er aufs Jahr gerechnet »fast die Hälfte der Woche« unterwegs sei. Es ist wohl der entscheidende Unterschied zur alten Welt der Deutschland AG: Früher musste der Chef eines Industriekonzerns nur dreimal zum Telefonhörer greifen, um mit seinen wichtigsten Geldgebern zu sprechen; die Telefonate gingen nach Frankfurt und München, zur Deutschen Bank, zur Allianz, zur Münchener Rück. Heute fliegt er um den Globus. Ausländische Aktionäre kontrollieren gut 45 Prozent an den 30 größten Unternehmen des Landes; Firmen wie BASF oder die Commerzbank, Siemens oder die Deutsche Börse sind mehrheitlich längst nicht mehr in deutscher Hand. Im Ausland sitzen die Kunden der Konzerne und immer mehr Mitarbeiter. Sie alle wollen ab und zu mal den Boss sehen.

Früher verschickten die größten deutschen Konzerne ihre Geschäftsberichte auch Tage vor der Veröffentlichung per Post an die Zeitungsredaktionen, darauf ein Sperrvermerk für die aktuelle Berichterstattung, und alle hielten sich daran. Ein paar Journalisten nutzen die Informationen zum Insiderhandel, aber das störte nicht. So richtig Aufmerksamkeit erregten Wirtschaftsthemen im Grunde nur einmal im Monat, bei der Verkündung der Arbeitslosenzahlen. Hartnäckige Medien, die um jede Meldung kämpfen? Kritische Analysten? Bohrende Ratingagenturen? Gab es kaum. Entscheidungen konnten lange reifen, und die meisten Aktionäre waren zufrieden, wenn sie einmal im Jahr ihre Dividende kassierten.

Heute reduzieren Zeitungen und Fernsehen die Wirtschaft meist auf die Männer an der Spitze. Sie lieben das Reißerische: Eröffnet die Staatsanwaltschaft ein Verfahren gegen Hilmar Kopper, sind die Schlagzeilen groß – wird das Verfahren eingestellt, ist die Meldung klein und versteckt. Sie sind auch spekulativ: Mitte November hieß es, VW-Vorstand Wolfgang Bernhard werde in den nächsten Tagen hinschmeißen. Er blieb. Nun heißt es, Bernhard werde VW demnächst verlassen. Diesmal aber bestimmt.

Heute erzählt der Aufsichtsratschef eines Dax-Konzerns vom 35-seitigen Brief eines US-Investors, in dem dieser die Zerschlagung des Unternehmens fordert – obwohl der Absender nur drei Prozent der Firmenanteile besitzt. Und erst vergangenes Jahr verlor Werner Seifert, bis dahin Chef der Deutschen Börse, seinen Job wegen eines Hedge-Fonds, der acht Prozent der Stimmen kontrollierte.

Es gibt diese Momente im Arbeitsleben von Jürgen Hambrecht, da ruft der Chef einer großen Fondsgesellschaft an und wenig später die Oberbürgermeisterin von Ludwigshafen. Der erste Anrufer will, dass BASF möglichst wenig Steuern zahlt, weil das den Firmengewinn – und seine Rendite – steigern würde. Die zweite Anruferin will, dass BASF möglichst viel Steuern zahlt, immerhin habe der Konzern auch eine gesellschaftliche Verantwortung für seine Heimatstadt, oder?

Man kann sich dadurch getrieben fühlen. So wie der Vorstandsvorsitzende eines Dax-Konzerns, der immer nur sagt, dass die Globalisierung »ein Naturgesetz« sei, dem auch er sich nicht entziehen könne; der sich jede Kritik am Jobabbau in Deutschland verbittet und der laut wird, wenn man doch nachfragt. Wie der Aufsichtsratschef eines Dax-Konzerns, der erzählt, dass viele seiner Kollegen versuchen würden, »so wenig wie möglich anzuecken, weil wir Manager wissen, dass wir jederzeit Gegenstand aggressiver Medienberichte werden können«. Oder wie jener Topmanager, der es vermisst, sich »auch mal zurückzulehnen und zu fragen, was da gerade im Unternehmen passiert«.

