Männer verlieren ihre Jobs, Frauen kommen voran – in dieser Krise schneller denn je

Die Friseurmeisterin Erika Mavonga hört in Radolfzell eine traurige Männergeschichte nach der anderen. Ein Stammkunde in den Fünfzigern mag sich nur noch einen Trockenhaarschnitt leisten, weil er sparen muss. Ein Mittdreißiger erzählt, dass er sich in Dubai um einen neuen Job bewerbe, weil seine Stelle beim Autozulieferer Georg Fischer wegfalle. »Noch kommen die Kunden, manche in größeren Abständen, aber wir haben alle Angst vor dem Herbst«, sagt Mavonga. Und dann erzählt sie ihre eigene Männergeschichte.

Von ihrem Nettogehalt, rund 1600 Euro, muss Erika Mavonga ihren Ehemann und den erwachsenen Sohn durchbringen. Beide sind tagsüber zu Hause. Beide hatten im Schichtbetrieb in der Metallindustrie gut verdient. Doch dann kam die Wirtschaftskrise – und sie verloren ihre Jobs.

Diese Krise ist eine Männerkrise.

Während die Arbeitslosigkeit der Frauen in Deutschland weiter sinkt, ist die der Männer in den vergangenen Monaten um steile 17 Prozent gestiegen. An den Werkbänken von ThyssenKrupp, Bosch und Daimler ist die Jagd unterbrochen – nach dem nächsten Exportrekord, nach der Eroberung des nächsten Marktes, nach der Entwicklung noch schnellerer, stärkerer Autos. Millionen Männer in den Industrieländern haben ihren Job verloren, in Deutschland geht die Zahl erst in die Hunderttausende, weil mehr als eine Million noch in der Kurzarbeit überdauert und hofft, bald wieder gebraucht zu werden. Aber ist die Jagd nur unterbrochen? Oder ist sie zu Ende?

Viele Jobs werden wohl nie zurückkommen, sagt Frank-Jürgen Weise, Chef der Nürnberger Bundesagentur für Arbeit. Die Welt habe sich über die Maßen an deutschen Maschinen und Autos ergötzt, stimmt der Ökonom Michael Burda von der Humboldt-Universität in Berlin mit ein. Und Dennis Snower, Präsident des Kieler Instituts für Weltwirtschaft, ist überzeugt: »Die deutschen Exportmärkte leiden auf Dauer.«

Es sei nicht leicht zu Hause, sagt Erika Mavonga. »Früher waren wir abends beide kaputt. Jetzt arbeite ich manchmal von acht bis acht, um so viel wie möglich zu verdienen. Und dann sitzt da abends ein ausgeruhter Partner und will was erleben.« Irgendwann ist jedes Fenster neu gestrichen, jedes Gartenhaus instand gesetzt.

Zwar tragen die Männer jetzt den Müll raus. Gehen einkaufen. Putzen. Aber vor allem Arbeitern mit Familie drückt diese berufliche Tatenlosigkeit aufs Gemüt und damit aufs Ego. Sie können ihrer als normal empfundenen Ernährerrolle nicht mehr gerecht werden, wie amerikanische Forscher untersucht und im American Journal of Public Health beschrieben haben. Ohne Arbeit schmerzt das Arbeiterherz. Und da in den USA auch kein Kurzarbeitergeld den Absturz bremst, ist dort schon nicht mehr von der recession, sondern von der he-cession, einer tiefen Männerkrise, die Rede.

So wirkt sich diese Wirtschaftskrise nicht nur auf Bankkonten, Währungen und Wahlergebnisse aus. Sie verändert das Verhältnis der Geschlechter.

Noch brüchiger wird die männliche Deutungshoheit und kulturelle Herrschaft über die Arbeitswelt, seit auch die Schuldfrage zu einer Männerfrage geworden ist. Denn wer hat die Krise angerichtet? Ein Blick auf die Vorstandsetagen zeigt: Vor allem Männer haben an den internationalen Finanzplätzen gezockt, haben in der Bankenaufsicht nicht genau hingeschaut, haben PS-Boliden gebaut, als sei Benzin ein nachwachsender Rohstoff. Männer saßen in den Anhörungen des amerikanischen Kongresses und mussten beichten, dass sie es so weit hatten kommen lassen. Von Männern geführte Banken wurden verstaatlicht.

