Autoindustrie Bosch macht die Inder starkBosch macht die Inder ...Der Nano

Der nächste Schritt der Globalisierung: Deutsche Zulieferer rüsten die Billigkonkurrenz für heimische Autokonzerne aus.

Wer setzt die Trends in der Autotechnik? Daimler, BMW, Audi, VW, sagt die Fachwelt. Die Deutschen eben. Wer montiert die Fahrzeuge am effektivsten? Toyota, Nissan, Honda. Die Japaner eben. Doch wer baut das billigste Auto? Tata Motors aus Indien. Den Nano für 1700 Euro! So viel bezahlt der Autokunde hierzulande schon für die Klimaanlage oder ein Navigationssystem. Wie schaffen das die Inder?

Die Löhne in dem Schwellenland sind niedrig, reichen aber als Erklärung längst nicht aus. Es sind nicht zuletzt die Zulieferkonzerne aus den Industrieländern, die wesentlich dazu beitragen, dass der indische Unternehmer Ratan Tata seine ehrgeizige Idee eines people’s car für seine Landsleute zum Preis eines Motorrads realisieren konnte. Amerikanische, französische, vor allem aber deutsche Firmen machen Tata und andere Newcomer aus Indien oder China stark. Auf der Liste der Teilelieferanten für den Nano stehen: Behr, Conti, FAG, Freudenberg, INA, Vibracoustic, ZF – und Branchenprimus Bosch. Sie alle erzählen eine Geschichte vom großen Know-how-Transfer.

In der Hosur Road im südindischen Bangalore mischt sich lautes Gehupe mit Zweitaktgeknatter altertümlicher Dreiradtaxis und dem aufheulenden Motorsound der vielen Mopeds, die sich zwischen Kleinwagen und bunt bemalten Uraltlastern hindurchzwängen. Das rote Bosch-Logo am Eingang zum Hauptquartier der Bosch Limited glänzt in der Sonne. Sieht nagelneu aus. Drinnen ein nüchterner Besprechungsraum: ein langer Tisch, ein paar Stühle. Dort wartet Swapan Ray Chaudhuri, ein hagerer Mann mit Goldrandbrille. Seine Visitenkarte weist ihn als General Manager Engineering – Common Rail aus. Common Rail, erklärt der Chefingenieur, sei die moderne Hochdruck-Direkteinspritztechnik, »die dem Diesel das Image des lauten und lahmen Motors genommen hat«.

Bosch hat diese Technik als Erster in Serie produziert und damit Stammkunden wie Mercedes oder BMW einen Vorsprung vor der weltweiten Konkurrenz verschafft.

Alle Teile für das Billigstauto müssen deutsche Qualität haben

Und jetzt kommt diese teure Supertechnik in das Billigstauto? »Das Projekt Nano war bislang das interessanteste, das wir bekommen haben«, sagt Ray Chaudhuri und lacht. Seine Stuttgarter Kollegen seien anfangs ziemlich skeptisch gewesen. Schließlich sollte das System extrem wenig kosten, aber auch die strengen Abgaswerte analog zu Euro IV einhalten, die 2010 in Indien Pflicht werden. »Das war eine große Herausforderung«, sagt Ray Chaudhuri und erläutert, wie die indischen Boschler sie meisterten. So hatten sie etwa die Idee, beim Tata-Zweizylinder die teure Hightechpumpe der europäischen Hochleistungsmotoren durch eine simple Wasserpumpe aus dem Bosch-Regal zu ersetzen. Sie verstärkten ein paar Teile. Es funktionierte.

Vor 13 Jahren stieß der heute 50-jährige Elektrotechniker Ray Chaudhuri zur indischen Tochter des deutschen Kfz-Ausrüsters. Drei Jahre lang wurde er im Stammwerk Stuttgart-Feuerbach auf Common Rail vorbereitet. Vor dem Nano-Projekt waren die 350 Ingenieure im südindischen Bosch-Entwicklungszentrum vor allem Zuarbeiter, die Teilprojekte von ihren Kollegen in den Industrieländern zugewiesen bekamen, erzählt Ray Chaudhuri.

