Autoindustrie Angstgegner der Deutschen

Toyota ist zur Nummer eins der Autowelt aufgestiegen. Jetzt greifen die qualitätsbesessenen Japaner BMW, Mercedes und Audi frontal an.

Die Deutschen bauen große und schnelle Autos, aber genau das ist auch ihr wunder Punkt. In der Fabrik von Nobufumi Wakikawa werden ebenfalls große und schnelle Autos gebaut. Die bieten nicht nur Spitzenqualität, sondern haben auch noch etwas, was ihnen derzeit weltweit Imagepunkte einbringt: einen Hybridantrieb. Bei dieser Technologie wird der klassische Verbrennungsmotor mit einem Elektromotor kombiniert. Die Hybridmodelle sind ähnlich durchzugsstark wie die großen Benziner und Diesel der Konkurrenten – aber sparsamer. Im Stadtverkehr lassen sie selbst die modernen Diesel der deutschen Konkurrenten als Spritschlucker wirken. Wakikawa weiß natürlich um den Unterschied. Und er weiß auch, dass der Vorsprung in der Hybridtechnologie eine historische Chance für seine Firma bedeutet.

Man sollte den älteren Herrn mit der lila Baseballmütze nicht unterschätzen. Wakikawa leitet das modernste Werk des Autokonzerns Toyota in Japan. In der kleinen Ortschaft Miyawaka auf der südjapanischen Insel Kyushu werden die neuesten Modelle der Luxusmarke Lexus gebaut. Von hier geht die wohl ernsteste Bedrohung für den deutschen Automobilbau aus, jene nationale Vorzeigebranche, die hierzulande direkt und indirekt 1,4 Millionen Menschen Arbeit gibt.

Das Qualitätsniveau der Japaner ist legendär, selbst stolze Konzernherren wie Daimlers Dieter Zetsche oder Volkswagens Martin Winterkorn mussten anerkennen, dass Toyota und Lexus hier den Maßstab für die Branche setzen. Und auch die Zahlen der Japaner sind beeindruckend. Zwischen Januar und März verkaufte Toyota weltweit 2,35 Millionen Fahrzeuge und stieg damit zu dem nach Stückzahlen größten Automobilhersteller der Welt auf. Am Ende des Jahres sollen es gut 9,3 Millionen Fahrzeuge sein – und die Japaner sind bekannt dafür, dass sie ihre Ankündigungen einhalten.

Ein Dreivierteljahrhundert lang hatte der US-Konzern General Motors (GM) den Spitzenplatz inne. Doch gerade auf dem Heimatmarkt der Amerikaner haben die Japaner ihnen massiv Kundschaft abspenstig gemacht. An der Börse ist Toyota mehr wert als Porsche, Volkswagen, BMW und DaimlerChrysler zusammen. Der Konzern verdiente im vergangenen Jahr fast 15 Milliarden Euro – mehr als je ein Konkurrent zuvor.

Die Japaner sind auf dem Vormarsch. Und sie machen keine halben Sachen, wenn sie einen Markt aufrollen wollen. Als der Autobauer Anfang des Jahres den neuen Kompaktwagen Auris in Deutschland einführte, buchte er in 82 großen Städten Plakatfläche. Und zwar jeden Quadratmeter, der sich irgendwie bekleben ließ. Pro verkauftes Fahrzeug, vom Winzling Aygo bis zur Oberklasselimousine Lexus GS, steckte Toyota im ersten Quartal 2007 stolze 1730 Euro in die Werbung, errechnete Nielsen Media Research – fast fünfmal so viel wie der deutsche Marktführer Volkswagen. Und kein Leser von Hochglanzmagazinen kommt in diesen Tagen an den aufwendig gestalteten Lexus-Anzeigen vorbei.

In den USA hat Lexus das Rennen schon gewonnen

Die langfristig angelegte Strategie der Japaner funktioniert: In Europa hat sich in den vergangenen zehn Jahren der Marktanteil verdoppelt. Zwischen 2002 und 2006 stiegen Toyotas Zulassungszahlen hierzulande um 50 Prozent auf 150.000 Fahrzeuge. »Wir bleiben auf unserem Wachstumskurs und planen, 200.000 Einheiten bis 2010 zu erreichen«, sagt Deutschlandchef Markus Schrick. Mit Modellen wie dem Auris, dem Kleinwagen Yaris oder dem Geländewagen RAV4 heizt Toyota VW, Opel oder Renault ein. Aber auch die Nobelautohersteller BMW, Mercedes und Audi können sich im eigenen Lande nicht mehr sicher fühlen. Mittelfristig sollen die Absatzzahlen für den Lexus in Deutschland auf 10.000 Stück verdoppelt werden. »Immens wichtig« sei dabei die Hybridtechnik, sagt Schrick.

