Schulung Weiterbildung nach Maß

Die Schulung von Mitarbeitern soll sich für Unternehmen auszahlen. Deshalb bieten Firmen ihren Angestellten zunehmend individuelle Trainingsprogramme an, statt sie auf Standardseminare in Konferenzhotels zu schicken.

Das Geschäft ist lukrativ: Etwa 1100 Euro gibt jedes deutsche Unternehmen pro Jahr und Mitarbeiter für die Weiterbildung aus. Ein Milliardenmarkt, den firmeneigene Lehrer, private Seminaranbieter und freiberufliche Trainer untereinander aufteilen. Die Luft allerdings wird dünner: Wer seine Mitarbeiter zur Schulung schickt, der sieht das als Investition – und die soll sich auszahlen. Dröge Seminare mit Flipchart und PowerPoint geraten deshalb zunehmend ins Abseits, gefragt sind neuartige pädagogische Konzepte.

»Die Seminare sollen heute so speziell auf den Teilnehmer zugeschnitten sein wie möglich«, sagt Carsten Löwe. Er ist Geschäftsführer des Wuppertaler Kreises, in dem sich mehr als 50 große deutsche Weiterbildungsunternehmen zusammengeschlossen haben. Selbstverständlich ist der Ruf nach Individualität nicht: Über Jahrzehnte hinweg war es bei den meisten Firmen üblich, die Mitarbeiter bei standardisierten Seminaren in anonymen Konferenzhotels anzumelden. »Heute werden die Gruppen kleiner, und die Firmen bestellen sich die Trainer häufig ins eigene Haus, damit sie Einfluss auf den Lehrstoff haben«, sagt Löwe. Gleichzeitig drängen die Unternehmen stärker darauf, die Erfolge der Fortbildungen in Heller und Pfennig zu messen.

Welchen Schwung neue pädagogische Konzepte der Fortbildung geben können, hat auch Helga Gondek erfahren. Sie ist Chemielaborantin beim Konsumgüter-Hersteller Henkel und arbeitet seit Jahren daran, ihr Englisch zu verbessern. Als Expertin auf ihrem Fachgebiet reist sie regelmäßig nach Nordamerika oder Brasilien, um mit ihren Kollegen zu verhandeln – natürlich auf Englisch. »Aber schon wenn mich am Telefon jemand auf Englisch angesprochen hat, musste ich schlucken«, erinnert sie sich. Was ihr Gesprächspartner wollte, fand Helga Gondek nur auf Nachfrage heraus, und die richtigen Antworten kamen ihr stets zu spät in den Sinn. Die Sprachkurse im Unternehmen brachten wenig. »Das war wie in der Schule«, erinnert sie sich, »man kam in die Klasse und hat Grammatik gepaukt.« Das hat sich inzwischen geändert, die tristen Lehrbücher sind aus dem betriebseigenen Sprachunterricht verbannt. Statt auf die x-te Wiederholung von present perfect und simple past setzen die Sprachlehrer jetzt auf Realitätsnähe: In Rollenspielen werden Telefonate geübt, die Teilnehmer schreiben Geschäftsbriefe und üben sich im Small Talk. »Seither gehe ich viel lockerer auf die ausländischen Kollegen zu«, sagt Helga Gondek. Selbst der Unterricht mache wieder Spaß. »Was ich heute lerne, kann ich gleich morgen am Schreibtisch auch einsetzen!«

Bei der Firma Henkel ist man mit dem neuen Fremdsprachen-Konzept zufrieden. »Die Kosten sind nicht höher als beim früheren Frontalunterricht«, sagt Gabriele Eilert-Ebke, die den Fortbildungsansatz entwickelt hat. Durch das Baukastenprinzip, nach dem für jeden Mitarbeiter und seine Anforderungen ein passender Sprachkurs zusammengestellt wird, könne das Unternehmen sein Weiterbildungs-Budget zielgerichteter einsetzen. Das Konzept klingt einfach. Häufig sind die Hürden für die Umsetzung von neuen Ideen aber hoch. »Wenn in einer Firma ein bestimmtes Seminarsystem jahrelang erprobt ist, dann hinterfragt das irgendwann niemand mehr«, sagt Barbara Mohr vom Forschungsinstitut Betriebliche Bildung in Nürnberg.

Vor allem kleine und mittlere Unternehmen verschenken dadurch nach Ansicht von Experten viel Potenzial. Häufig gebe es dort schlicht niemanden, der den tatsächlichen Fortbildungsbedarf ermittelt und danach die Weiterbildungen organisiert. »Ein Indiz dafür sind allein schon die Begriffe«, sagt Barbara Mohr. »Bei großen Unternehmen gibt es eine Personalentwicklung, bei kleinen Firmen heißt die gleiche Abteilung oft noch Lohnbüro – das zeigt den Unterschied!«

Um Effekthascherei sollte es bei den Weiterbildungen aber nicht gehen. Die Methode darf nicht den eigentlichen Lernzweck überlagern. Müssen die Mitarbeiter den Umgang mit der neuen Software auf den Firmenrechnern lernen oder die Bedienung der großen Fräsmaschine in der Werkshalle, dann führt kein Weg am Büffeln vorbei. Raum zur Verbesserung gibt es aber auch hier – vor allem dann, wenn es um die spätere Anwendung der neu erworbenen Kenntnisse geht. »Wenn jemand nach drei Tagen Fortbildung in die Firma zurückkommt, hat sich auf seinem Tisch häufig ein riesiger Stapel Arbeit angesammelt«, sagt Gabriele Hartmann vom Deutschen Seminar für Tourismus, einem Berliner Bildungsträger für die Reisebranche. »Da ist der Stress so groß, dass man automatisch in die alten Muster zurückfällt und die gerade erlernten Methoden gar nicht erst anwendet.« Deshalb erproben die Berliner gemeinsam mit dem Forschungsinstitut Betriebliche Bildung ein Programm namens »Transfer plus«. Danach sollen in die Fortbildungen ganz konkrete Hinweise auf die richtige Umsetzung im Alltag eingebaut werden. Die Teilnehmer bekommen eine Checkliste mit nach Hause, auf der sie überprüfen können, wie viele der neuen Kenntnisse sie tatsächlich auch anwenden. Bei Fragen steht ihnen noch Monate später ein erfahrener Trainer zur Seite.

Manche Weiterbildungseinrichtungen setzen von Anfang an auf einen Lerneffekt durch hautnahes Erleben. Diesen Weg geht man zum Beispiel auf Schloss Krickenbeck, einem Institut im Westfälischen. »Die Umgebung prägt ein Seminar«, sagt die Geschäftsführerin Gita Tripathi, »in einem grauen Zimmer ist niemand so kreativ und offen wie in einem anregenden Rahmen.« Die Seminarteilnehmer werden deshalb schon einmal an die frische Luft gesetzt. So wie neulich die Mitarbeiter eines Versicherungsunternehmens; eine ganze Abteilung rückte zum Outdoor-Training an. In einem Wald mussten sich die Teilnehmer durchschlagen – bis sie plötzlich vor einem breiten Bach standen. Was ist zu tun? »In so einem Moment zeigt sich viel über die interne Struktur und den Teamgeist«, sagt Gita Tripathi. »Wenn sich keiner traut, dem Chef zu widersprechen, tritt das genauso zutage wie eine chaotische Diskussionskultur – oder eben ein lösungsorientierter Ansatz.«