Unternehmen Das System Edeka

Hinter dem größten Lebensmittelhändler des Landes verbirgt sich ein verschachteltes Imperium, in dem 4700 Kaufleute machtbewusst regieren

Post und Banken machen sich schon lange rar, ein Edeka-Laden ist im Schnitt in sieben Minuten erreichbar – zu Fuß. Neun Millionen Kunden gehen täglich ein und aus. Edeka ist der größte Lebensmittelhändler im Lande. Dennoch wissen nur wenige, was sich hinter dem vertrauten blau-gelben Logo verbirgt: Ein verschachteltes Imperium immenser Größe, das außer den Insidern niemand überblickt und hinter dessen Kulissen es nicht nur um Obst und Gemüse, sondern um Macht und Einfluss geht.

Wer das Sagen hat, bestimmt keine Hierarchie, wie man sie aus Konzernen kennt. Bei Edeka wird die Macht von unten nach oben ausgeübt. Gilt es in der Hamburger Zentrale, etwas zu beschließen, sind die einzelnen lokalen Händler stets mit von der Partie. Und davon gibt es ziemlich viele. Jeder führt sein Geschäft, so mancher auch mehr als eines, auf seine Weise. Und das bekommen auch die Kunden und Mitarbeiter zu spüren.

Meike Bergmann strotzt vor Energie. Sie machte sich vor sechs Jahren selbstständig und führt heute einen 1450 Quadratmeter großen Laden in Lüneburg. Dort arbeiten 73 Menschen. Voll des Lobes ist Meike Bergmann für das Edeka-Programm, das Existenzgründer besonders fördert. »Das hat mir sehr geholfen«, sagt sie. Der Sprung in die Selbstständigkeit wurde ihr aber auch wohl deshalb erleichtert, weil ihr Vater ein erfahrener Edekaner ist.

Meike Bergmann grenzt sich gerne mit speziellen Aktionen von der Konkurrenz ab: etwa zu Halloween oder Fastnacht. Dann laufen sie und ihre Mitarbeiter verkleidet durchs Geschäft. »Viele Kunden sind begeistert«, sagt sie, »manche denken auch, wir spinnen.« Auch an normalen Tagen erscheinen nicht alle im blau-gelben Edeka-Einheitslook, sondern tragen ein spezielles Outfit: weiße Blusen oder Hemden, weinrote Westen und dunkle Schürzen dazu. »Das sieht doch klasse aus«, sagt eine Kundin.

Insgesamt gibt es rund 12.000 Märkte in Deutschland, die zur Edeka-Gruppe gehören. Und mit insgesamt 280.000 Beschäftigen zählt das Handelsgeflecht zu den größten Arbeitgebern im Land. Für das laufende Jahr ist wieder ein Rekord geplant: 43 Milliarden Euro Umsatz sollen es werden.

Etwa 20 Krämer fanden sich 1898 zusammen, um die erste regionale »Einkaufsgenossenschaft der Kolonialwarenhändler im Halleschen Torbezirk zu Berlin« zu gründen. Initiator war der Berliner Kaufmann Fritz Borrmann. 1907 schuf er zusammen mit Karl Biller die Mutter von Edeka: den Verband deutscher kaufmännischer Genossenschaften. Es war die Zeit, in der zwei Chemiker der Firma Henkel mit Persil das erste »selbsttätige« Waschmittel Deutschlands entwickelten und damit den Hausfrauen das mühsame Reiben, Schwenken und Walken der Wäsche ersparten. Auch Dr. Oetkers Puddingpulver und Maggis Suppenwürfel reüssierten als Markenartikel. Mitte der fünfziger Jahre überschritt der Gesamtumsatz der Genossenschaften erstmals die Milliardengrenze.

Heute gehört auch Halil Aytar dazu. Er ist Kaufmann mit Leib und Seele. Er kam 1978 nach Deutschland und besitzt jetzt zwei Edeka-Märkte in Hannover. 2006 hat er sich selbstständig gemacht, und viele Kunden schätzen ihn, weil er fast immer präsent ist. »Wenn ich mal nicht da bin, fragen sie nach mir«, sagt Aytar. Die Sympathie beruht auf Gegenseitigkeit.

