Das Team, das die Raketenwürmer aufspüren muss, hat es gleich kapiert: Was da unten im Verborgenen wühlt und plötzlich an die Oberfläche kommt, kann nichts Gutes verheißen. Es hat mit dem Drilling-Team, das sich in den auf die Erde zurasenden Asteroiden bohren muss, um in ihm einen atomaren Sprengstoff zu zünden, und dem Team, das sich zum Erdkern durcharbeitet, um die Welt vor einem elektromagnetischen Desaster zu retten, allenfalls gemeinsam, dass es sich um eine aus aller Welt zusammengewürfelte Bande von prekär Beschäftigten handelt.

Es hat sich etwas geändert in den Arbeitsverhältnissen des Katastrophenfilms. War in Airport von 1970 noch klar, dass man sich in fordistisch geprägten Arbeitsverhältnissen einer großen Organisation befindet, also Menschen zusammenarbeiten, die sich schon lange kennen und in einem Rahmen kooperieren, der sie auch weiterhin beschäftigen wird, so findet die Entlohnung des heutigen Katastrophenteams mehr auf der symbolischen Ebene statt. Die gegenwärtigen Filme erzählen eigentlich immer, dass wir die fordistischen Zeiten längst hinter uns gelassen haben. Der Charakter der Autoritätskämpfe, die ihr Held zu überstehen hat, hat sich verändert, nur noch ihrem Schwundbild wird er begegnen in Konflikten mit dem Militär oder Ewiggestrigen.

Doch auch er selbst hat sich verändert. Sicherlich war er immer schon ein Außenseiter, aber zum Nerd wurde er erst im digitalen Zeitalter. Seine smarte Unangepasstheit ist gesellschaftlich ganz anders eingebettet. Und auch seinen Katastrophenarbeitskollegen wird weniger Erfahrung denn eine hypernervöse Wachheit abverlangt, Flexibilität und dynamische Prozessorientierung, Bereitschaft zum Strategienwechsel. Dies sind die Tugenden der filmischen high reliability teams, wie sie Kathleen M. Sutcliffe, Professorin für Organisationsverhalten und Management an der University of Michigan, nennen würde. Ihren Vortrag konnte ich auf einer Management-Tagung in Berlin, die von dem Systemtheoretiker Dirk Baecker veranstaltet wurde, zusammen mit 200 Unternehmensberatern und Wissenschaftlern hören. Er trug den gleichen Titel wie ihr Buch: Managing the Unexpected – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen können.

Wir stehen unter dem Diktat der Plötzlichkeit

Der wesentliche Impuls des Vortrags bestand darin, die high reliability teams, also Organisationen mit hoher Zuverlässigkeit, als Vorbild und Muster für ganz normale Unternehmen wie zum Beispiel Süßwarenhersteller oder Zulieferbetriebe der Autoindustrie hinzustellen. Diese sollten dieselbe Wachsamkeit an den Tag legen wie jene Organisationen, denn das Unerwartete managen, das müssen heute nicht nur die "Stromnetzbetreiber, atombetriebene Flugzeugträger, Kernkraftwerke, Notaufnahmen in Krankenhäusern oder Geiselbefreiungsteams". Die Katastrophenbewältigung ist nicht mehr allein an den Ausnahmezustand gebunden, sondern ist in den unternehmerischen Alltag gerutscht, und alle, die in unserer Zeit wirtschaftlich überleben wollen, sollten das vor Augen haben. Die Zeitlichkeit der Katastrophe bestimmt den wirtschaftlichen Takt, wir stehen unter dem Diktat des plötzlich Hereinbrechenden.

Deswegen empfehle es sich, so Sutcliffe, sich mehr auf Fehler als auf unternehmerische Erfolge zu konzentrieren, Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen sowie eine Sensibilität für betriebliche Abläufe aufzuweisen, dazu über ein Streben nach Flexibilität zu verfügen und Respekt vor fachlichem Wissen und Können zu zeigen. Ironischerweise enthält der Anforderungskatalog, den Richard Sennett in seiner Kultur des neuen Kapitalismus für den Mitarbeiter der neuen Unternehmensformen zusammenstellte, bis auf das Streben nach Flexibilität eher Gegenteiliges – keinen Respekt mehr vor fachlichem Wissen und Können, Fähigkeit der vereinfachenden Interpretation, keine zu tiefe Problemanalyse, eher ein Surfen auf den Problemoberflächen – und kann im Sinn von Sutcliffe als katastrophenproduzierend bezeichnet werden.

Aber der ideale Mitarbeiter des "MP3-Unternehmens", wie Sennett es nennt, verfügt zudem auch weniger über Fähigkeiten als über ein Potenzial, das erst zu entwickeln ist. Es versteht sich von selbst, dass er mit jedwedem Gegenüber arbeiten können muss, und dies unter ganz beliebigen Umständen – ein Katastrophenfilmheld, der in real life sicher keine Freunde in seinem Arbeitsumfeld gewinnt, er ist auch eher ein Schreckgespenst, weil er eine permanente Überforderung darstellt. Mein erster Gesprächspartner für die Recherche zu meinem Buch wir schlafen nicht war ein New Yorker Investmentbanker von Morgan Stanley, den ich im Oktober 2001 in seinem Büro in einem höher gelegenen Stockwerk eines Büroturms in Midtown aufgesucht habe. Als ich eintrat, war gerade das Läuten der Börsenglocke zum Ende des New Yorker Börsentages zu hören, während die am Schreibtisch befindlichen Bildschirme mit unterschiedlichen Newsfeeds weiter Nachrichten und Zahlenkolonnen ins Zimmer rückten. Er war stolz, sein kleines Investment- und Nachrichtenimperium vorzuführen, er war stolz auf seine speziellen Kunden, die sich aus den ehemals oberen Zehntausend rekrutierten, superreiche Familien, mit deren Verrücktheiten wie Stammbäumen er gleichermaßen vertraut schien. Er war stolz auf seine Nummer 18, das heißt seine Rankingposition in der Firma, und sah es als selbstverständlich an, zum Förderkreis des Museum of Modern Art zu gehören.