Wolfgang Herrmann
Der Autor ist Präsident der TU München.

Vor elf Jahren stellte sich der Senat unserer Universität selbst infrage, als er sich auf rein akademische Funktionen zurücknahm. Er verabschiedete sich von der Gremienuniversität und bereitete so den Wandel der nachgeordneten Behörde zum handlungsfähigen Wissenschaftsunternehmen vor. Diese mutige Entscheidung sollte sich als Sternstunde erweisen: Die Universität hatte von innen heraus die Kraft zu einer modernen, unternehmerisch motivierten Verfassung gefunden. Fortan waren von einem gestärkten Präsidium klare, über den Tag hinausführende Vorstellungen zur Hochschulentwicklung gefordert. An der Strategiebildung beteiligt, wurden die von der Basis direkt gewählten Dekane in das operative Geschäft einbezogen, als Erweitertes Hochschulpräsidium.

Die Dekane wurden mit weitreichenden operativen Befugnissen ausgestattet. An die neue Aufgaben- und Verantwortungsstruktur gewöhnt, sollte das Erweiterte Präsidium alsbald große Planungsdynamik entfalten. Hier wird, im Interesse einer international wettbewerbsfähigen Universität, um Schwerpunktsetzungen und Grundsatzentscheidungen gerungen, fachlich wie finanziell, frei von Fakultätsegoismen. So stark die Dekane als Führungskräfte operativ sind, so ist die TU München keine Fakultätsholding, denn auf das Zusammenspiel der Fachdisziplinen kommt es mehr an als auf deren Eigenständigkeit, die kein Wert für sich ist. Starke Kompetenzen heißt starke Kontrolle. Aber nicht nur von innen, denn Universität ist kein Elfenbeinturm. So wurde auch der neue "Verwaltungsrat" als zentrales Aufsichtsgremium der universitären Selbstverwaltung zum Erfolgsmodell. Es war klug, die internen und externen Kompetenzen (8+8) unter ein gemeinsames Dach bei externer Leitung zu bringen. Der Präsident arbeitet at the pleasure of the board, steht und fällt wie ein Unternehmensvorstand jederzeit auf Abruf. An seinen Konzepten wird er gemessen. Ergänzt um die externen Hochschulräte, ist der verkleinerte Senat Teil des zentralen Aufsichtsgremiums und dort die "innere Stimme der Universität". In dieser Denklogik hat er seinen eigenen Vorsitzenden, der Präsident als Mitglied wäre im Sinne der checks and balances deplatziert.

Und wo bleibt die Wahrung der Gruppeninteressen? Antwort: Sie ist Führungsaufgabe und Schuldigkeit vornehmlich der Hochschulspitze, aber auch der Dekane und Professoren. Die Gremienuniversität hatte diese personale Verantwortlichkeit in das Brachland der Drittel- und sonstigen Paritäten verdrängt. Ob Hochschulräte treffsicherer mit einfacher oder Zweidrittelmehrheit gefunden würden, wie Befürworter von Gremienmehrheiten es behaupten? Ich wage es zu bezweifeln. Mit dem Vorstands-/Aufsichtsrats-Modell fahren wir sehr gut. In der Gremienuniversität mit ihrem strategiefremden Proporzdenken unmöglich, verdanken wir millionenschwere, selbst finanzierte Großprojekte (Fundraising, kaufmännisches Rechnungswesen, Campus-Management) nicht nur der operativen Initiative, sondern auch einem Hochschulrat, der felsenfest hinter einmal getroffenen Entscheidungen steht. Bei Lichte betrachtet, ist das austarierte Prinzip der Gewaltenteilung das eigentliche Bollwerk wohlverstandener Hochschulautonomie. Autonom zu sein heißt nicht, Unabhängigkeit bloß zu fordern, sondern Instrumentarien einer unternehmerischen Hochschulführung zu entwickeln und professionell zur Wirkung zu bringen. 

Rudolf Steinberg
Der Autor ist Präsident der Universität Frankfurt am Main.

Wie Unternehmen müssen sich Hochschulen heute am Markt behaupten. Die besten Studierenden, die besten Wissenschaftler, die attraktivsten Drittmittel erreichen sie nur, wenn sie dafür erstklassige Voraussetzungen schaffen – nicht leicht angesichts einer im internationalen Vergleich schlechten Grundversorgung deutscher Hochschulen. Um dieser Herausforderung auf der Führungsebene zu begegnen, ist weder die Rückkehr zur organisierten Verantwortungslosigkeit der alten Gremienuniversität ein erstrebenswertes Ziel noch ein einsames Präsidium an der Spitze. Die Zukunft liegt in intelligenten Mischmodellen von der Art, wie sie seit Beginn des Jahres in Frankfurt praktiziert wird. Die Goethe-Universität hat sich in einem viel beachteten Prozess organisatorischer Neuausrichtung als Stiftungsuniversität – ausgestattet mit einem hohen Maß an Autonomie – am deutschen Hochschulmarkt strategisch neu positioniert.

Grundlage dafür bietet das neue Hessische Hochschulgesetz. Im Fall der Goethe-Universität regelt es, dass eine Vielzahl von Genehmigungs- und Aufsichtsbefugnissen nicht mehr im Ministerium, sondern im Präsidium liegt. Das Frankfurter Präsidium gewinnt damit eine Stärke, über die nur wenige deutsche Hochschulen verfügen dürften. Die erweiterten Spielräume hat die Goethe-Universität 2008 ausgiebig genutzt: Dank einer neuen Berufungssatzung sind nun beschleunigte und auch unkonventionelle Verfahren möglich. Im Vergleich zu anderen Hochschulen erhält die Goethe-Universität damit einen entscheidenden Vorteil bei der Gewinnung herausragender Wissenschaftler.