In den Vereinigten Staaten ist das Kunststück bereits gelungen: 1989 für den amerikanischen Markt kreiert, schaffte es Lexus dort schon im Jahr darauf an die Spitze der jährlichen Kundenzufriedenheitsrangliste. Seither hielt sich der Newcomer beständig in der Qualitäts-Spitzengruppe, während die deutschen Vorbilder etliche Jahre stetig in den Umfragen abrutschten. Seit nunmehr sieben Jahren ist Lexus in den USA die meistverkaufte Luxusmarke – vor BMW, Mercedes-Benz und Cadillac.

Im Umland des Lexus-Werkes auf der Insel Kyushu gibt es vor allem klein parzellierte Reisfelder, ärmliche Dörfer und viele Menschen ohne Job. In der strukturschwachen Region werde es noch lange genügend Nachschub an Arbeitskräften für ein wachsendes Werk geben, erläutert Fabrikdirektor Wakikawa – und schließlich hat Lexus ja gerade erst so richtig zum Sprung in die Weltliga angesetzt.

Wakikawa öffnet die Tür zur Produktionshalle, er tut das zum ersten Mal für einen deutschen Journalisten. Autokarossen bewegen sich langsam am Boden und durch die Luft. Kein Lärm ist zu hören, allenfalls ein leises Klimpern. »Nur in dieser Ruhe können die Arbeiter die fünf Sinne eines Meisters entfalten und erstklassige Arbeit leisten«, sagt Wakikawa. Sie sollen jedes Knacken einer Schraube, jedes Einrasten eines Kabels hören. »Diese kleinen Geräusche muss man wahrnehmen, um sich der Fehlerlosigkeit seiner Arbeit vergewissern zu können«, sagt der erfahrene Werksleiter. Früher habe man im Fabriklärm schreien müssen, um sich zu verständigen, heute könne jeder mit normaler Stimme sprechen. »Atmen Sie tief ein!«, fordert Wakikawa auf. Keine Spur von Gerüchen nach Öl, Schmiermittel oder Farbe, wie man sie in einer Autofabrik erwartet.

Die fünf Sinne des Meisters. Ruhe und Effizienz. Damit hat der Fabrikdirektor schon viel über das Erfolgsgeheimnis seines Unternehmens erzählt. Der Toyota-Konzern hat sich stets um Standorte fernab der großen japanischen Metropolen bemüht. Hier waren die Autobauer immer ihr eigener Herr und wurden nicht wie viele andere Unternehmer zu Dienern der staatlichen Bürokratie. In solcher Abgeschiedenheit konnte sich »Lean Production« von einer Idee des Managers Taiichi Ohno in den achtziger Jahren zu einem Konzept entwickeln. Heute imitiert die komplette industrielle Welt die schlanke Produktion »just in time«, die Toyota einst erfand. Aber der Autoriese ist anderen Konzernen immer einen Schritt voraus. Die Lexus-Produktion im Örtchen Miyawaka ist die neueste Ausbaustufe.

Jeder Arbeiter stoppt das Band, sobald ihm ein Fehler auffällt

Erstmals montiert Toyota hier ein Modell auf zwei aufeinanderfolgenden Bändern: damit die Arbeiter weiter die »Ohno-Schnur« ziehen könnten, erklärt Wakikawa. Diese Schnur, eine dünne Plastikleine, hängt in der Fabrik über jedem Arbeitsplatz. Wer daran zieht, stoppt das Band. Jeder Arbeiter ist angewiesen, das Band anzuhalten, sobald ihm der kleinste Fehler auffällt. Zwar müssen dann alle anderen warten. Aber das Problem kann sofort beseitigt werden.

Der einzelne Arbeiter bleibt so Herr der Produktion. Die schnelle Fehlerkorrektur hilft ihm, ohne schlechtes Gewissen weiterzuarbeiten. Nur wäre das häufige Anhalten des Bandes bei der langwierigen Montage der aufwendig ausgestatteten Lexus-Modelle zu kostspielig geworden, wenn man wie bisher an einem einzigen Band gearbeitet hätte. Lange habe man unter Fabrikmanagern darüber diskutiert, sagt Wakikawa. Bis man sich schließlich entschlossen habe, künftig an zwei Bändern zu arbeiten und die Ohno-Schnur beizubehalten.

Beim Einbau von Armaturenbrett, elektrischen Fensterhebern oder der Verschraubung des Fahrgestells – überall ist ein Arbeitstakt von 75 Sekunden vorgegeben. Das klingt schnell. Trotzdem habe jeder Arbeiter genügend Zeit, um seine Handgriffe langsam und nicht hektisch zu verrichten, erklärt der erfahrene Werksleiter. Die Beschäftigten, die über ihren Köpfen an der Karosserie arbeiten, stehen auf einer von unten beleuchteten Fläche. Man sieht so besser. Auch muss sich niemand am Fließband mehr bücken oder schwere Werkzeuge in die Hand nehmen. Das erledigen unter anderem Roboterarme mit schweren Bohrmaschinen.