Jürgen Hambrecht lässt sich nicht treiben. »Sie werden mich nicht auf dem Handy erreichen«, sagt er, »aber ich kann Sie erreichen.« Der BASF-Chef, dem von vielen bescheinigt wird, er habe sein Unternehmen behutsam in die Globalisierung geführt, hat immer darauf geachtet, dass ihm noch Zeit zum Nachdenken blieb. Dass Entscheidungen auch reifen konnten. Vor allem aber war er offen für Rat. »Ich habe, seit ich bei der BASF bin, so etwas wie einen großen Bruder, mit dem ich über alles reden kann. Auch über familiäre Dinge«, sagt der 60-Jährige.

Wer es ist, verrät er nicht.

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Stell dir vor, du sitzt in der Vorstandssitzung und dein Gegenüber lügt. Du kennst die Probleme, die sein Geschäftsbereich hat, aber davon spricht er nicht. Nur von guten Zahlen. Du müsstest jetzt dazwischengehen, eine Frage stellen, ihn vor den anderen entlarven. Stattdessen bleibst du ruhig. Habt ihr zwei nicht immer zusammengehalten? Ihr seid ein Team, eine Seilschaft, seid im Konzern zusammen aufgestiegen. Da lässt man den anderen nicht mal eben so fallen.
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Im Grunde ist die Karriere von Harald Christ bereits zu Ende, bevor sie überhaupt begonnen hat. 69 Bewerbungen schreibt er als 16-Jähriger, und er bekommt 69 Absagen. Christ will Bankkaufmann werden, bloß: Die Banken wollen ihn nicht. Ein passabler Schüler aus kleinen Verhältnissen, der Vater Arbeiter bei Opel in Rüsselsheim, die Mutter Hilfskraft in der Sektkellerei, er hat keine Referenzen – was soll man mit so einem schon anfangen? Erst Bewerbung Nummer 70 klappt. Harald Christ wird Lehrling bei den Stadtwerken Worms.

Es ist der Zeitpunkt, an dem er beschließt, dass ihn niemand mehr ausgrenzen wird, nur weil er die richtigen Leute nicht kennt. Er schreibt Landtagsabgeordnete an, er fragt nach einem Termin beim Bürgermeister, er trifft sich mit Kleinunternehmern aus seiner Heimatregion Rheinhessen. Er macht auf sich aufmerksam. Harald Christ knüpft ein Netzwerk.

Heute ist der 34-Jährige Vorstandschef von HCI Capital in Hamburg, Deutschlands größtem unabhängigen Schiffsfinanzierer. Seit vergangenem Jahr ist das Unternehmen im M-Dax notiert, der Börsengang hat Christ zum mehrfachen Millionär gemacht. Seine private Adresskartei umfasst mehr als 1400 Menschen, zu 200 hält er regelmäßig Kontakt. Statt mit dem Dorfbürgermeister trifft er sich mit Bundesministern, aus Kleinunternehmern sind die Vorstandschefs großer Konzerne geworden. »Ohne Netzwerk«, sagt Christ, »wäre ich nicht dort angekommen, wo ich heute bin.«

Ganz Deutschland ist von einem dichten Geflecht aus Kontakten überzogen, es sind hilfreiche Beziehungen, von denen die meisten Menschen gar nicht wissen, dass es sie gibt. Hier sprechen Menschen dieselbe Sprache, sie teilen dieselben Wertvorstellungen, die dann ihre Entscheidungen beeinflussen. »Die alte Deutschland AG besteht fort«, sagt der Personalberater Heiner Thorborg, »nur eben nicht mehr in Form von gegenseitigen Kapitalbeteiligungen.«

Es gibt informelle Treffen, wie in Frankfurt, wo die Vorstände der großen Banken viermal im Jahr zusammenkommen. Oder wie im Luxusrestaurant La Vie in Osnabrück, in das der Stahlunternehmer Jürgen Großmann gern Manager, Politiker und Künstler zum »Salon« einlädt. Am 23. November war DaimlerChrysler-Chef Dieter Zetsche dort, eine Woche vorher Bahnboss Hartmut Mehdorn.

Zweimal im Jahr treffen sich jeweils 30 Führungskräfte im Palais Biron in Baden-Baden. Die meisten davon sind Mitte 40 und kurz davor, es ganz nach oben zu schaffen. Man kann sich nicht einfach bewerben, um bei diesen Treffen dabei zu sein. Man wird empfohlen, interviewt, zwei Jahre beobachtet. Die »Baden-Badener Unternehmergespräche« sind der wohl exklusivste Managerzirkel des Landes. 1985 waren Jürgen Schrempp, Henning Schulte-Noelle und Manfred Schneider hier – bevor sie die Chefs von DaimlerChrysler, Allianz und Bayer wurden. Mehr als 4000 deutsche Manager sind in diesem Zirkel miteinander vernetzt; im Vorstand des Trägervereins sitzen Siemens-Chef Klaus Kleinfeld, Deutsche-Bank-Aufsichtsratschef Clemens Börsig und Bosch-Chef Franz Fehrenbach.

