Warum redet in Deutschland niemand von AIG, wenn es um die globale Krise geht? Der weltgrößte Versicherungskonzern hat sie mit verursacht! Er bedroht das internationale Finanzsystem noch immer! Mehr als jede Bank!

Außerhalb der Branche ist kaum bekannt, dass AIG eine Art Schattenimperium aufgebaut hat. In 130 Ländern. Mit 74 Millionen Kunden. Unter ihnen sind Tausende von Banken, Versicherern, Großunternehmen, Städten und Gemeinden rund um den Globus – auch in Deutschland.

152 Milliarden Dollar Steuergeld hat die US-Regierung bisher an AIG überwiesen, um den Konzern vor der Pleite zu bewahren. Das entspricht dem Bruttoinlandsprodukt von Ungarn. Noch nie hat eine Regierung so viel Geld eingesetzt, um ein privates Unternehmen zu retten.

Der Fall zeigt, wie Gier, gepaart mit Selbstüberschätzung, Computergläubigkeit und immenser Fahrlässigkeit, einen »perfekten Sturm« an den Kapitalmärkten erzeugte. Er belegt, dass eine staatliche Übernahme allein die Probleme mit den Giftmüllpapieren nicht stoppt. Ohne echten Umbau der Verursacher geht die Krise einfach weiter, und so zeichnet sich ab, dass die Bürger der USA weitere Milliarden für das Abenteuer AIG aufwenden müssen – ganz so, wie es den Deutschen mit ihrem größten Sanierungsfall, der gescheiterten Immobilienbank Hypo Real Estate, nach Meinung vieler Experten ergeht.

Wie so manche Geschichte wird auch diese für Außenstehende erst sichtbar, als es zu spät ist.

Am 15. September vergangenen Jahres brannten die Lichter im Hauptquartier der American International Group (AIG) bis in die Nacht. Ein paar Schritte entfernt von der Wall Street, in einem Hochhaus mit Art-déco-Fassade, versuchten Vorstandschef Robert Willumstad und sein Finanzchef bis zuletzt Geld aufzutreiben. In den Tagen zuvor hatten sie sich an Banker gewandt, sich bei Beteiligungsgesellschaften gemeldet, bei Staatsfonds gebettelt. Die beiden Manager brauchten ein Minimum von 14 Milliarden Dollar – und zwar schnell. Sie erhielten es nicht. Es fand sich kein privater Investor oder Kreditgeber. Als nur noch wenige Stunden bis zur Fälligkeit der Summe verblieben, sah es so aus, als ob das Undenkbare geschehe: Der Versicherungsgigant mit einer Bilanzsumme von über einer Billion Dollar und 100.000 Mitarbeitern stand vor dem Aus. Da meldete sich der US-Finanzminister Henry Paulson bei Willumstad. Gemeinsam mit Notenbankchef Ben Bernanke traf er die historische Entscheidung: Der Staat würde AIG übernehmen. Noch 48 Stunden zuvor hatten Paulson und Bernanke die Investmentbank Lehman Brothers in den Konkurs getrieben. Doch AIG fallen zu lassen – das trauten sie sich nicht.

Das Firmenmotto: »Für jedes Risiko bieten wir eine Lösung«

Bis zu diesem spektakulären Absturz kannten Amerikaner die drei Buchstaben AIG meist nur in Verbindung mit privater Altersvorsorge, vage bekannt durch biedere Hochglanzanzeigen in Magazinen und mäßig kreativen Werbespots. Gleichwohl waren AIGs Vertreter längst in allen Sparten der internationalen Finanzwelt zu Hause: Von der Unfallpolice und Lebensversicherungen über Zinsswaps bis hin zum Flugzeugleasing boten sie alles an. Insider vergleichen AIG mit jenen Riesenkraken, die – von oben unsichtbar – in der Tiefsee lauern. Als sich die Gerüchte über die Nöte des Riesen verdichteten, rief ein Verantwortlicher bei einer Wall-Street-Institution aus: »Bitte nicht AIG! Die sind überall!«