Das Nano-Projekt war die Wende. »Wir haben alles in Indien entwickelt, in enger Abstimmung mit Tata Motors«, sagt der Chefingenieur, und wie er diesen Satz betont, zeigt den Stolz auf diese Leistung. Ähnliche kleine Wunder hatten seine indischen Bosch-Kollegen schon bei Benzineinspritzung, Starter, Lichtmaschine und Bremsen vollbracht.

In der Mitte des ovalen Tischs im Besprechungsraum finden sich unscheinbare Buchsen. Wenn Ray Chaudhuri dort seinen Laptop einstöpselt, ist er mit dem weltweiten Bosch-Informationssystem verbunden. Im globalen Netzwerk diskutieren die Entwickler eines Fachgebietes regelmäßig über die Fortschritte ihrer Projekte. »Die Kollegen, die sonst für Marken wie Daimler oder BMW arbeiten, waren wahnsinnig am Nano-Projekt interessiert«, sagt er. Mitgewirkt hätten die Kollegen diesmal aber nur als Berater.

Wenig später vor einem Prüfstand im Stockwerk darunter deutet Ray Chaudhuri auf eine Metallröhre hinter einer Glasscheibe, von der etliche Schläuche und Kabel abgehen. »Das ist das Common-Rail-System für den Nano. Gerade laufen die letzten Tests.« Auch die Teile für das Billigstauto müssten »Bosch-Qualität« haben, würden genauso hart geprüft wie die für den neuesten deutschen Achtzylinder.

Und was kostet das Nano-Dieseleinspritzsystem etwa im Vergleich zu dem in einem VW Polo? Die Hälfte? »Weniger«, sagt Ray Chaudhuri und grinst. »Die größte Kosteneinsparung liegt in der Konstruktion. Die niedrigen Arbeitskosten in Indien sind nur ein Teil der Story. Man muss die gesamte Wertschöpfungskette betrachten bis hin zur Produktion und den Zulieferern.«

»Wir haben noch viel Platz für die Expansion«

Die Produktion findet gleich nebenan statt. Vor der Fabrikhalle sind die Mopeds der Arbeiter aufgereiht. Rajendra Shivarat, 41, leitet die Common-Rail-Fabrikation in Bangalore. Die Montage darf nur betreten, wer einen antistatischen Schutzmantel überstreift. »Jedes Staubkorn könnte die empfindliche Technik beeinträchtigen«, erklärt er. Das Werk sei nach den Prinzipien des Bosch-Produktionssystems aufgebaut, die Montage sehe deshalb genauso aus wie in den Schwesterwerken in Italien, Deutschland oder Südkorea, sagt Shivarat. Das ist der eine Teil des Erfolgsgeheimnisses, der andere liegt in der Ausbildung: Er wie auch die 30 anderen Ingenieure und 100 Facharbeiter sind nicht nur im Bosch-eigenen Ausbildungszentrum an der Hosur Road geschult worden. Alle waren auch ins italienische Bari geschickt worden, um im dortigen »Leitwerk« den Umgang mit der heiklen Technik zu lernen. Rajendra Shivarat zeigt auf den leeren Teil der Fabrikhalle, in dem riesige Holzkisten mit noch verpackten Anlagen stehen. »Wir haben noch viel Platz für die Expansion.«

Bei »vier- bis fünftausend Euro« lägen die jährlichen Arbeitskosten für eine ausgebildete Kraft in Indien, ein junger Ingenieur, frisch vom College, koste etwa das Doppelte, erklärt Vish K. Viswanathan. Der 56-jährige Finanzmann hat gerade einen deutschen Kollegen als Chef von Bosch Limited abgelöst. Was 1952 bescheiden mit der Produktion von Zündkerzen in Indien begann, hat sich zum großen Geschäft entwickelt. Rund 18000 Leute beschäftigt die Bosch-Gruppe im Lande, die meisten davon im Automobilzulieferbereich, mehr als eine Milliarde Euro Umsatz steht zu Buche. »Wir haben zuletzt alle vier Jahre unseren Umsatz verdoppelt«, sagt Viswanathan.

Ist der Nano eine neue Dimension der Zusammenarbeit mit einem einheimischen Hersteller? »Sicher, wir waren ganz scharf auf das Projekt.« Und jetzt verspüren alle Genugtuung – vom Arbeiter in der Produktion bis zum Chef.