Klaus Schwab, der Gründer und Präsident des Weltwirtschaftsforums in Davos, zieht daraus den Schluss: »Mehr Frauen müssen in Führungspositionen in Regierungen und Banken, um künftig solche Krisen abzuwehren.«

Hätten Frauen mitentscheiden können, so lautet der Umkehrschluss, hätten sie die Weltwirtschaftskrise mildern, wenn nicht gar verhindern können. Weil sie vorsichtiger sind und anders mit Risiken umgehen. Dermaßen verallgemeinert, ist auch das ein Vorurteil. Allerdings liefern Studien wie etwa die des Forschungsinstituts The Conference Board of Canada seit Längerem Hinweise darauf, dass weibliche Aufsichtsräte an Prüfberichten, Risikomanagement und anderen Kontrollmechanismen tatsächlich interessierter sind und diese konsequenter einfordern als viele Männer. Und so fragt die Washington Post, fragt die Unternehmensberatung Boston Consulting, fragen Parlamentarier im britischen Unterhaus: War es das viele Testosteron? Schadet so viel Männlichkeit der Wirtschaft? Der Umwelt? Der Welt?

Diese Fragen finden ihren Widerhall im Alltag. »Nach der Krise wird die Arbeitswelt vermutlich weiblicher und dienstleistungsgeprägter sein«, sagt der oberste Arbeitslosenverwalter Frank-Jürgen Weise. Die Frauen müssen ran. In Teilzeit sind sie das längst, als Berufsanfängerinnen haben sie gegenüber den Männern die Nase vorn, und als Chefs werden sie nach und nach ihre Chance bekommen. Es ist ihre Stunde, und sei es als moderne Trümmerfrau. Wer hätte denn Mary Shapiro zur Chefin der US-Börsenaufsicht gemacht, wenn die Männer dort nicht so sichtbar versagt hätten?

Deutsche Konzerne steuern langsamer um, aber sie tun es. SAP, BMW und Allianz wollen ihren Talentpool besser nutzen und fördern verstärkt ihre weiblichen Angestellten. Keiner hat es allerdings so deutlich angekündigt wie Siemens-Chef Peter Löscher.

Im Management gebe es ihm zu viele »weiße, deutsche Männer«, sagte Löscher und setzte im April den ersten Chief Diversity Officer ein: Ihr Name ist Jill Lee (45), und sie hat viele Jahre für Siemens in Asien gearbeitet, zuletzt war sie Finanzchefin der Konzerntochter in China. Kaum angetreten, durchsuchte Lee den Konzern nach Frauen und konnte feststellen: »20 Prozent unserer Toptalente sind weiblich.« Es gehe nun nicht mehr darum, ob man sie fördere, sondern wie, weil er dahinterstehe, gemeint ist Löscher. Seither ist Lee eingebunden, wenn bei Siemens eine Führungsposition besetzt wird, damit sich wirklich die Besten durchsetzen. »Sehen Sie, weltweit sind nur 17 Prozent der Studienanfänger männlich und weiß. Wie könnte sich ein globaler Konzern darauf beschränken, nur unter ihnen nach Talenten zu suchen?«, fragt sie.

Die Ökonomin Laura D. Tyson von der kalifornischen Berkeley-Universität geht noch einen Schritt weiter. Sie meint: »Die Wettbewerbsfähigkeit einer Nation hängt maßgeblich davon ab, wie sie talentierte Frauen fördert.« Das ist prinzipiell sicher richtig.

Doch wahr ist auch, dass die Wettbewerbsfähigkeit einer Nation von vielem abhängt, weniger allerdings von Frauen an der Supermarktkasse, im Callcenter oder in der öffentlichen Verwaltung. Zumal Millionen dieser Frauen eher prekär beschäftigt sind, geringer bezahlt werden, Teilzeit oder auf 400-Euro-Basis arbeiten. Sie sind es, die einen guten Teil des weiblichen Jobwunders in Deutschland ausmachen. Die Tatsache, dass diese Frauen jetzt den Unterhalt vieler Familien sichern, kann mental den Weg zu anderen Frauenkarrieren ebnen. Entscheidender für die Wirtschaft ist, wo und wie Frauen für neues Wachstum sorgen. Frauen, die so sind wie Angelika Gifford.

