Arbeitszeit

Die neue Balance

Wir bleiben nur wettbewerbsfähig, wenn wir lernen, Leben und Arbeiten besser miteinander zu verbinden.

»Setzen Sie sich auf einen Stuhl. Schauen Sie auf einen Punkt, der Ihnen gefällt. Fühlen Sie, wie Ihr Nacken sich entspannt. Spüren Sie, wie Ihre Augen schwer und müde werden.«

Mit solchen Aufforderungen beginnt der Mannheimer Hypnosetherapeut Sven Frank eine Behandlung. Er nuschelt ein wenig, die Hintergrundmusik ist kitschig. Aber wer sich ihm anvertraut, sagt Frank, kann viel erreichen: Schweißausbrüche bei Konferenzen abstellen zum Beispiel. Angst vor der Kündigung besiegen. Eine schwere Arbeitslast meistern. Ganz allgemein: den Stress im Job bewältigen. Deshalb ist Frank von großen Konzernen gebeten worden, Mitarbeiter zu hypnotisieren. Die Firmen reden nur nicht gerne darüber. »Wir nennen uns dann Mental-Coaches«, sagt der Therapeut.

Das arbeitsfördernde Traumgeflüster folgt einem Trend. Einer dieser Moden, wie die Medien sie machen und die sich alle paar Jahre in neuen Wellen von Dienstleistungsangeboten, Selbsthilfebestsellern und Zeitungsartikeln niederschlagen. Offerten zur Entspannung im Büro und zur Auflockerung grauer Arbeitsalltage sind eine ertragsstarke Wirtschaftsbranche geworden. Firmen holen für ihre Mitarbeiter Lebensberater oder Masseure ins Haus, ordern Bügeldienste oder bauen für Belegschaften einen kompletten Kindergarten auf.

In Buchhandlungen stehen Tische voller Titel wie ErfolgsfaktorWork-Life-Balance,12 Schlüssel zur Gelassenheit oder gar Die Entdeckung der Faulheit. Das Magazin Wirtschaftswoche brachte eine Serie über die Nachteile von Stress und legte einer Ausgabe eine Musik-CD bei (einschließlich des Summchors aus Madame Butterfly). Unlängst griffen zahlreiche Medien die Geschichte von der Stadtverwaltung Vechta auf, wo alle Beamten mittags ein Nickerchen machen dürfen.

Eine Mode ist eine Mode. Aber hier haben Dutzende von Moden denselben Kern. Einen wahren Kern. Ernst zu nehmende Wirtschafts- und Gesellschaftsforscher sehen in solchen Dingen einen tieferen Wandel. Der Kapitalismus habe eine schleichende Umorganisation begonnen. Sie bemerken Zeichen dafür, dass sich Gewohnheiten und Haltungen ändern, die noch aus dem Industriezeitalter stammen, als Fabrikmaschinen den Takt vorgaben und das Arbeiten und Leben sich ringsherum anzuordnen hatten. Nicht wenige glauben, dass dieses System an seine Grenzen stößt. Dass in der Wissensgesellschaft nichts so schädlich ist wie eine Stechuhr – und nichts so lähmt wie das Gefühl, in einem Hamsterrad zu stecken. Haben sie recht?

Heike Orth zum Beispiel ist überzeugt, dass es in der Wirtschaft nicht mehr so weitergehen kann wie bisher. Die Psychologin aus der Nähe von Neckargemünd hat sich auf eine Krankheit spezialisiert, die man sich bei der Arbeit fängt: Burn-out. Chronische Erschöpfung und Niedergeschlagenheit, das allmähliche Absterben der Freude am Arbeiten und manchmal auch am Leben. »In den vergangenen Jahren spielte das bei 30 bis 40 Prozent meiner Patienten eine Rolle«, sagt sie. Der Bedarf an Hilfe gegen das Burn-out ist in der letzten Zeit aber so schnell gewachsen, dass Orth vor ein paar Wochen eine zweite Praxis im nahen Mannheim aufgemacht hat. »In den Großkonzernen ist der Druck besonders hoch«, sagt sie und erklärt sich das selbst mit Jahren des Stellenabbaus, des Kostensparens, der steigenden Belastung von Mitarbeitern. »Die Angst ist groß, allein einmal zu sagen: Ich bin jetzt mal zwei Wochen im Urlaub, oder ich schaffe die Überstunden nicht.«