Dafür, dass seine Inder jetzt so stolz sein können, hat Bosch einiges getan. Nicht nur das Grundlagenwissen kommt aus Deutschland, sondern auch deutsche Ingenieure bringen im Lande ihr Know-how ein. Etwa im rasant expandierenden Softwarezentrum von Bosch, knapp zwei Kilometer weiter an der Hosur Road gelegen. Der 42-jährige Ingenieur Peter Grosshans wechselte vor gut drei Jahren aus dem schwäbischen Reutlingen nach Bangalore. Er ist einer von rund 100 Deutschen unter 3500 Entwicklern. »In meiner Abteilung haben wir das Layout der Platine für das Motorsteuergerät des Nano designt«, sagt Grosshans. Die dafür benötigten Microchips liefert das Bosch-Halbleiterwerk aus Reutlingen. Jetzt ist es für ihn an der Zeit, sein Know-how an einer anderen Stelle im Bosch-Netzwerk einzubringen. In China vielleicht? Grosshans lächelt.

Im Industriegebiet von Hamburg-Harburg findet sich eine weitere Spur des deutschen Know-how-Transfers. Hilrich Kardoes, Leiter Bauteileentwicklung der Vibracoustic GmbH & Co KG, greift in einen schwarzen Jutebeutel und legt drei handtellergroße Teile aus gummibeschichtetem Metall und Kunststoff auf den Tisch. »Das ist die komplette Motoraufhängung für den Tata Nano«, sagt der 46-jährige Maschinenbauer, »sie wiegt nur 800 Gramm.« Zum Vergleich legt er drei andere Teile daneben. Deutlich größer. Aluminium statt Kunststoff. Die haben die Harburger Ingenieure für den VW Polo entwickelt. »Die wiegen etwa 3,5 Kilo«, erläutert Kardoes. Schließlich müssten sie beim Polo Motoren von 54 bis zu 230 PS aushalten, beim Nano seien lediglich gut 30 PS vorgesehen. Das wirke sich natürlich auf die Kosten aus.

Im März 2007 war Kardoes auf Kundenbesuch in Indien. »Tata ist auf uns zugekommen«, erzählt er: »Könnt ihr uns helfen? Unsere lokalen Lieferanten kriegen die Eigenschaften nicht hin, die wir brauchen.« Es musste schnell gehen.

Ein Motorlager sorgt dafür, dass die Passagiere im Auto nicht durch die Vibrationen des Antriebsaggregats durchgeschüttelt werden. Leicht, billig und einfach zu montieren sollte es beim Nano sein – aber auch indische Schlaglochpisten aushalten. Kardoes und Kollegen haben die Nano-Anforderungen mit »selbst geschriebenen Softwaretools« simuliert. Einen Monat später konnten sie ihre Lösung in Indien präsentieren. Trotz der einfachen Konstruktion seien die Teile so ausgelegt, dass sie »ein Autoleben lang halten«, sagt der Maschinenbauer. Prinzipiell werde das genauso getestet wie bei einem Maybach. Auch die Motorlager für das teuerste deutsche Auto fertigt Vibracoustic.

Bauen lassen die Dämpfungsspezialisten ihre Tata-Teile aber in Indien, von einem Joint Venture mit ihrem lokalen Partner Sigma, erklärt Reinhard Schütz, der Vorsitzende der Geschäftsleitung. Der Manager ist aus der Firmenzentrale im badischen Weinheim zu Besuch. Dort residiert auch der Mutterkonzern, die Freudenberg-Gruppe, mit 34000 Mitarbeitern weltweit und fünf Milliarden Euro Umsatz. Eine Schwesterfirma von Vibracoustic liefert alle Dichtungen für den Nano. Ähnlich wie Bosch zählen die Weinheimer zu den führenden Anbietern in ihren Spezialgebieten und sind in allen wichtigen Automärkten mit Fabriken präsent. »Der Schwellenwert für eine lohnende lokale Produktion liegt bei 1,5 Millionen Autos«, sagt Schütz. In China ziehe man gerade ein neues Werk hoch.