Klavier, Reiten, Formationstanz, Ballett – »als Kind war das so mein Programm«, erzählt Angelika Gifford und lächelt amüsiert. »Ich war eine Klassikerin.« Blieb sie aber nicht. Denn als Gifford auch noch kundtat, sie wolle Stewardess werden, griff ihr Vater ein. »Als Bedienung in der Luft arbeitest du mir nicht!« Stattdessen studiert sie Betriebswirtschaft an der Bankakademie der Deutschen Bank, geht in die Computerbranche, steigt auf, wird Vertriebsleiterin, macht zwischendurch noch eine Fortbildung an der französischen Eliteuniversität Insead in Fontainebleau, bis sie vor rund 16 Jahren bei Microsoft ankommt.

»Da war es egal, ob ich eine Hose oder einen Rock anhatte. Man hat auf meine Fähigkeiten geschaut.« Zuerst verwandelt sie den kostenlosen Kundendienst für große Abnehmer in Skandinavien und Osteuropa in ein eigenes Geschäftsfeld, dann baut sie in 24 Ländern einen Vertrieb für mittelständische Kunden auf. »Beides bringt heute Umsätze in dreistelliger Millionenhöhe«, sagt sie stolz.

Dann heiratet sie und bekommt ein Kind. Kevin ist heute viereinhalb Jahre alt.

Trotzdem gehört Gifford weiterhin zur hiesigen Geschäftsleitung von Microsoft – wie drei andere Frauen auch. Alle haben kleine Kinder, und spätestens das macht die Softwarefirma derzeit noch zur Ausnahme in Deutschland. Elke Holst vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung hat erst kürzlich wieder erhoben, dass Frauen in den 200 größten deutschen Unternehmen gerade mal 2,5 Prozent der Vorstandsposten innehaben. Und so fallen, sobald nach Frauen mit sichtbarer Entscheidungsmacht gesucht wird, stets dieselben Namen:

Barbara Kux, Einkaufsvorstand von Siemens.

Melody Harris-Jensbach, Produktvorstand und Vizechefin des Sportartikelherstellers Puma.

Petra Hesser, Deutschland-Chefin von Ikea.

Doch auch jenseits der öffentlichen Wahrnehmung gibt es sie, Frauen, die nicht mehr weit vor dem Sprung nach ganz oben entfernt sind. Birger Priddat beobachtet seine ehemaligen Studentinnen seit 15 Jahren. Lange war der Wirtschaftswissenschaftler auch Präsident der privaten Hochschule in Witten-Herdecke. Er sagt, seine Besten seien bis zu Bereichsleiterinnen aufgestiegen, wobei es in Vertrieb und Einkauf am schnellsten gegangen sei. Vergleichbares beobachtet der Geschäftsführer der Schickler-Personalberatung, Christoph Hartlieb.

Jenseits der Wahrnehmung liegt auch, dass der Osten dem Westen voraus ist. Einer aktuellen Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung zufolge, stellen Frauen dort schon 30 Prozent der Geschäftsführer und Vorstände.

Gleichzeitig steigt der Anteil der Unternehmerinnen. Neueste Zahlen der KfW-Bankengruppe aus dem Juni besagen, dass ihr Anteil an den Neugründungen auf 41 Prozent gestiegen ist.

Wie sehr Microsoft Deutschland schon ins 21. Jahrhundert passt, und zwar nicht nur an der Spitze, belegen derweil zahlreiche Auszeichnungen, die das Unternehmen regelmäßig bekommt: Beliebtester Arbeitgeber Deutschlands, Best Place to Work in Europe, vom TÜV geprüfte Gleichbehandlung von Männern und Frauen – bei Bezahlung, Aufstieg, Elternzeit ohne Karriereknick, Heimarbeit.

Das wäre nicht möglich, wenn es Deutschland-Chef Achim Berg nicht ein echtes Anliegen wäre. »Eigentlich bin ich so der Typ: Wer innerhalb von 30 Sekunden nicht widerspricht, ist meiner Meinung«, erzählt er. Doch er machte, eher zufällig, die Erfahrung, dass man bessere Ergebnisse bekommt, wenn man mindestens drei Frauen im Team hat. Die Gruppe diskutierte oft länger. Aber gehaltvoller. »Man hat einfach mehr Impulse. Bessere Ideen.« Bei Microsoft setzt er das nun strategisch ein. »Aber eins ist klar: Nur exzellente Frauen werden befördert«, sagt er. Was dazu führt, dass Angelika Gifford im vergangenen Jahr auf drei Stellen im mittleren Management keine Frau gesetzt hat. Sie hatte einfach keine rechte Bewerberin. Auch ein Headhunter konnte ihr nicht helfen.