Im Verborgenen wirkt auch ein Zusammenschluss, der es geschafft hat, die Bild- Zeitung für sich einzunehmen: die Initiative für Deutschland. Ende der Achtziger versammelte der damalige Bosch-Patriarch Hans L. Merkle ein gutes Dutzend Führungskräfte um sich. Daraus wurde ein politischer Gesprächskreis, der gemeinsam Standpunkte formuliert und Briefe an Spitzenpolitiker schreibt. Heute gehören 12 bis 15 Manager zum engsten Kreis, darunter Josef Ackermann, ThyssenKrupp-Chefaufseher Gerhard Cromme, der Unternehmer Arend Oetker und Ex-Trumpf-Chef Berthold Leibinger. »Wir machen das sehr diskret«, erzählt einer, der dabei ist. Im August dieses Jahres veröffentlichte Bild eine 16-teilige Serie: Die wichtigsten Chefs erklären, wie wir Spitze bleiben. Was niemand erklärte: Die Idee kam von der Initiative für Deutschland, und einige der Autoren gehörten dazu. Ebenso wie übrigens Springer-Vorstandschef Mathias Döpfner.

Natürlich gibt es Netzwerke auch in einzelnen Unternehmen. Gefährlich wird es immer dann, wenn daraus Seilschaften werden: Wenn nicht mehr die Besten nach oben kommen, sondern die mit der besten Absicherung. »Viele Manager behelfen sich mit Seilschaften, um das System zu steuern und zusammenzuhalten«, sagt Tilo Berlin, einst enger Mitarbeiter des ermordeten Deutschbankers Alfred Herrhausen und heute Chef einer Vermögensverwaltung.

Zum Beispiel Hilmar Kopper. Als der damalige Chef der Deutschen Bank 1997 in den Aufsichtsrat wechselt, sucht er sich den schwachen Rolf Breuer als Nachfolger – und verspricht dem neu in den Vorstand gekommenen Josef Ackermann die Breuer-Nachfolge. So hat er beide Manager im Griff.

Oder Ferdinand Piëch. Der VW-Aufsichtsratschef habe »in geradezu skrupelloser Weise mit der Gewerkschaft paktiert, um andere Leute auszuhebeln«, sagt ein ehemaliger VW-Manager. Das letzte Opfer: Bernd Pischetsrieder.

Und René Obermann? Der neue Telekom-Chef ist im Schatten seines Vorgängers Kai-Uwe Ricke nach ganz oben gekommen; jetzt, selbst an der Spitze, hat er den Vorstand gleich mit Vertrauten besetzt. Ob Netzwerk der Fähigen oder Seilschaft der Unfähigen – das werden die nächsten Monate zeigen.

Weil es Seilschaften gibt, geht Vertrauen in Misstrauen über, verschwenden viele Manager mehr Zeit mit ihrer Karriere als mit ihrem Geschäft. »Ich kenne Kollegen, die alles kopieren, alle Vorgänge doppelt führen«, sagt ein Vorstand. Man weiß ja nie, wozu man die Akten noch gebrauchen kann.

Da wird sich in Vorstandssitzungen mehr um das gekümmert, was nicht gesagt wurde, und jede Geste, jedes Zucken im Gesicht hinterfragt.

Da wird die gute Idee eines Vorstandsmitglieds vom Chef allein deswegen abgeblockt, weil es heißt, dass er den Kollegen ohnehin immer bevorzuge.

Und da stimmt ein einzelner Vorstand gegen eine gute Beschlussvorlage, weil er weiß, dass der verfeindete Vorstandschef sie dann durchwinken wird.