Vorstandsmitglieder verdienen nur das Fünffache eines Fabrikarbeiters

Moriyuki Fujimori bestätigt, dass die hohen Qualitätsvorschriften bei der Lexus-Produktion noch strenger geworden seien, als sie es bei Toyota ohnehin schon waren. Seit 15 Jahren ist der 47-Jährige im Unternehmen. Beim Pausenklingeln hat der Fabrikarbeiter, auf dessen T-Shirt »Team spirit« steht, die weißen Arbeitshandschuhe abgestreift und sich eine Zigarette angezündet. Wie bei Toyota üblich, arbeitet Fujimori in einem kleinen Team von acht Leuten, das seine Aufgaben untereinander selbstständig verteilt. Fujimori ist Qualitätskontrolleur – für Toyota ein neuer Job, den es im Konzern nur an Lexus-Bändern gebe. Er müsse auf jeden Kratzer am Armaturenbrett achten und sicherstellen, dass hinter dem Brett alle Kabelverbindungen festsitzen. Und er passt akribisch auf, dass kein falsch verkabeltes Teil durchgeht.

Laut Fabrikchef Wakikawa verdient Fujimori mehr als ein Fünftel eines Vorstandsmitglieds von Toyota. Bei anderen Autoherstellern bekommen Konzernchefs leicht 200-mal so viel wie ihre Fabrikarbeiter. Es ist vor allem diese geringe Lohnspanne, die für die Wertschätzung der Fabrikarbeit bei Toyota bürgt. Wer lange mit Managern der Firma redet, hat oft das Gefühl, dass ihr Denken mehr um die ideale Fabrik als um das ideale Auto kreist.

Das gilt auch für den Konzernchef Katsuaki Watanabe im Hauptquartier in Toyota-City, einer Provinzstadt auf der japanischen Hauptinsel Honshu rund 300 Kilometer westlich von Tokyo, die ähnlich wie das deutsche Wolfsburg ganz vom Autobauen geprägt ist. Watanabe versteht sich als erster Diener seines Unternehmens, Glanz und Glamour eines Starmanagers sind dem 64-Jährigen völlig fremd. Unvorstellbar, dass der Herr mit den grauen Haaransätzen in seiner Freizeit einen Sportwagen fährt, er singt lieber im Chor. Watanabes Schwäche liegt im Repräsentieren: Kaum einer kennt seinen Namen, er selbst hat nie im Ausland gearbeitet. Und doch führt er die Nummer eins auf dem globalen Automobilmarkt.

Branchenanalyst Koji Endo von Credit Suisse Securities in Tokyo hält Watanabe für »den wahrscheinlich besten Präsidenten, den Toyota je hatte«. Seine Stärke liege in seiner jahrzehntelangen Erfahrung und dem profunden Wissen um Produktionskontrolle und Beschaffung. In einer Zeit, in der Toyota seine Produktion jedes Jahr um eine halbe Million Autos steigert, bemüht sich Watanabe penibel um Qualität. »Einen Notstand« nennt er die jüngsten Rückrufaktionen in den USA, die zeigten, dass auch Toyota Fehler unterlaufen. Watanabe kontrolliert persönlich alle neuen Fabrikschilder, die den Arbeitern Produktions- und Leistungsziele verkünden. »Unaufhörliches Streben nach Perfektion«, steht auf einem dieser Schilder in der Lexus-Fabrik auf Kyushu.

Es ist wohl typisch für den von seiner Fabrik- und Arbeiterkultur geprägten Konzern, dass ein so unauffälliger Chef die größte Expansionsphase seiner Geschichte überwacht. Ziel und Strategie sind bei Watanabe gleichwohl klar umrissen: Toyota will zum globalen Premiumanbieter aufsteigen und damit auch den deutschen Prestigemarken wie Mercedes, BMW oder Audi die Geschäfte schwer machen.

Neben der sprichwörtlichen Zuverlässigkeit ihrer Autos glauben die Japaner, im Hybridantrieb einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gefunden zu haben. Lange galt der unscheinbare Kompaktwagen Corolla (jetzt Auris) als Symbol für den Toyota-Erfolg, er ist bis heute das meistverkaufte Auto der Welt. In Zukunft soll der mit feinster Spitzentechnik ausgestattete Öko-Lexus das Flaggschiff sein.

