Der Kampf gegen die Uhr beginnt, Sekunden nachdem der Lufthansa-Jumbo Baden-Württemberg an Position C 16 des Frankfurter Flughafens rollt. Auf Biegen und Brechen versuchen Arbeiter an diesem trüben Februartag, 17 Minuten Zeitverlust hereinzuholen, verursacht durch widrige Höhenwinde beim Flug aus Peking. Männer in neongelben Overalls schleppen Container in den Frachtraum, ein weiterer Mann bugsiert mit einem riesigen Hubwagen die Verpflegungstrolleys auf das Passagierdeck, Reinigungsmänner und -frauen hechten die Treppe am Heck hoch, ein Tankwart pumpt Kerosin in die Tragflächen.

Was kein Fluggast in der Wartelounge sieht: Die Menschen dort draußen sind ferngelenkt.

Ihr Steuermann sitzt ein paar Hundert Meter entfernt im Hub Control Center, die Abflugzeit 17.15 Uhr nach Peking einzuhalten ist sein Ziel, weniger als 80 Minuten bleiben. Koordinator Waldemar Häuber hat seine vier Bildschirme im Blick. Einer zeigt die Kamera, die alle Bewegungen unter Victor Charlie – so heißt die Maschine wegen ihrer Leitwerkskennung VC intern – in Echtzeit aufnimmt. Häubers Schreibtisch steht in einer Halle, groß wie ein Media-Markt, vollgestopft mit Computerplätzen. Von dort steuert die Lufthansa sämtliche Bodenprozesse am Drehkreuz Frankfurt. Balkendiagramme zeigen Häuber, in welchem Stadium der Abfertigung alle Lufthansa-Flüge sind, die an diesem Tag Frankfurt verlassen. Wird es irgendwo eng im Zeitplan, kommandiert er zusätzliche Kräfte an den Brennpunkt.

Damit es alle gebuchten Passagiere zur Maschine nach China schaffen, hat Häuber neben Victor Charlie 53 andere Flüge im Blick. Denn zwei Drittel der insgesamt 322 Passagiere kommen nicht aus Frankfurt, sondern aus Zürich, Porto, Turin, Berlin, Caracas und anderen Städten. Das Außergewöhnliche daran: Keiner anderen traditionellen Fluggesellschaft gelingt es so gut wie der Lufthansa, ihre Flüge auch in der Rezession auszulasten. Sie hat ein erfolgreiches Netz gespannt: Zu einem guten Teil werden die Passagiere von Partnergesellschaften aus der Star Alliance herangeflogen, zu der unter anderen United, Singapore und Air China gehören.

Wer hätte das vor ein paar Jahren gedacht? Der einstige Staatsbetrieb Lufthansa liefert in der aktuellen Weltwirtschaftskrise eine der bemerkenswertesten deutschen Erfolgsgeschichten.

In dieser Woche gibt der Vorstandsvorsitzende Wolfgang Mayrhuber das zweitbeste Ergebnis der Firmenhistorie bekannt. Schon Anfang Februar musste der Konzern eine Ad-hoc-Mitteilung verbreiten, weil der Gewinn voraussichtlich 200 Millionen Euro höher ausfällt als erwartet – mindestens 1,3 Milliarden Euro könnten es für 2008 werden. 4000 Stellen hat der Konzern im vergangenen Jahr geschaffen und beschäftigt nun 97000 Mitarbeiter.

Natürlich kommt die Fluggesellschaft in diesem Jahr nicht ungeschoren davon. Zu sehr hängt die Fliegerei an der Konjunktur. Im Jahresvergleich befördert die Linie derzeit 25 Prozent weniger Fracht. Allein im Februar stiegen neun Prozent weniger Passagiere ein, und deshalb hat die Lufthansa die Zahl ihrer Flüge um neun Prozent verringert. Trotzdem klingt, was Mayrhuber sagt, vergleichsweise entspannt: Ja, man habe »heute 1000 Mitarbeiter weniger« als noch vor einem halben Jahr, aber betriebsbedingt habe die Lufthansa niemanden gefeuert. Das ist auch noch nie geschehen in der Unternehmensgeschichte, und Mayrhuber sagt über die aktuelle Lage: »Wenn die Nachfrage nochmals um fünf Prozent sinken sollte, können wir das ohne Personalabbau schaffen.« Nicht einmal ein Streik, wie die Lufthansa ihn gerade abgewendet hat, könnte die Fluglinie ernsthaft gefährden.

Der deutsche Flugkonzern wird weiterwachsen, während die Rivalen in aller Welt Verluste schreiben. British Airways meldete schon einen Quartalsverlust von 170 Millionen Euro, Konkurrent Air France/KLM gar ein Minus von 500 Millionen Euro. International sind 2008 rund 25 Fluggesellschaften aus dem Markt gegangen. Die Lufthansa hingegen will nach der erfolgreichen Integration von der Schweizer Airline Swiss große Anteile an Brussels Airlines und an Austrian Airlines übernehmen. Und nicht zuletzt öffnet sie ein neues Drehkreuz am Mailänder Flughafen.

Alte Sekundärtugenden stehen bei dem Flugkonzern hoch im Kurs

Wer die Gründe für diesen Erfolg sucht, wird vieles finden, was den Erfolg des Rheinischen Kapitalismus über Jahrzehnte ausgemacht hat. »Airliner sind konservative Leute«, sagt Vorstandschef Wolfgang Mayrhuber. »Wir sind risikoscheu, auch bei der Bilanzierung. Ich hatte immer ein Faible für Nachhaltigkeit. Dinge, die ich nicht verstehe, mache ich nicht.«

Gut und schön, aber die Fluglinie beherrscht es auch besser als andere, ein globales Streckennetz zu organisieren, zu füllen und beständig anzupassen. Sie setzt oft technische Standards für die gesamte Branche, etwa bei der Wartung und der täglichen Unternehmenssteuerung.

»Pünktlichkeit, konservative Finanzplanung und Qualität« – damit konzentriere sich die Lufthansa auf alte Sekundärtugenden, sagt der Wirtschaftshistoriker Werner Abelshauser. So entstehe, was Mayrhuber »das Wichtigste« nennt: »Vertrauen. Eine Airline lebt von ihrer absoluten Verlässlichkeit.« Auf der Vorstandsetage ist man stolz darauf, dass Beamte der US-Regierung in Krisensituationen, wenn Alarmstufe Orange gilt, vorzugsweise mit der deutschen Linie fliegen.