Hinter dem Aufstieg des Sachversicherers zum globalen Finanzimperium steht vor allem ein Mann: Maurice Greenberg, genannt Hank. Er war als junger Soldat bei der Befreiung des Konzentrationslagers Dachau dabei. Später zog er in den Koreakrieg. Nach seiner Zeit bei der Armee stieg der damals 37-Jährige im Jahr 1962 bei C.V. Starr & Co ein – dem Vorläufer von AIG. Dessen Gründer Cornelius Vander Starr, ein ehemaliger Eiscremeverkäufer aus Kalifornien, war im Jahr 1919 nach Shanghai ausgewandert. Dort fiel ihm auf, dass die Niederlassungen der westlichen Versicherer ihre Policen nur an Ausländer verkauften. Die Chinesen galten als unwägbare Risiken. Starr sah das anders und zog ein schwunghaftes Geschäft auf. Genau das sollte ein Markenzeichen von AIG werden. »Für jedes Risiko und Problem eine Police oder eine Lösung zu bieten, dafür war AIG bekannt – es grenzte fast schon an Überheblichkeit«, sagt Ron Shelp, der zwölf Jahre lang mit Greenberg zusammenarbeitete. Bald war C.V. Starr auch in den USA etabliert. Doch die Herkunft blieb in der Firmen-DNA. »Das ist eine eigene Mentalität – etwa im Umgang mit den Aufsichtsbehörden«, erzählt Shelp. Bei Sanktionen war die Haltung: Zahlen wir halt den Strafzettel fürs zu schnelle Fahren.

Im Jahr 1968 übernahm Greenberg schließlich die Firma und beherrschte sie in den darauffolgenden 37 Jahren. Als American International Group brachte er sie an die Börse und trieb sie in immer neue Geschäftsfelder. Die Folge: Die Organisation mit zuletzt mehr als 4000 Unternehmensschachteln und Querverbindungen wurde unübersichtlich. Nur Greenberg selbst behielt alle Details im Auge. Das machte ihn unverzichtbar. Der zierliche Mann mit den durchdringenden blauen Augen und der heiseren Stimme war bei Mitarbeitern, Analysten, Journalisten, selbst bei Regulierern gefürchtet. Doch wer sein Spiel mitspielte, wurde belohnt. Die Bonuszahlungen machten Topmanager reich. »Millionäre waren nichts Besonderes. Es gab neben Greenberg mehrere Milliardäre im Haus«, berichtet Shelp. Gemeinsame Wochenenden in firmeneigenen Countryclubs gehörten genauso dazu wie Skiausflüge zu AIGs Edelenklave Stowe Mountain in Vermont, komplett mit Luxuslodge, Gipfellift und Wellnessanlage.

Doch Greenbergs ehrgeizige Ziele erzeugten einen ungeheuren Druck. »Er verlangte nicht, sondern er bestand auf mindestens 15 Prozent Wachstum – Gewinn, Umsatz, Rendite«, sagt Shelp. Und er akzeptierte keine Entschuldigung. Vielleicht kam es auch deshalb im Jahr 2000 zu einer folgenreichen Transaktion zwischen AIG und Gen Re, einer Rückversicherung, die zum Imperium des Großinvestors Warren Buffett gehört. Der geheime Vertrag ließ AIGs Reserven auf einen Schlag 500 Millionen Dollar höher aussehen – allerdings nur auf dem Papier. Daraufhin konnte AIG einen kleineren Wettbewerber übernehmen und mit eigenen Aktien bezahlen.

Der Bilanzkosmetik war allerdings kein langes Leben beschieden: Ein anonymer Hinweis rief die Staatsanwaltschaft auf den Plan, und so wurden vier Gen-Re-Verantwortliche und ein AIG-Manager verurteilt wegen Betrugs und Verschwörung. Greenberg, der nie angeklagt wurde, musste im Jahr 2005 immerhin seinen Chefsessel räumen. Damit verlor AIG jenen Mann, der die byzantinisch-verschlungenen Zusammenhänge des Imperiums überblickte – und das ausgerechnet zu einer Zeit, als eine kleine Einheit, die er gegründet hatte, vollends außer Kontrolle geriet. Sie sollte den Ruin seines Lebenswerkes herbeiführen.

