SAP Mehr Verständnis füreinander

Der Software-Konzern SAP will die Computerkommunikation innerhalb und zwischen den Unternehmen verbessern – mit neuen Programmen und einer neuen Strategie

Die Firma SAP produziert einen Treibstoff der Globalisierung, der fast so wichtig ist wie Erdöl: Software. Programme der Firma laufen bei Autobauern, Krankenhäusern, Chemiekonzernen, Flugzeugherstellern und sogar beim Militär. Sie erledigen Buchhaltung, Lohnzahlung, Urlaubsplanung, Logistik und Rechnungswesen. Mit SAP können internationale Konzerne ihren Jahresabschluss so erstellen, dass er mal deutschem Handelsrecht, mal US-Bilanzvorschriften entspricht. Deutsche Bank, Dresdner und Postbank nutzen SAP. Hier Geld abbuchen, dort gutschreiben – mit den Programmen aus dem badischen Walldorf wird hierzulande praktisch die Hälfte aller finanziellen Transaktionen abgewickelt.

Man kann daraus einiges lernen. Etwa, dass es sehr wohl Global Player aus Deutschland gibt, die nichts mit Maschinenbau oder Autoproduktion zu tun haben. SAP ist fast so etwas wie ein deutsches Microsoft. Zugegeben: Bill Gates hat sich einen weitaus einprägsameren Firmennamen ausgedacht als die Gründer von »Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung«. Dafür waren die Walldorfer schon 1972, also drei Jahre früher im Geschäft. Man könnte auch sagen, Microsoft ist schillernd amerikanisch, SAP bodenständig deutsch. Aber vielleicht hat es das Unternehmen auch gerade deswegen zum Marktführer für so dermaßen unaufgeregtes Zeug wie betriebswirtschaftliche Software gebracht.

SAP wuchs schneller, weil es das Geschäft mit anderen teilte

Seit SAP hat es hierzulande keine annähernd so erfolgreiche Unternehmensgründung gegeben. An der Börse ist die Firma doppelt so viel wert wie ThyssenKrupp, fünfmal so viel wie die Lufthansa, zehnmal so viel wie TUI. Und das mit Produkten, die man nicht mal anfassen kann.

Computer sind heute nämlich noch so dumm wie zu Zeiten Konrad Zuses; sie halten Nullen und Einsen auseinander, das war’s. Erst Software macht Schaltkreise wertvoll. Für SAP bedeutete das 2006 einen Umsatz von mehr als neun und ein Konzernergebnis von knapp zwei Milliarden Euro. Für die Zukunft sieht es auch nicht schlecht aus – obwohl das Unternehmen an einem Wendepunkt steht.

Wer dem alten und neuen Geheimnis von SAP nachspürt, landet bald in einem Gewerbegebiet am Rande Walldorfs, südlich von Heidelberg. Natürlich hat das Unternehmen Standorte auf der ganzen Welt, entwickelt in Indien und den USA, in Frankreich und Japan. Aber hier in Walldorf liegt das Gravitationszentrum: knapp zwei Dutzend mehrstöckige graue Bürobauten unter grauem Himmel, umgeben von grauen Stoppelfeldern und, ja, etwas weiter führt auch eine Autobahn vorbei. Lage und Aussicht können das Unternehmen nicht zu dem gemacht haben, was es heute ist. Aber was dann?

»Offenheit!«, sagt Nils Herzberg, der für die Entwicklung von Unternehmensanwendungen verantwortlich ist. »Offenheit«, sagt Jim Hagemann Snabe, ein Topmanager der SAP-Gruppe. »Offenheit«, sagt Personalvorstand Claus Heinrich.

Offenheit? Im ersten Moment klingt diese Antwort wie ein Weihnachtswünschdirwas der Werbeabteilung, wie die moderne Standardselbstauskunft jener Konzerne, die in Wirklichkeit meist alles andere sind als offen. Allerdings gibt es ein paar Wendepunkte in der Geschichte von SAP, die belegen, dass die Sache mit der Offenheit durchaus hier und da der Wahrheit entspricht.

Einer dieser Punkte findet sich in den frühen Neunzigern. Das Zeitalter der Großrechner ging zu Ende, immer mehr Unternehmen stellten um auf eine neue, leistungsfähigere Generation von Rechnernetzwerken. SAP hatte das schon früh erkannt, während viele andere Software-Firmen damals noch an die Zukunft riesiger Zentralcomputer in den Kellergeschossen glaubten. Das passende Produkt hieß R/3, und die Nachfrage wuchs rasant. Dass SAP sie bedienen konnte, lag freilich auch daran, dass man sich gegenüber Tausenden außenstehenden Beratern öffnete. Nicht bloß die eigenen Leute, sondern Externe sollten die in Walldorf entwickelte Software in die Unternehmen bringen. Sie sollten sie dort installieren, über Jahre hinweg pflegen – und durften daran verdienen. Auf diese Weise überließ SAP seinen Beratern rund zwei Drittel des Umsatzes, konnte die Programme aber viel schneller zu den Kunden bringen. Insofern folgten die Walldorfer derselben Logik wie Pharmaproduzenten mit neuen Medikamenten – einmal entwickeln, hunderttausendfach verkaufen.