Trotz solcher Rückschläge bestätigt die deutsche Landesgesellschaft von Microsoft im konzerninternen Vergleich, was die Unternehmensberatung McKinsey für einige Hundert börsennotierte Konzerne in ganz Europa belegt hat: Im Schnitt sind jene Firmen erfolgreicher, in denen gemischte Teams an der Spitze stehen. Sie wachsen schneller, machen mehr Gewinn und sind an der Börse mehr wert. Der französische Ökonom Michel Ferrary von der Ceram Business School in Sophia Antipolis analysierte kürzlich die Daten großer französischer Konzerne und bestätigte, dass jene im vergangenen Jahr an der Börse besser abgeschnitten haben, in deren Leitungsgremien mehr als eine Frau arbeitet. Unter anderem sind es der Pharmakonzern Sanofi und die Bank BNP Paribas.

McKinsey hat in weiteren Studien nach den Gründen gesucht. Ergebnis: Frauen wenden bestimmte Führungspraktiken etwas häufiger an als Männer. Sie kümmern sich eher um Mitarbeiterentwicklung, führen Entscheidungen häufiger im Team herbei als im Alleingang, setzen auf Inspiration und arbeiten häufiger mit Belohnungen. Wer also Männer und Frauen im Management mischt, kann eher darauf hoffen, von allen für den Erfolg notwendigen Führungsmethoden zu profitieren.

Einen ganz handfesten Nutzen nennt Microsoft-Manager Berg: »Frauen sind oft die besseren Vertriebschefs. Sie machen häufig mehr Umsatz bei besseren Margen. Wir fördern Frauen aus Eigennutz«, was die Ergebnisse von Angelika Gifford bestätigen. Sie ist für das Geschäft mit Bund, Ländern und Gemeinden, mit Schulen, Stiftungen und Universitäten verantwortlich. Ihr Umsatz wächst seit drei Jahren zweistellig. Davor waren es nur drei bis vier Prozent. »Numbers talk«, sagt sie dazu.

Übertragen auf andere Unternehmen und Branchen, steckt darin eine große Chance. Denn Deutschland schneidet »nicht gut ab«, sagt Claudia Funke, die Partnerin bei McKinsey ist. »Wir liegen im unteren Mittelfeld, was den Anteil von Frauen in Führungspositionen angeht.«

Wenn deutsche Unternehmen im Maschinenbau und in der Autoindustrie schon mit ihren bisherigen Führungsmannschaften so oft die Weltmarktführerschaft erobert haben – wie viel besser könnten sie sich in der Krise behaupten, wenn dort nicht nur Männer nach oben kämen?

Mindestens eine große Studie hat die höhere Effizienz gemischter Teams auch für traditionelle Branchen nachgewiesen. Forscher der London Business School untersuchten 60 Gruppen, die teilweise gemischt waren, teilweise nur aus Männern oder nur aus Frauen bestanden. Sie arbeiteten für Konzerne wie Volvo, den Agro-Konzern Cargill und die Bank Lloyds TSB. »Die Teams kamen aus zentralen Abteilungen wie der Produktentwicklung«, sagt die Ökonomin Elisabeth Kelan. Sie hat die Studie vor zwei Jahren entworfen und arbeitet inzwischen als Assistant Professor am Londoner King’s College. Kelan sagt, sie hätten die Innovationsgeschwindigkeit bewertet und die jeweiligen Vorgesetzten befragt. Das Ergebnis sei eindeutig. »Im Vergleich zu rein männlichen und rein weiblichen Teams waren die gemischten deutlich besser. Am besten war es, wenn die Zahl von Männern und Frauen gleich groß war.«

Mehr Frauen aufsteigen zu lassen ist also ein Weg aus der Krise. Zumal Dennis Snower vom Institut für Weltwirtschaft in Kiel gute Chancen auch für traditionelle Export-Industrien sieht. Nämlich dann, wenn sie »ihre Produkte noch stärker an Dienstleistungen knüpfen, diese Pakete noch mehr auf einzelne Kunden ausrichten und die Bindungen zu den Abnehmern vertiefen.« Dafür, sagt Snower, hätten viele Frauen bessere Voraussetzungen als die häufig technikverliebten, stark spezialisierten Männer.