Der Konzernchef holte sich die Spekulanten selbst ins Haus

Mitte der achtziger Jahre hatte Greenberg nach neuen Gewinnquellen gesucht, um unabhängiger vom Versicherungsgeschäft zu werden. Da stellte sich ihm ein Team von Investmentbankern vor, das einen neuen Arbeitgeber suchte. Die Männer kamen von Drexel Burnham Lambert, jener Bank, die mit riskanten Müllanleihen eine Spekulationsblase verursachte und schließlich unter dem Druck der Strafverfolgung zusammenbrach. Das Drexel-Team gründete AIG Financial Products.

Mit dem Vehikel setzten die Banker die makellose Kreditbewertung der Versicherung gewinnbringend ein. Die beste Gelegenheit bot sich Ende der neunziger Jahre, als eine US-Großbank anklopfte. Ob AIG nicht Anleihen und Kredite gegen Ausfälle versichern wolle? Diese Credit Default Swaps kurz CDS – sahen aus wie eine rundherum gewinnbringende Idee: Der Bank, die die Versicherungen kaufte, half die Garantie durch AIG, ihr Kreditengagement abzusichern. AIG würde im Gegensatz zu einer herkömmlichen Versicherung für die CDS keine Rückstellungen für den Ausfall des Kredits bilden müssen. Doch die Gebühren würden fließen.

Bald entfernten sich die CDS von ihrer ursprünglichen Absicherungsfunktion und wurden zum beliebten Objekt für die Händler der Banken und die Milliardenjongleure der Hedgefonds, denn sie machten es möglich, auf die Kreditbewertung eines Unternehmens so zu spekulieren wie bis dahin nur mit Aktien. Doch es gab einen feinen Unterschied: CDS waren billig und beliebig vermehrbar. Es genügte, wenn zwei Vertragspartner sich fanden. Sie mussten noch nicht einmal im Besitz der Anleihe oder der Kredite sein, auf die ein CDS lautete. Dadurch explodierte das Marktvolumen und erreichte 2008 in der Spitze 62 Billionen Dollar – mehr als das vierfache Bruttoinlandsprodukt der USA.

Bald kamen Investmentbanker von außen mit einer weiteren Anfrage. Könnte AIG nicht auch die Garantie für CDO übernehmen? Collateralized Debt Obligations waren der letzte Schrei im Finanzwesen: eine neuartige Verbriefung. Dabei wandeln die Banker Zahlungsströme aus Schulden – etwa Bündel aus Kreditkartenforderungen, Autokrediten, Flugzeugleasingverträgen oder Baudarlehen – in Wertpapiere um, die sie an Investoren weiterverkaufen. Wieder schien es nur Gewinner zu geben: Im Gegensatz zur klassischen Kreditvergabe verblieben die Darlehen bei der Verbriefung nicht in den Büchern der Bank. Deshalb mussten die Banken keine Reserven für Ausfälle bilden und kassierten doch lukrative Gebühren von Investoren für die neuartigen Wertpapiere. Die Geldgeber – Pensionskassen, Investmentfonds, Versicherungen, Stiftungen oder andere Banken – fanden sie ihrerseits attraktiv, weil sie höhere Renditen versprachen als Staatspapiere. Dass die Papiere von AIG garantiert wurden, wirkte wie ein Gütesiegel.