Der Druck steigt. Für Männer wie für Frauen, für Alleinstehende wie für Familienvorstände. In Deutschland melden die Krankenkassen: Die Leute fehlen weniger wegen Krankheiten, dafür mehren sich die psychischen Probleme. Studien aus der Arbeitswelt zeigen: Selbst im Aufschwung wächst die Unsicherheit bis weit in die bürgerlichen Mittelschichten hinein. Schließlich fallen auch täglich Arbeitsplätze weg, obwohl die Jobzahl sich netto vermehrt. Da strengen sich viele erst recht an – und arbeiten wie in einem Hamsterrad.

Statt Erleichterungen zu bringen, wie versprochen, haben Computer und Kommunikationsgeräte die Probleme noch verschärft. Die wired workers, so hat sie der britische Soziologe Anthony Giddens einmal genannt, kämpfen gegen Datenfluten. Sie haben Geräte in den Taschen, die sie rund um die Uhr erreichbar machen und die auch noch ständig piepen. Ein Ärgernis, das die US-Psychologen Michelle Weil und Larry Rosen »Technostress« nennen.

Das alles steht im Widerspruch zu dem, was angeblich die Wettbewerbsfähigkeit einer modernen Wissensgesellschaft erfordert. Hatte es nicht geheißen, dass es künftig auf Eigenverantwortung ankäme, auf Selbstbewusstsein und die Fähigkeit zur Vernetzung, und zwar für stetig wachsende Teile der Belegschaften? Dass Kreativität wichtig würde, und zwar nicht nur bei ein paar Chefdenkern im Forschungszentrum und Designbüro?

Wenn man es damit ernst meinte, wären doch umso größere Freiräume für die Beschäftigten nötig. Ein Ausbrechen aus der Routine. Die Chance zum gelegentlichen Durchatmen. Eine bessere Balance.

Die Familie Freund aus Chemnitz braucht keinen Wecker. Sie haben Laura. Die kleine Tochter wacht »auf jeden Fall als Erste auf«, wie ihre Mutter erzählt. Gegen sieben Uhr sitzen die Freunds am Esstisch. Das allmorgendliche Ritual: gemeinsames Frühstück. Laura in die Kita bringen. Losfahren zur Arbeit, wo Vertriebsexperte Andreas Freund spätestens um neun erwartet wird und die Hotline-Mitarbeiterin Andrea Freund je nach Schicht um acht oder später.

Das klingt allerdings schwieriger, als es ist. Beide Eltern arbeiten nämlich beim Telefon- und Elektronikdienstleister Komsa. Lauras Kita gehört zum Betrieb, und die Öffnungszeiten orientieren sich an den Betriebszeiten im Werk. »Wenn drüben mal eine Schicht besonders lange geht, dann warten wir mit den Kindern ab«, sagt die Leiterin. Eine große Erleichterung sei das, sagt Vater Freund: »Bei der städtischen Kita wird erwartet, dass man sein Kind um Punkt acht Uhr abgibt, sonst kann man es gleich wieder mitnehmen.«

Laura gefällt es in der Kita der Komsa AG. Sie liegt auf einer Wiese neben dem Hauptgebäude und sieht mit ihren Kletterbäumen und Möbeln wie ein überdachter Abenteuerspielplatz aus. Komsa hat auch einen Volleyballclub zu bieten, einen Yogakurs und eine Sauna. Vielen Mitarbeitern offeriert sie flexible Arbeitszeiten und lässt junge Eltern manchmal zu Hause arbeiten. Kleine Annehmlichkeiten kommen hinzu: ein Geldautomat in der Empfangshalle etwa oder Arzttermine am Arbeitsplatz.