Glaubt man dem Sozialwissenschaftler Klaus Hurrelmann, dann formiert sich unter den Jüngeren eine Generation von Frauen, die stark dem Snower-Profil entspricht.

Sandra Finger ist eine von ihnen. Sie sitzt mit einer Freundin auf einer Bierbank am Fuße des Kreuzbergs in Berlin und dreht die Visitenkarte ihrer neuen Chefin wie einen Zauberstab in ihren Fingern. Eine Woche ist das her. Am Vormittag hatte sie sich vorgestellt, schon zwei Tage später sollte sie beim Verein Türkischer Handwerker und Unternehmer anfangen. Finger ist 27 Jahre alt. Sozialanthropologin. Drei Jahre lang hat sie in der Türkei studiert, hat gemacht, was ihr am allermeisten Spaß machte, und gelernt, sich in andere Verhältnisse einzufinden. Sie wusste immer, dass sie besonders gut sein muss, wenn sie eine Chance haben wollte. »Ich habe immer gedacht, wenn du hart arbeitest, bekommst du einen Job.«

Fleiß ist ein wesentlicher Grund dafür, dass Frauen so klar Bildungsgewinnerinnen geworden sind.

56,3 Prozent aller bestandenen Abiturprüfungen 2007 – abgelegt von Mädchen.

52,2 Prozent der Diplomprüfungen 2007: bestanden von Frauen.

»Sei Mensch«, hat ein Künstler an die Wand gesprüht, an der Sandra Finger kerzengerade sitzt. Sie würde noch hinzufügen: Sei ein flexibler Mensch. Sich abheben, aber wenn nötig auch schnell anpassen, das sind Leitbilder, nach denen Sandra Finger ihr Leben gestaltet hat. Und die ihr jetzt durch die Krise helfen. Denn ihr neuer Job ist ein halber. Aber das macht ihr nichts aus. »Hauptsache, kein Hartz IV«, sagt sie. Auch das ist ein Grund, warum Frauen wie Sandra Finger in der Krise bessere Chancen haben als viele männliche Altersgenossen.

Sicherheit im Job, sagt Klaus Hurrelmann, habe diese Generation längst abgeschrieben. Frauen könnten damit im Schnitt besser umgehen, beobachtet er, weil die Männer ihre Chancen meist noch mit ihrer traditionellen Rolle als Ernährer vergleichen. Frauen hingegen »dulden die Krise schulterzuckend« und versuchen, die wenigen Chancen optimal zu nutzen. So finden sie schnell einen Job. Vermeiden größere Lücken in ihren Arbeitsbiografien.

Frauen, sagt Hurrelmann, »orientieren sich dabei genauso wie Männer an Leistung, rechnen aber nicht damit, dass am Ende auch mehr Geld dabei herausspringt«. Dazu passen Umfragen unter Studenten. Ihnen zufolge finden nur 58 Prozent der Frauen die Aussicht auf gute Verdienstmöglichkeiten wichtig für die Studienfachwahl. Bei den Männern sind es 75 Prozent.

Für Sandra Finger ist die Stelle beim Verein Türkischer Handwerker und Unternehmer der zweite Anfang innerhalb eines halben Jahres. Den ersten Job bekam sie direkt nach ihrer Rückkehr – und wurde ihn fast noch schneller wieder los. Beinahe hätte sie gelacht, als ihr nach drei Monaten gekündigt wurde, so absurd fand sie es. Plötzlich war die Krise da – und ihre Suche begann von vorn. Jetzt, sagt sie, habe sie Lust auf ihre neue Stelle und darauf, jugendliche Migranten fit für den Arbeitsmarkt zu machen.

Sie selbst wohnt in einer WG.

Sie schlägt sich durch.

Was das Land aber mindestens so dringend braucht wie flexible Arbeitnehmer ist Wachstum. Doch woher soll es kommen, wenn jene Ökonomen richtigliegen, die glauben, der Export traditioneller Güter werde die alten Werte nicht wieder erreichen? Dann braucht Deutschland neuartige Erfolgsgeschichten.

