Was bewegt ... Heinz Krogner? Der Poltergeist

Kaum zu glauben, dass ausgerechnet dieser Mann behauptet, er sei früher sehr introvertiert gewesen. Heute strotzt er nur so vor Selbstbewusstsein. Seine Stimme füllt jeden Saal, er schlägt jeden Zuhörer in Bann. Heinz Krogners Erfolgsgeschichte spielt in der Modebranche. Der 65-Jährige mit dem grauen Stoppelhaar ist Vorstandsvorsitzender von Esprit und somit Chef von 11000 Mitarbeitern. Seinen Führungsstil nennt er »freundlich-diktatorisch«.

Damit kommt nicht jeder zurecht.

Als Krogner vor gut elf Jahren als Berater zur deutschen Esprit-Tochter kam, schrieb die Firma rote Zahlen. Der Umsatz dümpelte. Kurzerhand setzte er rund hundert Mitarbeiter vor die Tür, darunter alle sechs Geschäftsführer, und wurde alleiniger Chef. Die in Kalifornien gegründete Marke erholte sich schnell Esprit prosperierte hierzulande. So übernahm Krogner bald die Verantwortung für alle europäischen Töchter. Und als die in Hongkong ansässige Firmenzentrale sämtliche Absatzmärkte in einer Holding bündelte, machte der Großaktionär Michael Ying ihn zum Vorstandschef weltweit.

Das Unternehmen ist zwar weiterhin an der Börse in Hongkong notiert, dort sitzt auch weiterhin die Abteilung für Investor-Relations. Doch den Hauptsitz für das eigentliche Geschäft mit der Mode holte Krogner nach Ratingen bei Düsseldorf.

Im Dezember vorigen Jahres wurde der Bayer nun zusätzlich zum Chairman des Unternehmens gewählt zu einer Art Aufsichtsratsvorsitzenden.

Darauf ist er besonders stolz. » Es kommt im chinesischen Umfeld sehr selten vor, dass ein Europäer gleichzeitig den Chairman und den CEO macht. Das ist fast unmöglich«, sagt er mit bayerisch gefärbtem Bass.

Und: »Ist ja klar. Wenn Sie solche Werte geschaffen haben wie ich, sind Sie ja automatisch Mr. Esprit. Da rüttelt keiner dran.«

Der Lebensweg, der Krogner an die Spitze eines Weltkonzerns führte, begann ganz unten. Mitten im Zweiten Weltkrieg, im Sudetenland: Die Mutter starb, als er anderthalb war, die Kindheit des Sohnes war geprägt von Flucht und Vertreibung. Nach einigen Jahren in Dresden gelangte Krogner in den fünfziger Jahren zusammen mit seinem Vater einem ehemaligen Textilfabrikanten nach Bayern. Sein Studium verdiente er sich, indem er bei C

& -A Anzüge verkaufte. In einem kleinen Regensburger Textilunternehmen fand der Betriebswirt dann den ersten Job.

Führungskräfte, die nur moderieren, nimmt er nicht ernst

Damals, Krogner war Ende zwanzig, nahm er an einem mehrtägigen Persönlichkeitstraining teil mit »lauter Topleuten« und ihm als »kleinem Würstchen«, wie er heute sagt. In einer fingierten Gefahrensituation allerdings war er es, der die Lösung für das Problem in dem Team fand. » Von da an war ich der Leader, alle haben mich anschließend gefragt: Heinz, was meinst denn du? Seitdem weiß ich: Du musst eine Lösung anbieten können, wenn du Führer sein willst.« Er hat dieses Erlebnis verinnerlicht und sich seither bei jedem Karriereschritt wieder vor Augen geführt. » Wenn es heute im Unternehmen Probleme gibt, kann ich Lösungen anbieten. Das verlange ich auch von meinen Managern.« Führungskräfte, die lediglich koordinieren oder moderieren, nimmt Krogner nicht ernst. » Ein Betrieb ist keine Demokratie. Ich weiß, wo es langgeht. Und Menschen schätzen es, wenn einer weiß, wo es langgeht. Wenn einer hilft, wenns brennt.

Und eine Antwort findet, wenn sie nicht weiterwissen.« Er sei derjenige, der die Fehler ausmerze und letztendlich Entscheidungen treffe.