All das passiert, und so muss jeder Manager auch ein Stück weit narzisstisch sein, um sich jeden Tag diese Machtspiele anzutun. »Man braucht diese Selbstidealisierung, um bei allem Druck und allen Misserfolgen morgens in den Spiegel zu schauen und sich selbst zu sagen: Nur du kannst das Unternehmen voranbringen«, sagt Ernst-Moritz Lipp, früher Vorstand der Dresdner Bank und heute Partner der Private-Equity-Firma Odewald & Cie. Jeder Manager ist immer auch ein wenig paranoid. »Als Chef musst du das Gras wachsen hören«, sagt ein Banker. »Wo wird an meinem Stuhl gesägt? Wo erwächst mir Konkurrenz? Das ist hart antrainiert, weil man während des Aufstiegs so viele hat straucheln sehen.«

Zum Problem werden Paranoia oder Narzissmus jedoch, wenn sie überhand nehmen.

Dann werden Einstellungsgespräche auf der Straße geführt, beim Spaziergang durch Frankfurt, eineinhalb Stunden lang, weil der Vorstandschef fürchtet, im eigenen Büro abgehört zu werden.

Dann reißt der ehemalige Vorstand einer Großbank die von seinem Arbeitgeber im Privathaus installierte Telefonanlage wieder heraus, weil Gespräche auf einmal in der Zeitung stehen.

Dann verhält man sich wie Heinrich v. Pierer auffallend überparteilich – und wechselt kurz vor der Wahl 2005 vom Beraterteam des Kanzlers ins Kompetenzteam der hoffnungsvollen Kandidatin.

Harald Christ erzählt, dass er vor fünf Jahren ganz bewusst zu HCI gegangen sei, weg von den Konzernen, bei denen er bis dahin gearbeitet hatte, hin zu einer mittelständischen Firma. In einem Konzern, sagt er, »wäre ich ohne Seilschaft nichts geworden«.

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Stell dir vor, du gehörst nicht mehr dazu. Du hast deinen Posten als Vorstandschef verloren, und heute Abend, auf diesem Fest, lässt jeder es dich spüren. Du bahnst dir einen Weg zu den anderen, aber niemand spricht dich an. Du wirst geschnitten. Durchgereicht. Am Ende stehst du am Rand. Allein.
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An der Wand hängt eine kupfergrüne Metalltafel, darin eingeritzt die Unterschriften derer, die es geschafft haben. Auf einem Podest davor ein Monitor, auf dem man sich kleine Filme über das Leben der Ausgezeichneten anschauen kann. Roland Berger. Heinrich v. Pierer. Ferdinand Piëch. »Ich habe in Herrn Dr. Pischetsrieder einen besseren Mann gefunden, wie ich mich selbst halte«, sagt Piëch in einem Fernsehausschnitt. Absurdes, aufbewahrt, hier im Bonner Haus der Geschichte.

Jedes Jahr bestimmt das manager magazin zwei Unternehmensführer, deren Namen in die Kupfertafel geritzt werden. Sie sind dann in der »Hall of Fame«. Gefeiert wird das im Mai mit einer Zeremonie im Schlosshotel Kronberg, und weil diese Auszeichnung unter Deutschlands Bossen etwas zählt, kommen sie an diesem Abend alle zusammen. Sie trinken Bier vom Fass, und ab und zu erzählt einer einen Witz. Man kennt sich. Man duzt sich. Man feiert sich selbst.

Am schönsten ist es unter seinesgleichen.

Starnberger See, Bad Homburg, Kronberg im Taunus: Hier wohnen Konzernchefs, Bankvorstände, die Inhaber großer Kanzleien. Dieselben Leute, die sich unter der Woche beruflich begegnen, sehen sich am Wochenende wieder. Beim Einkaufen. Beim Spazierengehen. Beim Golfen. »Ich kann es mir gar nicht leisten, meinen Panzer abzulegen«, sagt ein Vorstand. Viele Paare haben nur einen kleinen Freundeskreis, und dann noch aus der Branche. »Da wird sich verglichen und nach Anerkennung gestrebt«, sagt Ernst-Moritz Lipp. Man hat eine Villa, in der Garage stehen zwei Autos, aber die Nachbarn haben eine größere Villa, und in ihrer Garage stehen nicht zwei Autos, sondern drei. Das Leben ist hart in den Wohlstandsghettos der Republik.