Halil Aytar weiß schöne Geschichten zu erzählen. Nachdem er einmal einem 95-jährigen Herrn die Einkäufe zum Auto getragen hatte, bedankte der sich mit einem Buch über Venedig. Der Mann hatte es selbst geschrieben; er wurde Stammkunde. Aytar liebt eben nicht nur Lebensmittel, sondern auch Menschen. »Die Leute werden immer älter«, sagt er und lacht. Denn er findet das gar nicht schlimm. »Mit 60 ist man doch nicht alt. Das sind meine Kunden von morgen.«

Beliefert werden die Händler von einer der sieben Regionalgesellschaften, die vor allem als Großhändler fungieren und die Läden regelmäßig anfahren. 1800 Lastkraftwagen touren ständig durchs Land, um die Filialen mit frischem Obst, Gemüse und 30.000 weiteren Waren zu versorgen. Die lagern in Logistikzentren auf einer Fläche, die der Größe von 200 Fußballfeldern entspricht. Außerdem besitzen die regionalen Gesellschaften noch eigene Produktionsbetriebe, unter ihnen Fleischwerke, Bäckereien sowie ein Wein- und Fruchtkontor. Im Hamburger Hafen betreibt Edeka eine der modernsten Bananenreifereien Europas.

Koordiniert wird das alles von der Zentrale in Hamburg. Sie unterstützt die Regionalgesellschaften: beim Einkauf, Qualitätsmanagement, Marketing, Vertrieb oder bei der Werbung. Sie ist sozusagen Mädchen für alles. Eine ihrer Töchter, die Edeka-Versorgungsgesellschaft, ist beispielsweise für die Energiebeschaffung zuständig.

Allerdings läuft in Hamburg so gut wie nichts ohne die Zustimmung der Genossen. Unter ihnen sind Ladenbesitzer wie Aytar, die dem Image des netten Krämers an der Ecke noch recht nahe kommen. Dabei führt er nicht einmal eines der kleinsten Edeka-Geschäfte. Es gibt Händler, die keine halbe Million Euro im Jahr umsetzen, andere erzielen Einnahmen von bis zu 100 Millionen Euro. Die großen Lokalmatadore agieren wie machtbewusste Mittelständler und verstehen es dementsprechend, ihren Einfluss in der Zentrale geltend zu machen.

Zu ihnen zählen die Wucherpfennigs. Die Brüder Wolfgang und Volker sind mit siebzehn Märkten ganz große Edekaner in Hannover. Sie führen das Unternehmen in der vierten Generation. Auch ihre Söhne sind schon mit im Geschäft. Thorsten Wucherpfennig leitet ein Edeka-Center, das sich nur so nennen darf, wenn die Verkaufsfläche mehr als 2500 Quadratmeter beträgt. Gibt es bei dieser Betriebsgröße einen Betriebsrat? »Der kostet nur Geld«, antwortet Thorsten Wucherpfennig. Die Familie sei für jeden Mitarbeiter zu erreichen: »Meine Telefonnummer hängt öffentlich im Markt«, so der Junior. Sein Vater sitzt im Vorstand der Edeka Minden eG. Das ist eine der neun Genossenschaften, in denen die Händler organisiert sind. Noch einflussreicher ist Peter Simmel. Er besitzt 33 Märkte und beschäftigt 1000 Mitarbeiter. Simmel ist Vorsitzender des Aufsichtsrats der Edeka-Zentrale. Auch Volker Bergmann, der Vater von Meike Bergmann, ist dort vertreten.

Wenn in der Hamburger Zentrale wichtige Entscheidungen fallen, muss deren Vorstand nicht nur die Mitglieder des Aufsichtsrates überzeugen. Es gibt auch noch einen Verwaltungsrat. Der Grund: Die Zentrale ist als AG & Co. KG konstruiert – um den Genossen mehr Einfluss zu verschaffen als normalen Aktionären. Vertreten sind aber auch die Geschäftsführer der sieben Regionalgesellschaften, in denen wiederum die Kaufleute das Sagen haben.

Dass in diesem komplizierten Geflecht überhaupt etwas vorangeht, grenzt an ein Wunder. Einerseits bewahrt die systemische Trägheit zwar vor Schnellschüssen und ökonomischen Moden. Andererseits aber entschleunigt sie auch Entscheidungen, die fürs Überleben notwendig sind. Alles dauert eben etwas länger. So wie beispielsweise die Reaktion auf Kritik von außen. Als die Umweltorganisation Greenpeace Anfang 2007 Lebensmittelhändler angeprangert hatte, weil sie Obst und Gemüse verkauften, das stark mit Pestiziden belastet war, brauchte Edeka mehr Zeit als andere Konkurrenten, um seine Lieferanten stärker in die Pflicht zu nehmen. Inzwischen ist die Gruppe allerdings vorgeprescht. Es wurde eine Datenbank eingerichtet, in der die Rückstände giftiger Substanzen gespeichert werden, um eine noch bessere Kontrolle zu haben. Und wegen der Überfischung in den Meeren startete Edeka jüngst eine Initiative in Kooperation mit dem World Wide Fund for Nature (WWF). Bis 2011 soll ausschließlich Ware aus bestandserhaltender Fischwirtschaft angeboten werden. Die gute Absicht schützt jedoch nicht immer vor Kritik. Weil jeder Händler – auch bei der Beschaffung von Waren – völlig frei schalten und walten kann, ist eine durchgängige Qualität nur schwer zu garantieren. Ein Edeka-Händler kann, muss aber nicht das zentrale Angebot nutzen.