Hinter all diesen Angeboten steht eine Erfahrung: »Gute Leute wechseln nicht ihre Arbeit, wenn sie sich wohl fühlen. Auch wenn ein Headhunter sie anruft«, sagt der Firmenchef Gunnar Grosse. Der 68-jährige Unternehmer redet gern grundsätzlich.Nach wichtigen Sätzen schmettert er erst drei Finger auf den Besprechungstisch und dann noch die Handkante. Zum Beispiel als er sagt: »Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource. Wir betreiben hier eine optimale Ressourcenallokation.«

Grosse ist ein deutschstämmiger Schwede. Er kam nach der Wende 1990 nach Chemnitz, weil er einen Bauernhof geerbt hatte. Den nutzte er als Basis für das, was heute ein Unternehmen mit 520 Millionen Euro Umsatz und über 850 Mitarbeitern ist. Grosse vertreibt und wartet Telefone und Elektronik und bietet dazu so viele Dienstleistungen an, dass er heute eines der größten Unternehmen seiner Art in Europa führt. »Die schwierigste Frage, die ich habe, ist: Warum soll jemand hier hinziehen? Wir konkurrieren mit IBM oder Sanyo. Und die sagen den Leuten, mit uns könnt ihr nach Chicago oder Shanghai gehen.«

Für seine Bemühungen um die Work-Life-Balance seiner Mitarbeiter, das Gleichgewicht zwischen dem Leben und dem Arbeiten, hat Grosse schon viele Preise bekommen. Die Hertie-Stiftung prämierte seine Fürsorge, der Staat Sachsen verlieh ihm Anfang des Jahres den Verdienstorden. »Andere bauen eine Oper, wir investieren in Mitarbeiterfreundlichkeit«, sagt Grosse, lacht und setzt noch hinzu: »Das ist Bauernschläue.« Die Kita lässt er übrigens durch öffentliche Mittel mitfinanzieren, sein Anteil an den laufenden Kosten beträgt zwischen fünf und zehn Prozent.

Auf jeden Fall ist es eine gute Investition. »Ich habe im Moment keinen Grund zu wechseln«, sagt Andreas Freund.

Der Weg in einen erleuchteten Kapitalismus – beginnt er bei Unternehmen wie der Komsa AG? Die Führungsexpertin Jutta Rump von der Fachhochschule Ludwigshafen sieht die Sache kühl. »Work-Life-Balance wird derzeit zu einem strategischen Thema für viele Unternehmen«, sagt sie. Mittel der Rekrutierung und der Mitarbeitermotivation. Von der kleinen Firma bis zum Großkonzern VW (»Leben und Arbeiten in der Volkswagenwelt«) werden Mitarbeiter neuerdings mit der Aussicht auf Balance angeworben, auf Arbeiten daheim, auf die Möglichkeit spontanen Freinehmens oder eines Sabbaticals. Man merkt es schon: Die Fachkräfte werden knapp. Nicht nur in Chemnitz.

Zur Forschungsmethode Jutta Rumps gehört allerdings auch, Mitarbeiter in den Unternehmen eingehend zu befragen, um »zu versuchen, an ungeschriebene Regeln und Tabus heranzukommen«. So wollte sie kürzlich einmal wissen, warum manche Unternehmen offiziell flexible Arbeitszeiten haben – und trotzdem alle um acht kommen und um sechs gehen. Ein Ergebnis der Studie: Work-Life-Balance ist nicht selten nur ein Lippenbekenntnis und keine etablierte Praxis. Eher ein Geschenk nach Gutsherrenart.

Von der Heimarbeit bis zu Sabbaticals sehe die Firmenpolitik solcher Konzerne zwar alle Spielarten vor, berichtet Rump, aber dann werde »von Fall zu Fall bestimmt, wer in den Genuss dieser Möglichkeiten kommt. Es geht nach der Kompetenz des Mitarbeiters, nach seiner Nützlichkeit und Ersetzbarkeit.« Den Mitarbeitern ein ausgeglicheneres Leben zu ermöglichen, das werde häufig auf der Kostenseite verbucht, als Belohnung. Und »das ist ja eigentlich falsch«.

Dennoch stößt sich Rump an der Naivität einiger Cheerleader der Balance-Bewegung. Vor Jahren behauptete die Prognos AG in einer Studie für das Bundesfamilienministerium, dass Mittelständler mit Investitionen in die Familienfreundlichkeit eine Rendite von 25 Prozent erzielen könnten. Die Mitarbeiter würden qualifizierter, produktiver, gesünder, loyaler. In den USA verglich Alex Edmans von der Wharton School in Philadelphia die Aktienkurse der 100 führenden US-Unternehmen mit deren Einsatz für die Work-Life-Balance. Danach entwickelten sich die mitarbeiterfreundlichen Firmen doppelt so gut wie die Börse insgesamt.