So entwickelt sich die Welt der Arbeiter und Angestellten nach und nach zum Paralleluniversum. »Morgens holt mich mein Fahrer ab und trägt mir die Aktenkoffer ins Auto«, erzählt der Vorstandschef eines Dax-Konzerns. »In der Zentrale hält mir einer die Tür auf. Dann ist da jemand, der kann gar nicht schnell genug rennen, um mir per Knopfdruck den Lift zu holen. Oben steht der Mann vom Sicherheitsdienst, der verbeugt sich, wenn ich komme. In meinem Büro hat die Sekretärin schon Tee vorbereitet. Und so geht das den ganzen Tag.«

Wer so lebt, hat Angst, das Erreichte wieder zu verlieren. Früher wurde man mit 50 oder 52 Jahren Vorstand, der Vertrag lief über fünf Jahre, wurde zweimal verlängert, dann gings in den Ruhestand – mit Anrecht auf Büro, Sekretärin, Dienstwagen und Chauffeur, ein Leben lang. »Da musste man schon silberne Löffel klauen, um vorher gehen zu müssen«, sagt Ulrich Steger vom International Institute for Management Development in Lausanne. Heute kommt man viel jünger in den Vorstand – Kai-Uwe Ricke war 41, als er Telekom-Chef wurde, sein Nachfolger Obermann ist 43 –, aber man ist auch schneller wieder draußen. »Plötzlich sind Sie ein Nobody, öffnen sich Türen nicht mehr. So läuft das«, sagt Hermann Sendele von der Personalberatung Board Consultants International.

Es ist diese Angst, die die Abfindungen in absurde Höhen treibt und die Entscheidungen beeinflusst, solange man noch im Amt ist. Offene, gar öffentliche Kritik gilt als Bruch des Comments. »Eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus«, sagt Headhunter Thorborg. Dazu kommt, dass der größere Teil des Vorstandsgehalts variabel ist und in den meisten Fällen faktisch der Vorstandschef entscheidet, ob seine Kollegen die Ziele erreicht haben und wie viel sie verdienen. Wer aber kritisiert den Chef, wenn er damit das eigene Gehalt um mehrere hunderttausend Euro drückt?

Es ist die Angst, die vielen körperlich zusetzt. Sie können schlecht einschlafen, sie wachen schweißgebadet auf, sie haben Magenschmerzen und Herzrhythmusstörungen. Jeder fünfte Manager fühlt sich überfordert, hat der Angstforscher Winfried Panse von der Fachhochschule Köln ermittelt, jeder dritte sieht sich von Investoren gejagt.

Es ist die Angst, die aus gestandenen Menschen Anpasser macht.

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Stell dir vor, du sitzt im Aufsichtsrat eines anderen Konzerns und dir wird gedroht. Du willst gegen eine Entscheidung stimmen, und nun, in der Sitzungspause, nimmt dich der Vorsitzende beiseite. Er sagt, dass deine Kritik sicher auch deinen Konzernchef interessieren würde, immerhin habe dein Unternehmen dieselbe Entscheidung getroffen. Wenig später im Sitzungssaal ziehst du den Einspruch zurück.
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Sieben Schränke. Sieben weiße Schränke. Wer einen davon öffnet, sieht Reihen voller Aktenordner, darin: Firmengeheimnisse, Strategiepapiere, Irrtümer. Auf jedem Aktenordner steht derselbe Name. Bayer. Ein Schrank, ein Unternehmen. Sieben Schränke, sieben Unternehmen: Bayer. Linde. DaimlerChrysler. Allianz. RWE. Metro. TUI. In diesem Büro in Leverkusen, das nur betritt, wer eine schwere Holztür öffnet, residiert die personifizierte Deutschland AG. Mister Aufsichtsrat. Weiß sind seine Haare. Weiß wie das Einstecktuch.

Niemand übt in den 30 größten Konzernen des Landes mehr Aufsichtsratsmandate aus als Manfred Schneider. Nur wenige führen gleich in zwei Gremien den Vorsitz, so wie er bei Bayer und Linde. Hier, auf dem Gelände des Bayer-Stammwerks, im Hochparterre des Verwaltungsgebäudes Q26, in diesem Büro mit seinen mehrere Meter hohen Wänden, ist das Geflecht der Deutschland AG mit Händen zu greifen.

Ein Terminkalender liegt auf dem Tisch, bordeauxrotes Leder, schmal genug für die Innentasche eines Anzugs. »Dr. Manfred Schneider« steht vorne links in kleinen, goldenen Lettern. Die Termine sind fein säuberlich mit Bleistift eingetragen. Zum Beispiel für Mitte Dezember. Montag: Aufsichtsratssitzung bei Metro. Dienstag: Bayer. Mittwoch: RWE. Donnerstag: TUI. Freitag: DaimlerChrysler.