Den Plan dafür hat Lexus-Chef Takeshi Yoshida entworfen. Der Mann ist eine Art Gottlieb Daimler des 21. Jahrhunderts. Er hat von seinem Büro in Toyota-City heraus heute mehr Entscheidungsmacht über das Auto der Zukunft als jeder andere Ingenieur.

Gegenwärtig baut Yoshida 400-PS-Maschinen für Betuchte, die auch im Luxusautomobil die Umwelt nicht ganz aus den Augen verlieren wollen. Gerade wird die Hybridversion des Lexus-Spitzenmodells LS 600 eingeführt. Der Wagen tritt gegen die Spitzenprodukte aus deutschen Fabriken wie die Mercedes S-Klasse, den 7er-BMW oder den Audi A8 an.

»Es geht nicht darum, BMW oder Mercedes zu schlagen«, wehrt der Lexus-Chef Fragen nach der Konkurrenz ab. »Es geht darum, die Technik in den Dienst der Gesellschaft zu stellen. Wenn wir an unsere Enkelkinder denken, müssen wir uns um null Emissionen bemühen.« Die auf Leistung und Sportlichkeit fixierten deutschen Konkurrenten tun gleichwohl gut daran, den Angriff ernst zu nehmen.

Heute rollen die japanischen Edellimousinen mit Hybridmotor für kurze Strecken bis 45 Stundenkilometer emissionsfrei durch den Stadtverkehr. Im Juni kommt der weltweit einmillionste Hybridwagen von Toyota auf die Straße. BMW und Mercedes haben sich zusammengetan, um baldmöglichst mit eigenen Hybridmodellen gegenhalten zu können. Aber die Deutschen sind spät dran. Toyota produziert die umweltfreundlichen Modelle schon seit zehn Jahren in Serie.

»Wir müssen Verschwendung vermeiden, Abwärme zurückgewinnen und den Hybrid mit anderen Systemen kombinieren«, sagt Yoshida. Er nimmt einen Zettel, zeichnet Pfeile, die darauf deuten sollen, was es beim Auto der Zukunft zu maximieren und zu minimieren gelte.

Yoshida ist Teil einer heimatverbundenen japanischen Auto-Avantgarde. Er hat die Provinz nie verlassen. Der Automanager erzählt, wie Toyota als mittelständischer Betrieb nach dem Weltkrieg unter ständiger Bankrottgefahr groß wurde, wie das »Gefahrenbewusstsein« die ersten Konzernführer prägte und nie Überheblichkeit aufkommen ließ. Dieses Bewusstsein müsse seine und die nächste Führungsgeneration von Toyota bewahren und im Sinne der ökologischen Herausforderung nutzen. Denn die Gefahr für Toyota sei, deutet er an, dass der Sprung zur Premiummarke zu einer falschen Luxus-Philosophie führe.

Einen Lexus sieht Yoshida als Auto für Philanthropen – ungeeignet für Angeber und Machos. »Es gibt sie, die reichen Leute, die etwas für die Welt tun«, beschreibt er seine Kunden. »Wer BMW oder Mercedes fährt, spürt, dass das Auto innovativ und aggressiv ist«, sagt er. In einem Lexus empfinde man das Gegenteil. »Wer Lexus fährt, soll Ruhe finden. Ich genieße die Zeit bei einer Teezeremonie oder indem ich meinen Garten betrachte. Mit ähnlichen Gefühlen genieße ich das Fahren in einem Lexus.« Er spricht von den Türen seiner Autos, die langsam und geräuschlos schließen. Er berichtet, wie man alle klirrenden, metallenen Klänge im Lexus unterbunden habe. Wie das schwingende Design der Karosserieoberfläche an die Kiesbeete alter Zen-Gärten erinnere.

Statt gehobenen Status, Reichtum und Stärke soll ein Lexus Understatement ausstrahlen. »Sublimität und Feinheit liegen in der japanischen Natur«, erklärt Chefdesigner Naoaki Nunogaki. »Es geht um das Nichts«, sagt er wie ein Zen-Meister. Man könne die Autos betrachten und nichts bemerken, keine Biegung, keine Mulde der Karosserie. Erst bei der wiederholten Annäherung an das Fahrzeug stellten sich die visuellen Effekte seines Designs ein. Man brauche Zeit, sie zu entdecken, sagt Nunogaki – genauso wie man in einem Zen-Garten Zeit benötige, um die Formen der Steine zu verstehen.

Es gebe sogar gestalterische Parallelen zwischen Zen-Steingärten und Lexus-Formen. Nur Kenner bemerkten das. Ein Geheimnis der Gärten sei es, sagt der Designer, einfache Dinge mit großer Finesse auszudrücken. Es ist die Produktwerdung einer alten japanischen Philosophie. »Es geht hier nicht um lokales Design«, sagt Nunogaki. »Unser Ziel ist die Globalisierung von Lexus.«