Diese Idee funktioniert noch immer. »Die Berater entwickeln ein originäres Interesse daran, neue Geschäftsfelder auszumachen«, sagt Stephan Rossius, auf dessen Visitenkarte etwas vom »Globalen Ökosystem« von SAP steht. Beratungsfirmen wie Accenture schicken Heerscharen von Anzugträgern um den Globus, die Dienstleistungen rund um die Software anbieten und damit die Software selbst verkaufen. »Accenture hat heute etwa 22.000 SAP-Berater«, sagt Rossius, »das sind rund 9.000 mehr als bei SAP selber.«

Offenheit bedeutet: Teile den Kuchen, dann kann er so schnell wachsen, dass beide Seiten mehr davon haben als zuvor einer allein. Die Walldorfer haben sich damals richtig entschieden – und stehen heute vor einem ganz ähnlichen Wendepunkt.

Seit einigen Jahren ist »Serviceorientierte Architektur« das Lieblingsding der Software-Welt. Und glaubt man Manager Snabe, ist diese Technik für die Branche ebenso revolutionär, wie es einst der Wechsel von Großrechnern zu ersten Netzwerken war. »Das wird die Industrie verändern«, sagt er.

Wieder geht es um Öffnung. Darum, dass Software, gleich, welchen Herstellers, sogar über die Grenzen einzelner Unternehmen hinweg zusammenarbeiten kann. Das aber ist leichter gesagt als getan. Schließlich laufen in manch großer Firma ein paar Tausend verschiedene Programme gleichzeitig. Einige sind brandneu, andere möglicherweise jahrzehntealt. Jeder Büroangestellte kennt die Folgen: Mal geht das ganze System in die Knie, mal verschwinden Dokumente im Datennirwana.

Und jetzt sollen auch noch die Systeme verschiedener Unternehmen miteinander klarkommen? Über Ländergrenzen hinweg? Wo es doch manchmal schon hakt, wenn sich Rechner in Bangalore, Shanghai und Frankfurt auf eine Zeitzone einigen sollen. »Computer brauchen eine gemeinsame Sprache, um miteinander zu kommunizieren«, sagt Snabe. Wie aber bringt man ihnen das bei? Abschalten und die ganze Software neu schreiben geht nicht, weil in der Zwischenzeit kaum mehr was liefe. Bleibt also nur, alles schrittweise anzupassen. Damit ein Autozulieferer in Osteuropa irgendwann automatisch von seinen Abnehmern in Frankreich benachrichtigt wird, wenn denen dunkelblaue Türen oder rechte Außenspiegel ausgehen. SAP verspricht mehr Effizienz durch mehr Öffnung.

Das Problem ist nur: Andere versprechen dasselbe. Der Wettbewerb ist hart, Oracle ein aggressiver Gegner. SAP wuchs bislang aus sich selbst heraus, während das US-Unternehmen vor allem Firmen und damit Marktmacht kaufte. Als Oracle im Frühjahr Hyperion übernahm, trieb es die Walldorfer erstmals in die Defensive. SAP reagierte und kündigte im Herbst den Kauf von Business Objects an – für die Rekordsumme von 4,8 Milliarden Euro. Beide Firmen durchsuchen Datenberge nach unvermuteten Zusammenhängen, um sie nutzbar zu machen. So soll beispielsweise die Supermarktkette Wal-Mart herausgefunden haben, dass junge Väter abends nicht nur Windeln, sondern gerne auch einen Sixpack mitnehmen. Seitem steht Bier deutlich näher bei den Windeln.

Oracle und SAP beharken sich unerbittlich. Im März zogen die Amerikaner vor Gericht, weil eine Tochterfirma der Walldorfer bei ihnen spioniert haben soll. Vor wenigen Wochen gab SAP bekannt, sich von der Tochter trennen zu wollen. Vermutlich, um so die amerikanische Justiz zu besänftigen. Aber auch hier ist SAP vielleicht etwas offener als andere Unternehmen: Auf einer eigens eingerichteten Internetseite hinterlegen die Walldorfer zahlreiche offizielle Dokumente zu dem Rechtsstreit.

Als nächsten großen Markt haben die Software-Riesen den Mittelstand ausgemacht, vor allem den deutschen. Dort findet derzeit ein Generationswechsel statt, und das ist gut für SAP, wie Andreas Naunin sagt, denn »die neuen Chefs sind deutlich besser mit Informationstechnik vertraut als ihre Vorgänger«. Naunin gehört zur Geschäftsleitung von SAP Deutschland und will damit eigentlich sagen, dass man einem jungen Manager schneller klarmachen kann, warum er jedes Jahr rund 1500 Euro pro Arbeitsplatz für das neue Software-Paket SAP Business by Design ausgeben soll, statt irgendwas bei der Konkurrenz zu kaufen.