Seltener hört man von den anderen Studien. Im vergangenen Jahr zog eine Untersuchung an der London School of Economics eine skeptische Schlussfolgerung. »Die Win-win-Sicht, die die Regierung vertritt, dass bessere Work-Life-Balance automatisch auch die Produktivität steigert, bestätigt sich nicht«, schrieben die Forscher, die 732 Industrieunternehmen in den USA, Frankreich, Deutschland und Großbritannien untersucht hatten. Mitarbeiter zu motivieren ist teuer; sie nicht zu motivieren aber auch. Am Ende zählt wohl, wie viel der jeweilige Mitarbeiter dem Unternehmen wert ist. Wie glaubhaft er mit Kündigung drohen kann. Wie austauschbar er ist. Eine Work-Life-Balance-Revolution für sämtliche Mitarbeiter, von einsichtigen Managern verordnet, ist wohl nicht zu erwarten. Sie würde sich nicht überall rechnen.

Müssen also Menschen, nicht Unternehmungen, sich daranmachen, diese neue Balance zu finden? »So wie bisher geht es jedenfalls nicht weiter«, sagt Melinda Davis, die ihren Besuch am frühen Mittag in ihrer Wohnung am New Yorker Central Park empfängt. »Wir sind in den vergangenen Jahren alle ein bisschen crazy geworden«, sagt sie, »haben eine Welt geschaffen, in der wir nicht mehr leben können.« Gestresste Menschen. Überstimuliert. Ausgelaugt. Weit entfernt von der »kreativen Befindlichkeit«, die eigentlich alle anstrebten.

Melinda Davis ist ein Trendforscherin, eine Schülerin der berühmten Faith Popcorn. Da ist es ihre Aufgabe, diffuse Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und in Worte zu fassen. Jedenfalls glaubt sie, dass in unserer hektischen Zeit die innere Ruhe zum wichtigsten Gut überhaupt wird – und zu einem Wirtschaftsgut. Die Menschen wünschten sich nicht mehr an erster Stelle ein neues Auto oder ein größeres Haus. Sie wünschten sich »ein glückliches Zuhause«. Sie wollten Produkte, die ihnen Seelenruhe versprächen. Jobs, in denen sie sich fänden statt verlören. Aber weder die Arbeitswelt noch die Konsumgesellschaft könnten derzeit etwas Passendes liefern.

Früher oder später aber könnte, wie stets bei knappen Gütern und großer Nachfrage, der Markt seine Kräfte entfalten, prophezeit Davis. Dann könnten sich Kapitalisten daran versuchen, diese Bedürfnisse zu befriedigen. Lösungen für die vom Kapitalismus geschaffenen Probleme zu finden. »Wir wissen, dass wir etwas wollen«, hat Davis geschrieben. »Wir wünschen es uns voller Sehnsucht und Leidenschaft. Wir können nur einfach nicht definieren, was es ist.«

Von Berufs wegen in die Zukunft schauen, das tun sie auch im Hamburger Trendbüro. Wie bei allen Trendforschern lohnt sich die Arbeit besonders, wenn es gelingt, konkrete Ideen zu entwickeln, für die sich zahlungskräftige Kunden interessieren. Mitbegründer Peter Wippermann hat sich der Work-Life-Balance schon vor Jahren angenommen und sieht darin ein großes Geschäft. »Freizeit wird heute ökonomisch bewertet«, sagt er. Das heißt, sie werde uns lieb, teuer und als knapp empfunden. »Wir haben das Gefühl, man müsse seine Zeit optimieren«, erklärt Wippermann – bei der Arbeit und neuerdings auch in der sonstigen Lebenszeit.

Das hat über die Jahre tatsächlich schon mehrere Geschäftstrends ausgelöst. In den neunziger Jahren staffierten sich Manager mit tragbaren Computern aus, sodass sie auch in der Warteschlange am Flughafen effizient sein konnten. Später jagten sie der sogenannten quality time hinterher, während der man mit seiner Familie besonders wertvolle Momente verbringt. Dann setzte die Welle der Wellnessangebote ein und ebbte bis heute nicht ab, neuerdings ergänzt durch das »Speed-Wellness«. Wippermann spottet: »Die Leute wollen das Entspannen schneller hinkriegen, dafür kaufen sie sogar Wellnessshampoo.« Machten Hot Yoga, bei dem der Körper erhitzt werde, damit das Anstrengen schneller gehe. Betrieben Sekundenmeditation.