Jeder Unternehmer genießt ein Maximum an Freiheit. Und das wissen die 4700 Händler zu schätzen, die ihre Läden in Eigenregie führen. Seit 2003 werden Edeka-Geschäfte offensiv privatisiert. Nicht dass sie sich zuvor in Staatshand befunden hätten. Aber sie wurden von angestellten Managern geführt. Noch gibt es 1700 derartige Filialen.

Thorsten Lange ist einer der angestellten Marktleiter. In seiner Filiale in Hannover ist vieles anders als im Rest der Edeka-Märkte: Warme Farbtöne und geschwungene Regale schmeicheln dem Auge. In der Obst- und Gemüseabteilung plätschert ein Springbrunnen, entspannende Musik rieselt im Hintergrund. Lange leitet einen Markt mit Wohlfühl-Ambiente – ein Experiment, das sich die Regionalgesellschaft Minden-Hannover gestattet. Die Gestaltung der 1430 Quadratmeter großen Einkaufshalle orientiert sich an den Regeln der chinesischen Harmonielehre Feng-Shui. Die Kunden laufen mit dem Uhrzeigersinn und nicht gegen ihn, wie normalerweise üblich. Um das Konzept erläutern zu können, wurden die Mitarbeiter speziell geschult. Lange: »Das macht großen Spaß hier.« Und der Umsatz entwickle sich besser als erwartet.

Bis 2010, so der Plan der Edeka-Gruppe, sollen weitere 400 Märkte an Selbstständige übertragen werden. Für die Beschäftigten ist so eine Privatisierung nicht unbedingt von Vorteil. Sie bedeutet oft, von der Tarifentwicklung abgekoppelt zu werden. Im rabiaten Preiskampf der Branche geht es um jeden Cent, auch bei den Löhnen. Meist scheren die selbstständigen Unternehmer aus der Tarifgemeinschaft aus, um Personalkosten zu sparen. Zudem sind Teilzeit- und Minijobs weitverbreitet. Manchmal ist es auch profitabler, spezielle Personaldienstleister zu engagieren, wie etwa Teamwork. Deren Mitarbeiter räumen dann die Regale ein oder sitzen an den Kassen. Die Ladenbesitzer zahlen in diesen Fällen eine Umsatzprovision. Fehlt Geld am Ende des Tages, haften die Dienstleister. Immerhin: Bei gleichem Umsatz beschäftigen Edeka, Rewe und Co. noch vier- bis fünfmal so viele Mitarbeiter wie so mancher Discounter.

Betriebsräte sind in der Regel nicht gern gesehen. Auch die Mitbestimmung in den Aufsichtsräten ist vielen Edekanern ein Dorn im Auge. Bei Edeka liebt man zwar Lebensmittel, aber keine Gewerkschaften. Der Versuch von ver.di, einen paritätisch besetzten Aufsichtsrat in der Region Nordbayern vor Gericht zu erstreiten, wurde abgewehrt – mit der Gründung einer Stiftung. »Die Strukturen bei Edeka sind mitbestimmungsfeindlich«, sagt Rainer Kuschewski von ver.di. Das könnte sich bald rächen.

Lunar heißt das neue Warenwirtschaftssystem, das einen reibungslosen Datenfluss im Konzern ermöglichen soll. Lunar ist das größte Vorhaben in der Edeka-Geschichte. Es soll die EDV vereinheitlichen und dadurch für mehr Überblick sorgen. Weil heute jede Region noch ihr eigenes System hat, mangelt es an Transparenz. So ist es nicht einmal möglich, per Knopfdruck etwa herauszufinden, wie viele Schokoladenhasen die Gruppe zu Ostern verkauft.

Das neue System soll 2012 an den Start gehen. Solche Projekte unterliegen aber der Mitbestimmung; so will es das Gesetz. Weil es jedoch wegen der eigenwilligen Konstruktion bei Edeka keinen Konzernbetriebsrat gibt, mit dem das Vorhaben auf dem kurzen Dienstweg abgestimmt werden könnte, wird das Prozedere mühsam. Der Vorstand muss sich in dem weitverzweigten Gebilde mit jeder Arbeitnehmervertretung einzeln einigen. Der Vorsitzende des Gesamtbetriebsrates in Hamburg, Reinhard Popp, hat die Einbindung seiner Kollegen bereits angemahnt: »Es geht doch darum, Probleme zu verhindern, die nachher kaum noch lösbar sind«, sagt er. Doch bislang tat sich nicht viel.