Auf der Genfer Automobilausstellung versammelt sich Anfang März die automobile Promi- nenz. Konzernchefs wie Martin Winterkorn (VW), Norbert Reithofer (BMW) und Dieter Zetsche (Daimler) haben spektakuläre Neuheiten mitgebracht. Feinste Technik wird mit großen Shows vorgestellt: 650-PS-Supersportwagen, mit aufwendiger Hybridtechnik vollgestopfte Luxusgefährte. Doch den mit Abstand größten Auflauf gibt es vor dem bescheidenen Tata-Stand: Ratan Tata selbst, ein eleganter Herr mit grauen Schläfen, stellt hier seinen kleinen Nano erstmals außerhalb Indiens vor. Als man vor zehn Jahren angefangen habe, eigene Pkw zu bauen, habe er angekündigt, dies »mit Konsequenz« zu tun, sagt der Mann, der von Mumbai aus ein Firmenimperium mit rund 29 Milliarden Dollar Umsatz steuert. Der Nano sei das Resultat. Er sei zu 97 Prozent ein indisches Auto, rühmen sich die Tatas.

Kommt auf die Perspektive an. Den Chefs der westlichen Autokonzerne, die alle das drei Meter kurze Auto in Genf inspizierten, ist nicht entgangen, dass ihre Stammlieferanten von Behr bis ZF mit dabei sind. Zwar ist die präsentierte Version des Nano nur für den indischen und nicht für den europäischen Markt konzipiert, aber General Motors, Toyota und VW arbeiten auch an Billigautos. Renault hat angekündigt, in Indien Fahrzeuge zum Preis von 1600 Euro herzustellen.

»Der Nano ist für die Massenmotorisierung in Indien so etwas wie der Käfer im Deutschland der fünfziger Jahre«, sagt Manfred Wennemer, Vorstandsvorsitzender der Continental AG. Auch Conti liefert Teile zu. Die Konkurrenz sei hart. In Europa gebe es Überkapazitäten. Und die Hersteller verlangten, dass die Zulieferer ihre Preise »jährlich um drei bis fünf Prozent senken«. Der Manager aus Hannover macht keinen Hehl daraus, dass auch Conti auf die zweistellig wachsenden Märkte in China, Indien, Brasilien und Russland setzt.

Waren die Boschs, Contis oder Freudenbergs anfangs ihren Stammkunden in diese Länder gefolgt, so sind sie längst auch alle mit den einheimischen Tatas oder Mahindras in Indien, den Cherys oder Geelys in China im Geschäft.

Wie könnte es anders sein? In jedem BMW, Mercedes oder Audi stecken heute mehr Teile und Entwicklungen von Zulieferern als von den Herstellern selbst. Nach einer Untersuchung der Unternehmensberatung Oliver Wyman entfielen bereits im Jahr 2005 mehr als 60 Prozent der rund 67 Milliarden Euro an Forschungs- und Entwicklungsausgaben in der Automobilindustrie auf die Zulieferer, weitere 8 Prozent auf spezialisierte Entwicklungsdienstleister und nur noch rund 31 Prozent auf die Hersteller. Um Kosten zu sparen, haben Ford, Daimler, VW, Renault und Co. nicht nur die Teilefertigung, sondern auch immer mehr Entwicklungsarbeit an ihre Lieferanten delegiert. Also verfügen diese auch über das Know-how, um die Autobauer aus den Schwellenländern rasch auf den Stand der Technik zu bringen.

Auf der Schillerhöhe in Gerlingen bei Stuttgart liegt die Zentrale von Bosch. Das Traditionsunternehmen half schon den Autopionieren Gottlieb Daimler und Carl Benz, ihre Motorkutschen zum Laufen zu bringen. Mit gut 28 Milliarden Euro ist Bosch der umsatzstärkste Kfz-Ausrüster der Welt. Ihren Anspruch, »Innovationsführer« zu sein, belegen die Schwaben jährlich mit 3000 neuen Patenten. Und mit jedem dieser Patente wächst der Anteil, den sie zu neuen Autos beitragen.