So sind teils absurde Zeitverschwendungen, teils nützliche Neuerungen entstanden. Zusammen begründen sie sicherlich noch keine Innovationswelle. Sie bleiben oberflächliche Antworten auf ein viel tiefer liegendes Problem.

Doch der Wunsch nach Wandel ist groß. Auch die Bereitschaft, Opfer dafür zu bringen. Das hat Ende der 1990er Jahre der New-Economy-Boom gezeigt. Damals träumten viele junge Leute davon, dass zwischen Pizzaschachteln und Cola-Dosen eine ganz neue Arbeitswelt entstehen würde: ohne Krawatten, Stechkarten und Dienstvorschriften. Faulenzer waren sie nicht. Zur New Economy gehörten auch nächtelanges Durcharbeiten und das Wort von der »freiwilligen Selbstausbeutung«, das man positiv verstand. Der New-Economy-Boom steckte voller Irrwege. Doch welche Kräfte die Hoffnung auf eine neue, kreativere Arbeitswelt freisetzen konnte, das bleibt beachtlich.

Manche Menschen stoßen heute an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit und wünschen sich einfach mehr Freizeit. Andere sehnen sich aber nach einem ganz neuen Lebensstil im Kapitalismus. Sie wollen eine bessere Balance zwischen Leben und Arbeiten finden und zugleich ihre Talente und Stärken entwickeln. Die Anhänger einer Denkschule, die dem russischen Innovationstheoretiker Nikolaj Kondratjew folgt, glauben, dass darin der Schlüssel für einen nächsten, wirklich grundlegenden Innovationsschub liegt. Nach erfolgreich abgeschlossener Computerrevolution müsse es nun an die nächste Produktivitätsreserve gehen: den Menschen selbst. An eine Ressource, die paradoxerweise zugleich überlastet und zu wenig ausgeschöpft sei.

Das kann im Kleinen beginnen. Mit der Work-Life-Balance-Revolution von Antonella Lorenz zum Beispiel. Einer Initiative, die nichts anderes ist als eine Geschäftsidee. Als die Unternehmerin 1991 nach München kam und ihre Firma Lorenzsoft gründete, mochte sie die üblichen Gewohnheiten in der Branche nicht übernehmen. Programmierer von Softwarelösungen waren meist Nachtgestalten, die 14-Stunden-Schichten vor Rechnern einlegten, um gerade so den Termin zu schaffen.

Lorenz erwirtschaftet heute mit ihren 20 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von 1,5 Millionen Euro, zählt große Auto- und Medienkonzerne zu ihren Kunden. Diesen Erfolg erklärt sie vor allem mit ihrem unkonventionellen Management. »Ich bin bis heute fest davon überzeugt: Wenn die alle bis zum Umfallen arbeiten, brennen die irgendwann aus. Bei mir gibt es fast keine Überstunden.«

Lorenz führte in dem Betrieb eine moderne Version dessen ein, was Work-Life-Propheten als das Übel dieser Welt schlechthin betrachten: eine virtuelle Stechuhr. Die Unternehmerin kann selbst von unterwegs online verfolgen, wie weit die jeweiligen Projekte vorangeschritten sind und wer dabei gerade was macht. Im Gegenzug dürfen die Mitarbeiter so kurz oder lange arbeiten, wie sie wollen. Sie dürfen zwischendurch einkaufen gehen oder im Café sitzen. Nur müssen sie abends vor dem Nachhausegehen alles auf ihrer Aufgabenliste abgearbeitet haben. Eine peinlich genaue Planung sorgt für realistische Ziele. »Wir schätzen ständig ab: Wie weit sind wir, wie viel Zeit brauchen wir noch, welche Teams sind unterbesetzt?«