Besonders beliebt war die Verbriefung von Immobilienkrediten. Die Wall Street konnte gar nicht genug bekommen. Deshalb lockerten Anbieter die Kreditvergabe – bis eine Spekulationsblase entstand, die historische Dimensionen erreichte. Praktisch alle größeren Finanzhäuser starteten eigene Abteilungen, meist mit jungen ehrgeizigen Mathematikern und Ingenieuren. Sie konnten frei walten, denn die eigenen Vorgesetzten verstanden die komplexen Transaktionen vielfach nicht. »Zum Teil waren die CDO so zusammengeschustert, dass Verluste unabwendbar waren«, behauptet Janet Tavakoli, eine Finanzexpertin aus Chicago. »Die Jungs produzierten wissentlich Giftmüll und suchten unwissende Abnehmer.«

Der Konzern AIG panschte also von Anfang an in der toxischen Wall-Street-Buchstabensuppe aus CDS und CDO. Angetrieben wurde die Expansion von Joe Cassano, der die Leitung der hauseigenen Investmentbanker an sich gezogen hatte. Cassanos Führungsstil ähnelte dem Greenbergs – er wurde sogar eine Zeit lang als dessen Nachfolger gehandelt. Der Sohn eines New Yorker Polizisten galt als arrogant und clever, aber weniger vertraut mit den mathematischen Grundlagen der Hochfinanz als sein Vorgänger.

Der Konzern vertraute auf ein Computermodell mit Lücken

Cassano verließ sich auf ein neues Instrument, um die Risiken der Verträge zu bewerten. Gary Gorton, ein Finanzprofessor an der Yale-Universität, hatte für AIG ein Computermodell erstellt, das anhand von historischen Kreditdaten die Wahrscheinlichkeit von Ausfällen errechnen sollte. Cassano fühlte sich so sicher, dass er noch im August 2007 erklärte: »Ohne kokett sein zu wollen, können wir kein Szenario erkennen, das in irgendeiner Form realistisch erscheint, bei dem wir auch nur einen Dollar verlieren.« Es schien, als hätte AIG eine Maschine zum Gelddrucken. Zwischen 1987 und 2005 warf die Operation fünf Milliarden Dollar Profit ab. Cassano verdiente dabei laut Kongress-Akten in nur acht Jahren rund 280 Millionen Dollar. Ein Risiko tauchte in Gortons Modellen und AIGs Radar jedoch nicht auf: Die Vertragspartner bei den Kreditversicherungen konnten neue Sicherheiten von AIG verlangen, falls der Wert der versicherten Kreditbündel fiel oder AIG selbst als weniger liquide eingestuft wurde.

Das war die Sollbruchstelle im scheinbar sicheren System von AIG. Das Desaster begann mit dem Skandal um die Bilanzkosmetik mit der Rückversicherung Gen Re. Daraufhin stuften die Rating-Agenturen AIG von der Bestmarke AAA auf AA herunter. Es folgten die ersten Sicherheitsforderungen, und das Rechenwerk stimmte nicht mehr.

Dann folgte der fatale Schlag, als im Sommer 2007 die Immobilienblase platzte. »Die Modelle der Statistiker hatten ein solches Krisenszenario, das alle 40 bis 50 Jahre vorkommt, schlicht nie in Betracht gezogen«, sagt Satyajit Das, ein einschlägiger Berater. Hausbesitzer setzten ihre Zahlungen aus, die Investoren misstrauten daraufhin den Hypothekenpapieren und damit auch den CDO, die sie beinhalteten – woraufhin die Vertragspartner der Kreditversicherungen höhere Sicherheiten in Milliardenhöhe forderten – bezahlbar in bar. Da niemand den Marktwert der notleidenden CDO bestimmen konnte, begann hinter den Kulissen ein hartes Tauziehen zwischen AIG und den Banken. Die Abwärtsspirale beschleunigte sich. Im November 2007 belief sich der Verlust in den Büchern von AIG Financial Products auf 352 Millionen Dollar. Im Dezember schätzte Greenbergs Nachfolger Martin Sullivan bereits einen Verlust von einer Milliarde Dollar aufgrund der CDS-Kontrakte. Im Februar 2008 meldete er 11 Milliarden.