Wäre die Welt der Bosse eine perfekte Welt, dann wären die Aufsichtsräte die Wächter über Anstand und Moral. Sie würden den Vorstand nicht nur berufen, sondern ihn bei Verfehlungen auch wieder ablösen; sie würden die Vorstandsgehälter maßvoll festlegen; sie würden verhindern, dass interne Seilschaften die Unternehmensentscheidungen bestimmen. In der Realität jedoch versagen die Aufseher häufig.

Das hat viel mit dem Beziehungsgeflecht zwischen den Konzernen zu tun – Manager, die sich gegenseitig beaufsichtigen, sind keine guten Kontrolleure. Hinzu kommt, dass der bisherige Vorstandschef meist in den Aufsichtsratsvorsitz wechselt. Wie problematisch das ist, zeigt der Fall Siemens: Dort soll Heinrich v. Pierer nun Korruptionsfälle aufklären, die noch in seine Amtszeit als Vorstandschef fallen. Und was ist mit viel beschäftigten Vorstandschefs, die glauben, sie müssten zusätzlich den Chefposten im Aufsichtsrat anderer Firmen innehaben – so wie Post-Chef Klaus Zumwinkel bei der Telekom?

»Ein Vorstandsvorsitzender sollte keinen Aufsichtsratsvorsitz übernehmen«, sagt Manfred Schneider. Der 67-Jährige hat sich immer als kritischen Kontrolleur gesehen. Andere sagen, er sei eher ein Vertreter alter Schule. Wieder andere fürchten sich vor ihm. Wie vor so vielen Größen der alten Deutschland AG.

So geht es in vielen Gremien still zu. »Manchmal kriegen der Vorstandsvorsitzende und ich mehr Macht, als wir uns wünschen«, erzählt ein Aufsichtsratschef eines Dax-Konzerns. »Kommen wir beide inhaltlich abgestimmt in die Sitzung, rührt sich kein Widerspruch.« In anderen Konzernen wird Kritik vom Vorsitzenden höflich, aber bestimmt abgebügelt. »Das ist eine interessante Frage. Mit Blick auf die Zeit schlage ich aber vor, diese später in einem separaten Gespräch zu klären«, heißt es dann. Immer mehr Entscheidungen werden in Zwiegesprächen oder Ausschüssen ausgehandelt, selbst die Ablösung des Vorstandschefs. Als Kai-Uwe Ricke die Telekom verlassen musste, hatte Aufsichtsratschef Zumwinkel schon lange vor der entscheidenden Sitzung alles geregelt – entsprechend zornig waren manche Aufsichtsräte, die Rickes Rauswurf nur noch abnicken durften.

Natürlich nutzen egomanische Manager die Schwäche ihrer Aufsichtsräte aus. »Mancher Vorstandschef will über sich nur den Himmel sehen und keinen Aufsichtsrat«, sagt der Stahlunternehmer Jürgen Großmann. Dann wird der Aufsichtsrat in der Sitzung mit Tischvorlagen überrumpelt. Dann sitzt der Vorstandschef seinem obersten Kontrolleur gegenüber, verschränkt die Arme – und schweigt einfach. Oder ein Aufsichtsratsmitglied, das es doch einmal wagt, gegen einen Plan des Vorstands zu stimmen, bekommt den unmissverständlichen Satz zu hören: »Wenn Sie mit der Strategie des Vorstands nicht einverstanden sind, sollten Sie von Ihrem Amt zurücktreten.«

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Stell dir vor, du stehst mit dem Rücken zur Wand. Deine Firma ist in Gefahr, du denkst an deine Mitarbeiter. Du hast Angst, dass dein Name auf immer mit dem Ende eines Traditionskonzerns verbunden sein wird.
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Am 5. Februar 1999 lernt Wolfgang Reitzle die Lektion seines Lebens. Der Ingenieur gilt als erster Kandidat für den Chefsessel bei BMW, doch an dem Tag, der seine Laufbahn krönen soll, versagen ihm die Arbeitnehmer ihre Unterstützung. »An diesem Tag wusste ich: Es war ein Fehler, mich nur auf meine Erfolge bei den Autos zu konzentrieren und den Betriebsrat links liegen zu lassen«, sagt Reitzle heute.

