ARGUMENT Bitte nicht drängeln!

Der Strom der guten Ratschläge für Peter Löscher reißt nicht ab. Analysten in den Bankpalästen, Managementstrategen in den Redaktionsstuben und sogar der eigene Aufsichtsratschef überbieten sich darin, dem 49-Jährigen den rechten Weg in der für ihn noch fremden Siemens-Welt zu weisen. Löscher soll je nach Ratgeber nicht nur die Korruption ausmerzen, sondern auch noch schnell die Führung straffen, aus zehn operativen Bereichen drei machen, ganze Sparten wie Osram oder die Anteile an den Joint Ventures mit Bosch (Hausgeräte) oder Fujitsu (Computer) verkaufen.

Dem gebürtigen Österreicher, erst vor wenigen Tagen von seinem vorigen Arbeitsplatz beim Pharmariesen Merck aus den USA in München eingetroffen, dürften darob die Ohren klingeln. Bislang gab sich Peter Löscher betont zurückhaltend. So freudig er seinen neuen Job anging und sich schon vor seinem offiziellen Amtsantritt am 1. Juli dem kompletten Vorstand, seinen Vorgängern und den internationalen Medien stellte , so vorsichtig blieb er. Er mag sich noch nicht festlegen, wie der Konzern in Zukunft aufgebaut sein wird und wie die Führungsstruktur aussehen wird. Er tut auch gut daran.

Der neue Hoffnungsträger trifft auf eine zutiefst verunsicherte Organisation. Löscher hat den wohl schwierigsten Job in der deutschen Industrie angetreten. Die in den vergangenen Monaten aufgedeckten Korruptionsaffären haben das 160-jährige Traditionsunternehmen in eine Identitätskrise gestürzt. Löscher ist sich bewusst, dass ihn der Aufklärungsprozess und dessen Folgen in absehbarer Zeit einen großen Teil seiner Energie kosten werden. Die sogenannten Compliance-Regeln, die eine ethisch saubere Unternehmensführung garantieren sollen, dürften nicht nur auf dem Papier stehen, sondern müssten vorgelebt werden, betont er, und zwar: »Von oben nach unten.« Ungeachtet ihrer Funktion und ihrer Verdienste müssten alle Mitarbeiter, die sich etwas zuschulden kommen haben lassen, raus aus dem Unternehmen. Da noch längst nicht alle dubiosen Geldflüsse in allen Sparten untersucht sind, ist ihm wohl auch eine Konsequenz daraus klar: Das eine oder andere Mitglied seiner heutigen Führungsmannschaft dürfte ihm noch abhandenkommen.

Zudem kann er sich ausmalen, dass mit jedem weiteren aufgedeckten fingierten Beratervertrag, mit jeder personellen Konsequenz eine neue Schockwelle durch den betroffenen Geschäftsbereich und den ganzen Konzern laufen wird. Bei der Aufarbeitung kommen ihm freilich seine beruflichen Erfahrungen beim Siemens-Erzrivalen General Electric (GE) und beim Pharmariesen Merck zugute. GE gilt ihm als Vorbild für eine funktionierende Compliance-Organisation, bei Merck konnte er die Zusammenarbeit mit den Ermittlern der US-Börsenaufsicht SEC üben.

Vor diesem Hintergrund ist es umso wichtiger, den weiteren Umbau des Konzerns äußerst sensibel zu betreiben. Kein anderes deutsches Großunternehmen ist so komplex aufgebaut. Hauruck-Verfahren können da nur Schaden anrichten. Löscher weiß, dass er zwar rigoros aufräumen, zugleich aber auch neues Vertrauen schaffen muss. Er plane keine Revolution, sondern eine Evolution, hat er seiner verunsicherten Truppe mehrfach versichert und sparte zugleich nicht mit Lob für deren Ideen und Leistungen. Sicher: Sein Vorgänger Klaus Kleinfeld hat ihm gute Zahlen hinterlassen. Alle zehn Geschäftsbereiche von der Automatisierungstechnik über die Energiesparten bis hin zur Medizintechnik lieferten zuletzt sehenswerte Profite ab. Aber in Kleinfelds letzten Siemens-Tagen wurden bis zum Jahr 2010 noch ehrgeizigere Ziele gesteckt. Löscher will natürlich nicht weniger.