Allerdings lässt sich Krogner von den Mitarbeitern gründlich informieren. Häufig spricht er etwa mit Verkäuferinnen, um deren Meinung zu hören. So rief er kürzlich eine Arbeitsgruppe zusammen, die über einen besseren Service in den Läden nachdenken sollte. Das Ergebnis: Die Rolle des Verkäufers muss sich wandeln. » Unsere Store-Mitarbeiter sollen signalisieren: Lieber Kunde, ich bin für dich da, aber ich will dir nichts aufschwatzen.« Wer an der Kasse warten muss, solle um Verständnis gebeten werden - wer in der Umkleidekabine eine andere Größe braucht, solle künftig immer eine Verkäuferin in Rufnähe wissen. » Das klingt alles banal, ist es aber nicht. Das macht den Unterschied aus.« Schnell redet er sich in Rage und ruft sehr laut: »Es gibt keinen anderen Boss als den Kunden. Deshalb müssen wir bei Esprit alles dafür tun, dass der Kunde glücklich ist.«

Um seine Ziele zu erreichen, fährt er auch mal Mitarbeitern oder Dienstleistern über den Mund. Ohnehin findet er es schrecklich, alles ausdiskutieren zu müssen. » Das ist eine deutsche Krankheit, weil sich jeder profilieren möchte.« Wer mit guten Argumenten kommt, wird gehört. Aber wehe, er hat sich auf das Gespräch nicht vorbereitet.

»Krogner hasst es, wenn er unqualifizierten Gesprächspartnern gegenübersitzt. Dann verlässt er schon mal einfach den Raum«, erzählt eine ehemalige Geschäftspartnerin.

Ein 43-jähriger Nachfolger? Das ist ihm eigentlich zu jung

In der Branche ist der Esprit-Chef bekannt als jemand, der herumpoltert und auch über die Konkurrenz herzieht. So schimpft er über Kaufhäuser, die nichts Besseres zu tun hätten, als ständig Rabatte zu geben. » Ich kann doch nicht die besten Flächen mit reduzierter Ware zuknallen und versuchen, so die Leute reinzuholen.

Das kann doch ein Bub mit fünf Jahren die Preise senken. Dazu brauche ich keinen Vorstand.«

Der Chef eines langjährigen Kooperationspartners sagt: »Ich habe mich schon einige Male mit Herrn Krogner angeschrien. Ich schätze ihn trotzdem. Denn er weiß, wovon er spricht.« Ob im Unternehmen, in der Branche oder anderen Industriezweigen: Der Esprit-Chef wird respektiert für seine Leistung. Seit Jahren steigert die Modemarke Umsatz und Ertrag zweistellig, die Umsatzrendite (nach Steuern) liegt bei 16 Prozent - Hugo Boss beispielsweise erzielte zuletzt 8,3 Prozent.

»Krogner ist es in bewundernswerter Weise gelungen, mit seiner Marke in andere Bereiche zu expandieren«, sagt Jürgen Dax, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbands des Deutschen Textileinzelhandels. Noch vor zehn Jahren gab es hauptsächlich Damenmode aus dem Hause Esprit, seitdem sind verstärkt Herren- und Kindermode hinzugekommen sowie Schuhe, Accessoires, Sportkleidung und Unterwäsche. Elf Produktgruppen gibt es inzwischen, die in eigenen Stores, Franchiseläden sowie über unabhängige Einzelhändler und Warenhäuser verkauft werden. Das Profil der Marke ist nicht besonders trendig oder ausgeflippt, sondern unaufgeregt zeitgemäß in mittlerer Preisklasse. So, dass sich möglichst viele Menschen mit der Marke identifizieren und sie sich auch leisten können.

Peter Littmann, ehemaliger Vorstandschef von Hugo Boss und heute mit einer Marketingberatung selbstständig, verfolgt Krogners Weg seit Langem. » Wenn er ein Konzept hat, setzt er es mit einer enormen Konsequenz um«, sagt er. » Er lässt sich weder von anderen Leuten beirren noch von kleinen Misserfolgen.« Das sei das Erfolgsgeheimnis des Esprit-Chefs, so motiviere der Manager auch seine Mitarbeiter.

»Dennoch gibt es bei solchen Persönlichkeiten die Tendenz, dass sie eher schwächere Personen um sich scharen.« Was zum Problem werden kann, wenn Krogners Entscheidungsfreude einmal nachlassen sollte oder er in einigen Jahren abtritt.

Mr. Esprit selbst hält das nicht für wahrscheinlich. Seit Jahren zieht er eine Gruppe von potenziellen Nachfolgern heran. Thomas Grote, als Chief Operating Officer für die Marke Esprit verantwortlich, gilt als designierter Nachfolger. Sie würden schon mal aneinanderrasseln, sagt Grote. » Wir sprechen beide klare und deutliche Worte.« Andreas Adenauer hingegen hat das Unternehmen inzwischen verlassen. Er war 2004 zum Verantwortlichen für das aufzubauende USA-Geschäft befördert worden und galt als einer der Hoffnungsträger für Esprit. Dann soll er sich mit Krogner überworfen haben, weil er mit ihm nicht einer Meinung war, wie es in Branchenkreisen heißt.