Als er 2003 Vorstandschef beim Mischkonzern Linde wird, ist die Firma ein Übernahmekandidat. An der Börse ist Linde 2,6 Milliarden Euro wert, weniger als sein Eigenkapital, ein Schnäppchen für Finanzinvestoren oder Wettbewerber. »Anfangs war ich schon ernüchtert«, sagt Reitzle. »Dann aber habe ich gedacht: Eine größere Chance, etwas zu gestalten, kannst du kaum kriegen.« Und diesmal nimmt er die Arbeitnehmer mit.

2006 kauft Linde den deutlich größeren Industriegasehersteller und Konkurrenten BOC und trennt sich von der Gabelstaplersparte Kion. Der Konzern steigt zum weltweit größten Spezialisten für Industriegase auf. Der Börsenwert: 12 Milliarden Euro. Die Eigenständigkeit: auf Jahre gesichert. Reitzle wählt die Attacke, überzeugt zuvor ausstiegswillige Großaktionäre wie die Allianz oder die Commerzbank, vor allem aber handelt er für die Arbeitnehmer beim Verkauf von Kion weitgehende Zusagen aus: Die Käufer brauchen die Zustimmung der Belegschaft, sie müssen die Jobgarantien übernehmen, die Linde gegeben hatte, sie müssen Kions Schuldenlast begrenzen, und sie dürfen auf 18 Monate kein Eigenkapital abziehen.

Die Globalisierung hat vieles verändert in der Welt der Bosse, »und sicher ist der Druck größer geworden«, sagt der Ex-Banker Lipp. »Aber es gibt eben auch viel mehr Handlungsmöglichkeiten.« Mehr Absatzmärkte, mehr Produktionsstandorte, mehr Finanzierungsinstrumente.

Es sind Manager wie Wolfgang Reitzle, die zeigen, was man aus diesen Möglichkeiten machen kann. »Wir bestimmen die Strategie«, sagt der 57-Jährige. »Kein Hedge-Fonds. Kein Analyst.« Bei Linde haben viele Mitarbeiter dieses Jahr bis zur Erschöpfung gearbeitet, getrieben von einem großen Ziel. »Ein Manager muss den Menschen Sinn geben können«, sagt Tilo Berlin. »Die Mitarbeiter sind alle bereit zu kämpfen. Sie wollen nur wissen: Wofür?«

Das Problem ist, dass viele Beschäftigte kein Wofür mehr kennen. »Früher galt: Was gut ist für die Wirtschaft, ist auch gut für die Bevölkerung«, sagt Renate Köcher vom Institut für Demoskopie Allensbach. Über die Jahre haben die Chefs dieses Vertrauen erschüttert. Auch deshalb empfinden viele Menschen die Globalisierung als Bedrohung. Ihr Held ist der Unternehmer am Ort, der in der Heimat seine Steuern zahlt, Jobs schafft und den man häufig sieht. Die Manager der großen Konzerne dagegen gelten als Söldner auf Zeit. Ohne Überzeugungen und ohne Rückgrat.

Es wäre so einfach, den Menschen die Angst zu nehmen und Glaubwürdigkeit zurückzugewinnen. »Die Manager selbst können einiges dazu beitragen«, sagt Renate Köcher, die unter anderem im Aufsichtsrat von MAN und der Allianz sitzt.

Sie könnten interne Rivalitäten zurückstellen, wenn es um die gemeinsame Sache geht. So wie die drei BASF-Vorstände Jürgen Hambrecht, John Feldmann und Stefan Marcinowski, die sich in die Hand versprachen, alle an Bord zu bleiben, auch wenn nur einer von ihnen Chef werden konnte.

Sie könnten für ihre Überzeugungen einstehen, statt sich ihre Aufgaben von anderen diktieren zu lassen. So wie Nikolaus von Bomhard, den bei Amtsantritt bei der Münchener Rück alle zum Verkauf der Tochterfirma Ergo drängten – und den nun alle loben, weil Ergo Gewinne einfährt.

Sie könnten sich öffentlich äußern, statt auf die Medien zu schimpfen. So wie HCI-Chef Harald Christ, der gegen den Willen seiner Berater in Talkshows auftritt.

Sie könnten in die Werke gehen und den Mitarbeitern im direkten Gespräch erklären, was sie tun und warum. So wie Wolfgang Reitzle, der während des Konzernumbaus immer wieder seine Angestellten persönlich informierte.

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