Alfons Frenk, der die Handelsgruppe als Chef in Hamburg bis April vergangenen Jahres prägte, hatte für Gewerkschaften nur Spott übrig: Ver.di habe es versäumt, ihn davon zu überzeugen, dass mehr Gewerkschaftseinfluss die Ergebnisse besser mache, pflegte er zu diesem Thema zu sagen. Um seinen eigenen Einfluss in der Gruppe kämpfte er umso entschlossener.

Frenk wurde im Mai 2003 zum Edeka-Chef gekürt. Einen Machtzuwachs bedeutete das zunächst nicht. Denn zuvor war er als Vorstandschef der Edeka Minden-Hannover einer der mächtigsten Regionalfürsten. Nun galt er als König ohne Land. Doch dieser Eindruck änderte sich schnell.

Zum großen Entsetzen vieler Edekaner übernahm Frenk im Jahr 2005 nach heftigen Debatten in den Aufsichtsgremien die Handelskette Spar samt deren Discounter Netto. Die Idee dahinter: Die Gruppe soll zum einen von Edeka-Läden profitieren, die als Vollsortimenter mit einer Rundum-Versorgung punkten, zum anderen von Billig-Läden, die mit eingeschränktem Sortiment ihre Kunden mit besonders günstigen Preisen locken.

Im November 2007 vereinbarte Frenk mit der Mülheimer Tengelmann-Gruppe dann noch, die beiden Töchter Netto und Plus zusammenzuführen. Damit schnappte Alfons Frenk seinem Rivalen Rewe den Tengelmann-Discounter vor der Nase weg. Nach langen Querelen mit dem Kartellamt und etlichen Zugeständnissen ist auch diese Übernahme mittlerweile unter Dach und Fach. Mit der Integration der rund 2300 Filialen kommt nun ein weiterer Kraftakt auf die Edeka-Organisation zu.

Nach außen erscheint die Mega-Genossenschaft zwar wie ein harmonischer Monolith, hinter den Kulissen aber geht es oft hoch her. Manche loben Frenk als genialen Strategen. Andere fürchten, dass seine Expansionsstrategie die Gruppe überfordert. Vor allem mit seinem Führungsstil eckte Frenk an: »Das Modell, von oben nach unten zu brüllen, war niemals gelebte Praxis bei Edeka«, sagte ein ungenannter Insider der Lebensmittelzeitung , dem viel beachteten Branchenblatt. Frenk machte hingegen aus seinem Gestaltungsanspruch nie einen Hehl: »Ich bin nicht als Hausmeister nach Hamburg geholt worden, der das Anwesen verwaltet, sondern als Vorstandsvorsitzender.«

Im Februar 2008 gab er dann überraschend seinen Rückzug bekannt. Ende April des vergangenen Jahres verließ er seinen Chefsessel in der Hamburger Firmenzentrale. »Ich habe große familiäre Sorgen«, sagte er zur Begründung. Zuvor hatte der 57-Jährige noch ein letztes Mal die Bilanzpressekonferenz geleitet, auf der er »das beste Ergebnis der Gruppe in der hundertjährigen Geschichte« verkünden konnte.

Auf dem Hamburger Chefsessel sitzt seither Markus Mosa. Er gilt als jemand, der präzise argumentiert, verbindlich agiert – und uneitel ist. Der 40-jährige Diplomkaufmann begann seine Karriere bei Spar und wurde 2007 in den Edeka-Vorstand berufen. Jetzt ist es an ihm, das Machtgefüge in der Balance zu halten. Dass das nicht einfacher wird, weiß er: Beinahe täglich präsentiere eine Umwelt- oder Bürgerrechtsorganisation ein neues Krisenthema, sagte er jüngst. Die Edeka-Gruppe stehe dabei zwangsläufig allein aufgrund ihrer Marktbedeutung unter Beobachtung. Deshalb sei Edeka aufgefordert, »auf allen Ebenen glaubwürdig und transparent zu handeln. Wenn uns das gelingt, stärkt es unsere Position im Wettbewerb«, so Mosa. Klingt fast so, als wolle er so manchem Unternehmer die Leviten lesen.

Mosa brachte keinerlei Erfahrungen aus dem Genossenschaftswesen mit. Ihm fehle die Vernetzung, hieß es deshalb, als er sein Amt antrat. Die Genossen haben ihm allerdings eine Schonfrist eingeräumt. Man wolle ihn erst einmal machen lassen, sagt ein Insider. Mosa selbst weicht allen Fragen nach internen Machtverhältnissen aus. Was war für ihn bislang die größte Herausforderung? »Mich morgens um fünf Uhr aufzuraffen, um eine Runde laufen zu gehen«, sagt er dazu kurz und knapp.