»Rund 75 Prozent der Wertschöpfung« beim Bau eines Autos entfielen heute schon im Durchschnitt auf die Zulieferer, sagt Geschäftsführer Bernd Bohr, Chef der Sparte Kraftfahrzeugtechnik bei Bosch. Bohr, selbst promovierter Ingenieur, sieht keinen Grund, den Bosch-Anteil beim Nano kleinzureden. Im Gegenteil: »Wir haben für diesen Auftrag gekämpft.« Denn das Nano-Projekt ist viel mehr als ein üblicher Auftrag. Es sei von vornherein klar gewesen, dass dies nicht mit leichten Verbesserungen an bestehenden Produkten zu schaffen sei. Es ging um neues Denken, um die Reduktion von Komplexität. »Wir wollten an diesem Projekt lernen«, sagt der Manager, »dabei konnten wir auf Fachleute vor Ort in Bangalore zurückgreifen.« Man verfolge damit zwei Ziele: Einerseits wolle man den lokalen Markt bedienen, andererseits Konkurrenten zuvorkommen: »Das Schlimmste, was uns passieren kann, ist, dass ein lokaler Niedrigpreishersteller diesen Lerneffekt macht.«

Normalerweise kämen Innovationen immer erst in der Oberklasse wie der Mercedes-S-Klasse oder dem BMW 7er oder Audi A8 zum Einsatz, erklärt Bohr den »klassischen Ansatz«. Wenn sie durch die Massenfertigung billiger würden, sickerten sie in die darunterliegenden Klassen durch. Normalerweise würde auch immer mehr Technik reingepackt. »Aber unsere Erfahrung hat uns früh erkennen lassen, dass in großen Wachstumsmärkten wie Indien, Brasilien oder China immer auch neue Fahrzeugkonzepte entstehen.« Deshalb sei der Zugang zu den lokalen Herstellern wichtig. Ein Konzern mit industrieller Stärke wie Tata könne alles selbst entscheiden, das könnten die dortigen Filialen der Konzerne nur begrenzt. Beim Nano-Projekt hätten seine Ingenieure gelernt, »dass Weglassen und Vereinfachen Spaß machen kann«.

Und nimmt die europäische Stammkundschaft es Bosch nicht übel, wenn die Firma neue Konkurrenz mit einst gemeinsam entwickelter Technik stark macht? »Die sind alle höchst interessiert an dem Projekt«, erklärt Bohr. »Bei einer Innovation hat der Automobilhersteller zwar ein gewisses Interesse an Exklusivität, aber nur auf eine gewisse Zeit. Dann ist er daran interessiert, dass sie in die Breite geht, um die Kosten zu senken.« So könnten sich auch die neuen Denkansätze verbreiten. Kollege Ray Chaudhuri wusste in Bangalore schon zu berichten, dass ein Kunde aus China Interesse an einer Komponente der Nano-Einspritzung hat.

Die Begeisterung für das Nano-Projekt reicht bis hinauf zur Nummer eins der Bosch-Gruppe, Franz Fehrenbach, Chef von mehr als 270000 Beschäftigten in mehr als 50 Ländern. Bis zum Jahr 2015 soll die Bosch-Gruppe ihren Umsatz in Asien verdreifachen, gibt er als Ziel vor. »Common Rail für den Tata Nano ist sensationell«, freut sich der sonst eher zurückhaltende Badener. Nicht nur seine indischen Ingenieure seien damit in ein neues Zeitalter eingetreten. »Das war eine gezielte strategische Entscheidung.« Allein das sogenannte Niedrigpreissegment zwischen 3000 und 7000 Euro werde von etwa 10 Millionen Fahrzeugen im Jahr 2007 auf 16 Millionen bis zum Jahr 2015 steigen. Fast noch wichtiger für den Bosch-Chef: »Der eigentliche Treiber bei der Entscheidung war, dass in diesem Segment Lösungen entstehen können, die auch im mittleren Segment anwendbar sind.« Also kann vielleicht VW beim Golf oder Opel beim Astra eines Tages vom Nano-Projekt profitieren.

Die Manager der etablierten Konzerne seien »ganz schön nervös geworden«, sagt Autoexperte Ferdinand Dudenhöffer vom CAR-Institut der FH Gelsenkirchen. Der erste Spott über das »Wägelchen mit den Motorroller-Rädern« sei vergangen. Auch was chinesische Hersteller gerade auf den Markt bringen, vom Hybrid- bis zum Elektroauto, ist immer häufiger mehr als bloßes Abkupfern. Daimler, VW & Co. erkennen, dass die Zusammenarbeit mit potenten Zulieferern wie Bosch oder Conti und westlichen Ingenieur- und Designbüros eine neue Qualität in den Wettbewerb mit Indern oder Chinesen bringt. Zugleich wissen sie, dass diese Entwicklung nach den Regeln der von ihnen selbst forcierten Arbeitsteilung nicht aufzuhalten ist.