Weiterbildung Weibliche Problemzonen

Frauen sind im Job zu nett und zu bescheiden. In einem Seminar sollen sie lernen, wie die Männer nach oben zu kommen

Ja, was die Männer angeht, hat Ulrike Michalski schon einiges erlebt. Da war dieser Mitarbeiter, der sich lautstark selbst beglückwünschte für einen erfolgreichen Vertragsabschluss. Der Abschluss war Michalskis Verdienst – der Kollege kannte lediglich einen der Kunden ganz gut und meinte nun, diesem Kontakt sei der große Erfolg zu verdanken. Michalski ärgerte sich – und schwieg. Sie beobachtete, wie männliche Kollegen sich darum sorgten, in welcher Reihenfolge sie im E-Mail-Verteiler standen. Oder der Tag, als der Vorgesetzte sie in sein Büro bat. »Ich möchte Ihnen die Teamleitung eines großen Projekts anbieten«, sagte er zu Michalski. 20 Mitarbeiter hätte sie dann unter sich gehabt. Michalski aber lehnte ab: Eine andere, niedrigere Jobposition schien ihr inhaltlich interessanter. Der Chef reagierte fassungslos: »Dann haben Sie ja gar kein Kästchen im Organigramm!« Michalski aber sagte nur: »Ich bin nicht kästchenorientiert.«

Wenn Ulrike Michalski, 36, über die Männer spricht, dann lacht sie manchmal, und manchmal schüttelt sie einfach nur den Kopf. »Wir Frauen«, sagt sie, »stehen oft am Rand und sehen dem Imponier- und Statusgehabe zu. ›Wie albern‹, sagen wir dann – und kommen nicht zum Zuge.« Zum Zug kommen, das kann man lernen, glaubt sie. Heute soll es ihr beigebracht werden.

München, ein Viersternehotel mit dickem Teppich und gestärkten Tischdecken, es riecht nach Wohlstand und Status. »Wenn Sie im Sandkasten mitspielen wollen, dann müssen Sie die Insignien der Macht nutzen!«, sagt Andrea Osthoff zu 15 Frauen, die im Halbkreis vor ihr sitzen. Sie sind Team- oder Abteilungsleiterinnen, einige von ihnen auch normale Angestellte, die gern mehr wären. »Durchsetzungskraft für Frauen« lautet der Titel des Seminars, das sie gebucht haben. »Ich brauche aber kein tolles Auto oder die super Geschäftsreise«, sagt eine Teilnehmerin. Eine andere aus dem Kreis widerspricht: »Wenn du Statussymbole nicht in Anspruch nimmst, wirst du nicht nach deinem tatsächlichen Können bewertet.« Seminarleiterin Osthoff nickt, die kinnlangen Haare schwingen energisch vor und zurück. »Das mag nicht Ihrem persönlichen Wertesystem entsprechen. Aber erst wenn Sie bequem im Sandkasten sitzen, können Sie die Regeln ändern.«