In vielem unterscheiden sich Mittelständler kaum von Großkonzernen, mit denen SAP sonst zu tun hat. Lohnbuchhaltung, Urlaubsplanung und Rechnungswesen laufen bei Volkswagen oder Lufthansa ähnlich wie bei einem Spezialversand für Erzgebirgsschnitzereien. Trotzdem plagen sich Software-Experten manchmal mit unendlichen Details. André Birrenbach kann davon erzählen.

Birrenbach hat bei Rotkäppchen dafür zu sorgen, dass die Computer funktionieren. Und als die Sektkellerei aus Freyburg in Sachsen-Anhalt 2002 die Konkurrenzmarke Mumm übernahm, kam auf ihn eine Menge Arbeit zu. Mumm gehörte bis dahin nämlich dem kanadischen Mischkonzern Seagram, und der verwendete eine amerikanische Software. Diese allerdings ignorierte einige Besonderheiten des deutschen Sektgeschäfts: Sektsteuern und »Werbekostenzuschüsse« an die Supermärkte sind heimische Spezialitäten, müssen aber in der Finanzplanung berücksichtigt werden. Bislang hatte man bei Mumm die fehlenden Software-Komponenten noch alle paar Jahre von Hand drangestrickt – aber das war Birrenbach schlicht zu teuer. »Die alten Programme ständig anzupassen hätte uns jedes Mal einen siebenstelligen Betrag gekostet«, sagt er.

Also schmiss Birrenbach die alten Programme von den Festplatten und holte sich SAP, weil Mumm damit viel besser klarkam. Ein Kraftakt. »Die Umstellung hat eineinhalb Jahre gedauert«, sagt er. »Das lief also verhältnismäßig schnell.«

Eineinhalb Jahre. Schnell. Man ahnt, was Software für einen Aufwand bedeuten kann. Wer sich mit seinen Programmen erst mal bei den Kunden festgesetzt hat, wird mit großer Wahrscheinlichkeit dort bleiben. Auch daraus kann man etwas über das Geheimnis von SAP lernen: Bist du schnell und ist dein Produkt schlecht, hast du verloren. Hast du ein gutes Produkt, bist aber langsamer als deine Konkurrenten, hast du ebenfalls verloren. Also musst du beides sein: gut und schnell.

Dass SAP das bislang meist besser geschafft hat als seine Konkurrenten, liegt nicht zuletzt an der Mentalität der Mitarbeiter. Das fing schon bei den Gründern an, deren Geschichte stark an den amerikanischen Traum erinnert: Kleine Angestellte gründen eine Garagenfirma und werden steinreich. Bei Dietmar Hopp, Hasso Plattner, Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector und Klaus Tschira war das auch so. Allerdings gründeten sie SAP nicht in einer Garage, sondern deutsch-korrekt im Reihenhaus.

»Die meisten Vorstände waren früher selbst Software-Entwickler«

Außer Plattner, der dem Aufsichtsrat vorsitzt, arbeitet keiner der fünf mehr in der Firma. Dass ihr Geist dennoch geblieben ist, obwohl SAP heute mehr als 42.000 Mitarbeiter beschäftigt, hat viele Ursachen. Personenkult geht den Walldorfern ab. Bei Microsoft hat man Bill Gates vor Augen. Den exzentrischen Oracle-Chef Larry Ellison kennt man als Kampfjetpiloten. Der Physikprofessor an der SAP-Spitze hingegen ist Chef gewordene Dauerhaftigkeit. »Henning Kagermann und viele andere Vorstände sind schon seit zwanzig Jahren dabei«, sagt Personalvorstand Heinrich. »Da unterscheidet sich die Mentalität nicht mehr so von den Gründern.« Zudem sei »die Mehrheit der Vorstandsmitglieder immer auch Software-Entwickler« gewesen, sagt Herzberg. »Die verstehen unser Geschäft wesentlich besser.«

Vor allem aber haben sie den Wert ihrer Mitarbeiter erkannt. Bei Umfragen zum beliebtesten deutschen Arbeitgeber landet SAP zuverlässig in der Spitzengruppe. Das hat natürlich auch damit zu tun, dass das Unternehmen fast ein Sozialparadies darstellt: Wer ein Haus kaufen möchte, bekommt einen zinslosen Kredit. Bei Krankheit stockt SAP ein Jahr lang das Krankengeld freiwillig bis zur Höhe des Nettolohns auf. Dazu kommen Sportkurse und gratis Kantinenessen. Und warum? Weil die Mitarbeiter vielleicht genervt wären, »wenn wir einerseits hundertprozentigen Einsatz erwarten, ihnen aber andererseits nichts bieten«, sagt Heinrich. »Das würde uns alles viel mehr kosten als die Ausgaben für das Essen.«

Acht von zehn SAPlern sind Akademiker. Seit 1988 gibt es für fast alle von ihnen ein Aktienprogramm, und Personalchef Heinrich hält es für »nur fair, wenn wir sie am Erfolg beteiligen«.