Diese Form der Arbeitsorganisation passe zu verschiedenen Lebensumständen, wie Antonella Lorenz behauptet. »Wir haben viele junge Väter, die das schätzen«, sagt sie, »aber auch weibliche Mitarbeiter, die zu einer normalen Zeit zum Friseur gehen wollen.« Einen Vorteil, sagt Lorenz, genieße sie bei der Sache auch ganz persönlich. Weil die Projekte wie kleine Uhrwerke vor sich hin tickten, werde sie als Managerin nicht immerfort beansprucht, um in aller Schnelle ein Projekt zu retten oder einen Kunden zu beruhigen. »Ich kann so auch selber mal drei Wochen am Stück in Urlaub gehen«, sagt die Unternehmerin. Wie sie das sagt, klingt es verwegen. Dabei ist es nur der überlegte Verzicht auf Selbstausbeutung.

Die Suche nach der Balance kann auch in das Rathaus der Stadt Hanau führen. Ins Büro der ambitionierten Frauenbeauftragten Imke Meyer, die am liebsten ihrer ganzen Stadt zur besseren Balance verhelfen würde. Wenn Meyer in ihrem Dienstzimmer empfängt, öffnet sie erst einmal die Schranktür, hängt die Mäntel ihrer Besucher auf, und manchmal quellen dann Berge von Herrenhemden heraus. »Wir haben hier einen Bügelservice eingerichtet, um Mitarbeiter von der Hausarbeit zu entlasten«, sagt sie und zuckt mit den Schultern. »Wird vor allem von Männern genutzt.«

Imke Meyer hat große Pläne und einen ganz praktischen Zugang zu Fragen der Work-Life-Balance. 1997 organisierte sie eine große Umfrage in Hanau mit, bei der die Leute gefragt wurden: Wo klemmt es? Wo könnte Hanau es seinen Bürgern leichter machen, Leben und Arbeiten zu vereinbaren? »Die Antworten enthalten dann häufig sehr triviale Dinge«, sagt die energiegeladene Frau. »Viele beschwerten sich darüber, dass sie vormittags unterwegs oder bei der Arbeit sind und die Post nicht entgegennehmen können, die ausgeliefert wird.«

In einer Fülle von Einzelprojekten haben Meyer und die Stadtverwaltung seither versucht, den Hanauern mehr Zeit fürs Wesentliche in ihrem Alltag zurückzuschenken. Die Post konnte zwar die Zustellzeiten nicht ändern, verlegte aber ihre Abholstelle vom Stadtrand in die verschiedenen Zentren. Handwerker ließen sich überreden, früher am Morgen oder später am Nachmittag ihre Dienste anzubieten. Einige Ärzte ebenfalls.

Die Läden in der Innenstadt organisierten eine Kinderbetreuung am Wochenende, damit Familien leichter shoppen konnten. In einem ungewöhnlichen Projekt ließ sich eine Gruppe von Senioren dazu überreden, ehrenamtlich die Kinder junger Familien zu beaufsichtigen. So ermöglichen sie Eltern einen Einkauf oder eine Entspannung und haben selbst Spaß daran. »Man kann ja mal helfen«, freut sich Martin Wolter, der früher Architekt war und heute mit seinen 77 Jahren am Wochenende auf drei türkische Mädchen aufpasst. Andere überbrücken die Zeit zwischen der Schließung des Kindergartens und dem Arbeitsschluss der Eltern.

Der Hanauer Oberbürgermeister Claus Kaminsky hat über diese Aktivitäten inzwischen stapelweise Broschüren drucken lassen und erzählt gern davon. Er glaubt nämlich, dass er so mehr Unternehmen und mehr Neubürger in seine Stadt am Main locken kann. »Im interkommunalen Wettbewerb ist eine offensive Familienpolitik eine wichtige Frage«, sagt er im druckreifen Amtsdeutsch.

Aber weder der OB noch die Frauenbeauftragte machen einen Hehl daraus, dass ihre Projekte nicht über Nacht ins Laufen kamen. »Jahrelange Überzeugungsprozesse« habe es gegeben, sagt Kaminsky, und auch »viele Abwehrreflexe«. Bis heute.

Die Kinderbetreuung der Läden zum Beispiel wollten viele Geschäftsleute immer noch nicht bezahlen.»Für echte Work-Life-Balance müsste sich wohl die gesamte Gesellschaft ändern«, sagt Imke Meyer.