Nur wer im Sandkasten sitzt, kann die Regeln der Machtspielchen ändern

Ein bisschen mehr wie Männer denken und handeln – das ist das große Thema an diesem Seminartag in München. Wenn Siemens mit Barbara Kux gerade eine Frau in den Vorstand berufen hat, macht das Schlagzeilen. Denn immer noch müssen Frauen im deutschen Management mit der Lupe gesucht werden. Gerade einmal 5,7 Prozent der Topmanager in Großunternehmen sind weiblich. Insgesamt liegt der Anteil von Frauen in Führungspositionen bei 26,5 Prozent – damit befindet sich Deutschland nicht nur weit hinter Schweden, sondern auch hinter Spanien und Italien, die als »Machogesellschaften« gelten. In deutschen Firmen wird offenbar immer noch das honoriert, was Männer meist von allein mitbringen: auf sich aufmerksam machen, auf Kosten anderer nach vorn preschen, Disharmonie aushalten, Geld und Macht besonders wertschätzen. All das ist vielen Frauen zunächst fremd. Weiterbildungsfirmen wie Management-Circle, Sheboss oder Kopfarbeit bieten deshalb Seminare nur für Frauen an, ausgerichtet auf deren ganz spezielle Probleme. Welche das sind, steht im Münchner Seminarraum gleich zu Beginn am Flipchart: »Nein sagen«, »eigene Leistungen besser darstellen«, »dickeres Fell bekommen«, »stärker eigene Ziele verfolgen«. Eine Teilnehmerin sagt: »Ich möchte mehr Chef sein. Ich bin noch zu nett und mache zu viel selber.« Eine andere erwidert: »Ich höre auch oft, dass ich nicht immer so nett sein soll – ich will aber gar nicht weniger nett sein!« Die Frauen lachen; viele kennen das Gefühl. In den Seminarunterlagen wird das als »Nettigkeits-Syndrom« bezeichnet – und es soll bekämpft werden. Nicht immer alles für die Kollegen erledigen, das ist das Ziel. Dafür das, was gemacht wird, besser darstellen. Ulrike Michalski ist skeptisch, ihr liegt das nicht. »Ich habe wichtige Tools für die Firma entwickelt – aber mich hinzustellen und zu sagen: ›Schaut her, das war ich‹, das empfinde ich als Protzerei.« Seminarleiterin Osthoff widerspricht: »Wenn Sie es nicht sagen, werden es die anderen wahrscheinlich nie erfahren!«

Was viele Frauen am Aufstieg hindert, ist das sogenannte Aschenputteldasein: Still und fleißig sitzen sie in der Firma und meinen, irgendwann müsse doch mal jemand bemerken, wie gut sie sind. »Doch ohne Eigeninitiative, Eigenmarketing und Einfordern des beruflichen Fortkommens funktioniert Karriere nicht«, sagt Monika Henn, Autorin von Die Kunst des Aufstiegs. Die Führungsfrauen, die die Management-Trainerin für ihr Buch interviewt hat, haben die Spiele der Männer mitgespielt. Henn sagt, eine Karriere sei wie ein Labyrinth. Und in dem verlaufen sich Frauen noch zu oft: Sie biegen falsch ab, wenn es um die Studienwahl geht, studieren zu weiche und zu wenig karriereträchtige Fächer. Sie gehen nach einer Geburt zu lange aus dem Job und geraten in Vergessenheit. Und sie sagen bei Antritt einer neuen Stelle: Was kann ich hier tun? »Ein Mann«, sagt Henn, »fragt stattdessen: Was kann ich hier werden?«

Noch geht dem Management der männliche Nachwuchs nicht aus

Doch was, wenn Frauen wie Ulrike Michalski gar nichts werden wollen außer zufrieden? Und wenn sich Zufriedenheit für sie nicht nach den männlichen Parametern Macht und Geld bemisst? Auf diese Frage reagiert Andrea Osthoff erneut energisch. »Ich glaube, dass es genauso viele Frauen gibt, die Einfluss und Macht haben wollen«, sagt sie. »Aber das System ist von Männern gemacht, da finden sich viele Frauen nicht wieder. Sie bringen Macht mit Missbrauch, Ausnutzung und Bereicherung in Verbindung. Aber Macht kann doch auch Entfaltung und Entscheidungsfreiheit bedeuten!« Außerdem schauten Frauen stärker auf den Preis, den sie für die Macht zahlen müssten. Für sie stehe schließlich irgendwann eine wichtige Entscheidung an: für oder gegen Kinder. Familie und Führungsposition hält Osthoff »eigentlich für unvereinbar«. Männer, sagt sie lapidar, schafften das mit der Karriere ja auch nur, weil sie eine Frau im Rücken hätten. Frauen hätten diesen Luxus aber nicht.

Doch müssen sich nur die Frauen ändern, um mehr an den Hebeln in Unternehmen zu sitzen? Andrea Osthoff meint: vorerst ja. Sie ist oft als Beraterin in Unternehmen unterwegs und hat selbst als Personalleiterin gearbeitet. »In ein paar Jahren werden die Management-Nachwuchsprobleme beginnen«, sagt sie. »Aber ehe dieser Leidensdruck nicht da ist, wird nichts passieren.«

Im Seminarraum beraten die 15 Frauen als Nächstes, wie sie sich endlich gegen ihren gefürchtetsten Gesprächspartner durchsetzen können. Die meisten denken dabei an einen Mann.