Deshalb wird sich niemand im Konzern ausruhen können.

Gleichwohl ist die jetzige Struktur fragiler, als es scheint. Etliche Geschäftsbereiche wurden erst in jüngerer Zeit unter Kleinfeld oder dessen Vorgänger Heinrich v. Pierer neu zusammengestellt, milliardenschwere Akquisitionen, etwa in der Medizintechnik, müssen integriert werden. Der Abschied von der einst größten Siemens-Sparte, der Telekommunikation, ist noch nicht verarbeitet. Der Autoelektriksparte Siemens VDO steht der lange angekündigte Börsengang bevor. All diese Umstände bergen das Potenzial für weitere Unruhe im Unternehmen.

Den Arbeitnehmervertretern hat Peter Löscher versprochen, keinen Kahlschlag zu betreiben. Er braucht die Betriebsräte für seine heikle Aufgabe. Und er muss als Neuling ohne Hausmacht auf die Empfindlichkeiten seiner Mitmanager achten. Es ist nämlich keinesfalls so, dass die 600 Manager des Siemens-Führungskreises die Forderungen nach zügiger Vereinfachung, wie sie etwa von Aufsichtsratschef Gerhard Cromme aufgestellt wurden (»schneller, flexibler, weniger komplex«), vorbehaltlos akzeptieren. Nicht umsonst hat Löscher sich vorsichtig von seinem Förderer abgesetzt und auf die »klare Rollenverteilung« zwischen Aufsichtsrat und Vorstand hingewiesen.

Der neue Siemens-Chef weiß: Viel Zeit hat er nicht. Dennoch will er sich 100 Tage Zeit nehmen, um sein neues Führungsmodell zu entwickeln.

Noch gilt es herauszufinden, ob die Balance von Einfluss und Verantwortung zwischen dem Zentralvorstand in München, den Vorständen der Bereiche und den Chefs der großen Landesgesellschaften stimmt oder einen ganz anderen Zuschnitt braucht. Forderungen, etwa »die mächtigen Landesfürsten« in die Schranken zu verweisen, klingen gut.

Freilich ermöglichen es gerade jene bestens verdrahte ten Landeskenner, dass die Siemens-Sparten die internationalen Märkte ausschöpfen und Synergien über die Breite der Angebotspalette schaffen auch ohne Bestechung.

Da könnte sich die Forderung, Siemens müsse weitere Geschäftsteile abspalten, noch als verheerend erweisen. Gerade der Erzrivale General Electric imitiert seit Neuestem den Ansatz »One Siemens«, also verschiedene Technologien für Großprojekte wie Kliniken, Flughäfen oder Stadien aus einer Hand anzubieten. Sicherlich kann Siemens manches vom renditestarken Wettbewerber GE lernen, aber Löscher hat schon klargestellt: »I dont want to general electrify Siemens«. Aus Siemens macht er keine Kopie von GE.

Seine Führungsorganisation werde auch von dem Team abhängen, das ihm zur Verfügung stehe, hat Löscher erklärt und das Bild einer Fußballmannschaft angeführt. Wenn man keine guten Mittelfeldspieler habe, müsse das Spielsystem eben anders ausfallen als mit begabten Ballverteilern. Noch schaut er sich seine Führungsspieler der Reihe nach an.

Das alles klingt vernünftig. Bleibt zu hoffen, dass ihm die Drängler von draußen und drinnen bis Anfang Oktober Zeit lassen, die richtigen Teammitglieder und das passende Führungssystem zu finden für sich, für die 470000 Siemensianer und letztlich auch zum Wohle des Standorts Deutschland.