Cassano gab seinen Posten als Chef-Investmentbanker auf. Doch er blieb als Berater an Bord – gegen ein Honorar von einer Million Dollar monatlich und eine Abfindung von 34 Millionen Dollar. Erst im Oktober 2008 stellte er seine Tätigkeit für den Konzern ein. Ein wütender Kongressabgeordneter nannte Cassano, der mit seinem Team von einem Büro in London aus operierte – weit von der US-Aufsicht entfernt –, den »goldenen Jungen im Londoner Casino«. Als der AIG-Chef Sullivan bei der Anhörung im Kongress schließlich gefragt wurde, warum Cassano noch immer beschäftigt werde, erklärte er: »Wir wollen seine 20-jährige Erfahrung nicht missen.« Die Antwort bewies, wie wenig Einblick die Topmanager in die inneren Abläufe ihres Konzerns hatten.

Als die Verluste im vergangenen Juni 26 Milliarden Dollar überschritten, musste auch Sullivan gehen. Die Abschreibungen höhlten die Kapitalbasis aus; schließlich stuften die Rating-Agenturen AIG an jenem schicksalhaften 15. September ein weiteres Mal ab. Das löste neue Milliardenforderungen aus, die AIG überwältigten. Die Verstaatlichung ändert daran nichts. Die Vertragspartner, mehrheitlich Banken, die selbst unter Druck stehen, fordern weiteres Geld, und so ist ein Großteil des staatlichen Rettungspaketes für AIG inzwischen an sie geflossen. Nach Informationen des Wall Street Journal verlangten allein die Großbanken Goldman Sachs, Merrill Lynch, UBS und die Deutsche Bank rund 35 Milliarden Dollar.

»Derivate sind wie die Hölle – man kommt leicht rein, aber schwer raus«

Cassanos Nachfolger bei AIG Financial Products versucht nun verzweifelt, die Kreditversicherungen aufzulösen. Doch wie schwer das ist, beschreibt der Großinvestor Warren Buffett: »Derivate sind wie die Hölle – man kommt leicht rein, aber nur sehr schwer wieder raus.« Jeder Vertrag muss einzeln rückabgewickelt werden. Buffett ordnete schon im Jahr 2001 an, die Derivateabteilung der von ihm übernommenen Rückversicherung Gen Re aufzulösen. Fünf Jahre später waren die rund 20000 Kontrakte im Nominalwert von rund einer Billion Dollar auf rund 3000 Kontrakte verringert. AIG hat noch heute zwischen 40.000 und 50.000 Kontrakte mit einem Nominalwert von 2,7 Billionen Dollar und mit mindestens 2000 Vertragspartnern in aller Welt.

Die Gegenpartei ist oft nur bereit, die Kreditversicherung aufzulösen, wenn AIG eine angemessene Zahlung leistet und den Vertragspartner so für die Rücknahme des Risikos entschädigt. Vor allem dafür braucht AIG immer neues Geld, und genau das sollte bei deutschen Verantwortlichen Alarm auslösen: Solche Dinge geschehen, wenn ein Institut verstaatlicht wird, ohne Grundprobleme zu lösen.

Angesichts der Milliardenhilfen könnte man sich die Frage stellen, ob eine Pleite billiger gewesen wäre. Doch das sollten gerade die Europäer nicht tun. Eine Fußnote im Jahresbericht 2007 lässt die Brisanz erkennen: Allein bei AIG stehen für hiesige Banken mehrere Hundert Milliarden auf dem Spiel. »Hauptsächlich europäische Banken« seien CDS-Kontrakte in Höhe von 379 Milliarden Dollar eingegangen. Ginge AIG doch noch pleite, dann »kann das eine weitere Runde Verluste für die europäischen Kreditinstitute bedeuten«, prognostiziert Chris Whalen von der New Yorker Firma Institutional Risk Analytics. Schon verdichten sich Gerüchte an der Wall Street, AIG brauche einen Nachschlag vom Staat. Das dürfte im Kongress extrem schwierig werden. Derivate-Experte Satyajit Das sagt: »Das kann für die Europäer noch extrem hässlich werden.«