Dass sich der Wechsel an der Spitze länger hinzieht als ursprünglich geplant, gibt Krogner zu. Zuletzt hieß es offiziell, er werde Ende dieses Jahres als Vorstandschef abtreten. Nun hat der 65-Jährige erneut um ein Jahr verlängert, sein Vertrag als Chairman läuft sogar bis 2009. » Ich wurde von meinen Kollegen aus dem Board gebeten, länger zu bleiben, und habe gerne zugesagt«, sagt er. Der Wandel in der Eigentümerstruktur habe diese Entscheidung nötig gemacht. Der ehemalige Hauptaktionär und Chairman Michael Ying hat in den vergangenen Jahren einen Großteil seiner Anteile verkauft. Nun stehe Esprit vor der Aufgabe, sich von einem eigentümerbeherrschten Unternehmen zu einer »wirklichen Public Company ohne Hauptaktionär« zu wandeln. Deshalb müsse eine neue Leitfigur her. Und die sei zwangsläufig Mr. Esprit. » Das ist ja klar.«

Wenn er über Dinge spricht, die ihm am Herzen liegen, geht es hastig zu. Er verschluckt ganze Silben, streut bayerische und englische Wörter ein und wird immer lauter: »Ich muss mich jetzt zur Identifikationsfigur entwickeln, um den Menschen und dem Unternehmen Halt zu geben.« Krogner gefällt diese Rolle sichtlich. Schnell zählt er zum wiederholten Male seine Leistungsbilanz auf Umsatz von 300 Millionen US-Dollar auf drei Milliarden gesteigert, Börsenwert von 400 Millionen Dollar auf 13 Milliarden getrieben.

Dass die Modefirma weiterhin auf der Erfolgsspur bleibt, will er unbedingt sicherstellen. Ein 43-jähriger Manager, so alt ist sein designierter Nachfolger, sei eigentlich noch zu jung, um so ein Unternehmen zu führen, meint er. » Der kann noch so intelligent sein, der Erfahrungshintergrund fehlt einfach.« Doch ein interner Nachfolger ist ihm auf jeden Fall lieber als jemand von außen. » Ein Externer beißt doch erst einmal alle Konkurrenz-Löwenbabys tot, bringt seine eigenen Löwenbabys mit und macht aus dieser Firma das, was er sich vorstellt. Dass das nicht besser ist, weiß ich heute schon«, sagt Krogner. Zur Unterstützung seines Nachfolgers hat er dennoch Verstärkung von außen geholt, darunter den ehemaligen Geschäftsführer von Gerry Weber, Christoph Auhagen, für das Markengeschäft sowie den Einzelhandelsspezialisten Wolfram Hail von Hugo Boss.

Sein Traum: Eine angegriffene Luxusmarke aufpolieren

Bevor er sich von Esprit verabschiedet, hat er noch einiges vor mit dem Unternehmen. Der Ausbau zu einer Mehrmarkenholding ist sein erklärtes Ziel. Auch eine Luxusmarke soll darunter sein. Im vergangenen Jahr stand Krogner bereits in Verhandlungen mit Jil Sander, sprang aber kurz vor Vertragsabschluss wieder ab, wie Branchenkenner berichten. Auch an der Modemarke Tommy Hilfiger soll er Gerüchten zufolge interessiert gewesen sein. Nun halte er weiterhin Ausschau nach einer Firma, die in wirtschaftlichen Schwierigkeiten steckt, aber einen tollen Namen hat. » Die würde ich umdrehen.«

Noch einmal ganz von vorn anfangen und eine Erfolgsgeschichte wie bei Esprit wiederholen das würde dem Manager gefallen. Und wenn er für den Modekonzern nicht fündig wird, will er seinen Traum vom Aufpolieren einer angegriffenen Luxusmarke möglicherweise nach seinem Ausscheiden auf eigene Faust verwirklichen. » Ich bekomme viele Angebote, ständig.« Beteiligungsfirmen würden häufig bei ihm anklopfen, um ihm ein Angebot zu unterbreiten. Mit deren Hilfe ein Unternehmen wieder auf Vordermann zu bringen »das würde mir Spaß machen«.

Christian Näther, Managing Director bei Apax Partners, kennt Krogner aus Gesprächen über Investmentmöglichkeiten in der Modeindustrie. » Er hat aus einem angestaubten Label eine der am stärksten wachsenden Modemarken gemacht«, sagt Näther anerkennend. » Krogner ist reich an Wissen und Erfahrung, ein echter Leader, der Teams schmieden kann.«

Und er hat dank seiner Aktienoptionen das nötige Kleingeld, um sich in ein Unternehmen einzukaufen. » Ja, ich bin ein reicher Mann«, bestätigt Krogner. » Das ist ja klar.«