Andrea Grebe ist Ärztin für innere Medizin – und sie ist Managerin. Die 48-Jährige ist Geschäftsführerin in der Holding der Regionalen Kliniken Ludwigsburg. Von dort aus führt sie gemeinsam mit einem Kollegen neun Krankenhäuser und zwei Reha-Kliniken. Der Umsatz erreicht eine halbe Milliarde Euro, sie hat 7000 Mitarbeiter, davon sind 80 Prozent Frauen. Diese Zahlen findet Grebe faszinierend. Und sie liebt es zu entscheiden, wo ein neuer Kernspintomograf angeschafft oder wo eine Intensivstation ausgebaut werden soll, denn »Wertschöpfung ist für mich, die Versorgung besser zu machen«.

Nachwuchsmangel wird Grebe nicht plagen. Überdurchschnittlich viele Frauen zieht es in Jobs, die etwas mit Nachhaltigkeit zu tun haben, die also Lösungen für Fragen einer alternden Gesellschaft bereitstellen, die mit grüner Energie, Bildung und Gesundheit zu tun haben. Die Shell-Jugendstudie, eine repräsentative Befragung von 12- bis 25-Jährigen, hat kürzlich einen Typus beschrieben, der »Engagementelite« heißt. Leistungsorientierte junge Menschen, die zugleich über einen ausgeprägten Werterahmen, über Toleranz und Umweltbewusstsein verfügen – darunter besonders viele Mädchen. Dazu passt, was die Beraterin Claudia Funke erlebt. Sie treffe »zunehmend Managerinnen, die sich bewusst für die Megatrends des 21. Jahrhunderts entschieden haben: Gesundheit, Cleantech, Hightech, Energieeffizienz«. Diese Mischung aus hartem Geschäft und Rettet-die-Welt.

»In der Medizin geht es immer um den einzelnen Menschen. Mich interessiert aber auch die Frage, wo die Mittel herkommen und wo sie am besten hingehen sollten«, sagt Andrea Grebe. Sie hat einen Master in Public Health gemacht und für die Beratungsgesellschaft KPMG zwei Jahre lang Krankenhäuser geprüft. Genau betrachtet, führt ein direkter Weg aus ihrer Kindheit bis an die Spitze des Klinikbetreibers. »Als Kind habe ich mit den Briketts gespielt und als Jugendliche die Belege auf die Ablage gespießt«, erzählt Grebe. Der Vater war Unternehmer und machte aus einem Kohlenhandel eine mittelständische Spedition für Flüssiggas und Benzin.

Unternehmen wollte die Tochter auch etwas. Aber im väterlichen Betrieb einsteigen? Nein. »Dass ich unbedingt etwas mit Menschen machen wollte, hat mich zur Medizin gebracht«, sagt sie.

Die Krise beschleunigt den Wandel zugunsten der Frauen: Frauen gründen vermehrt Firmen, Frauen finden in der Krise leichter einen Job, Frauen halten ihre Familien über Wasser. Mehr weibliche Manager sind nun vielerorts gewollt, wenn es auch meist erst ein Versprechen ist.

All diese Entwicklungen finden getrennt voneinander statt. Doch sie alle tragen, auf die eine oder andere Weise, zur Stunde der Frauen bei.

Lässt man dann noch die Frage hinter sich, ob es männliche Verhaltensweisen waren, die zur Weltwirtschaftskrise geführt haben oder nicht, tauchen die ganz praktischen Hürden auf, denen sich Firmen, Frauen und Familien gegenübersehen, wenn sie um die viel beschworene Work-Life-Balance ringen. Dann treten Frauen wie Gisela Erler in den Vordergrund, die Hilfe organisieren. Mit ihrem Familienservice vermittelt sie arbeitenden Frauen und Männern eine zuverlässige Betreuung, unterstützt Unternehmen bei der Gründung von Betriebskindergärten und versucht nun, die größten noch bestehenden Lücken zu schließen. »Wir eröffnen gerade eine Schule mit einer hoch qualifizierten Ganztagsbetreuung«, sagt sie. Kleinkinder seien in Städten mittlerweile versorgt und nachmittags gut untergebracht, wenn die Eltern das wünschten. »Die größere Lücke beginnt mit der Schulzeit. Da ist es noch richtig schlimm und für viele Familien eine schwere Zeit.«

Folgt man diesem Gedanken, werden Halbtagsschule und Ferien noch so lange Karrieren beenden, bis der Staat, private Träger und Unternehmen eine Infrastruktur geschaffen haben, die es vor allem den Müttern schulpflichtiger Kinder erlaubt, mehr zu arbeiten. Und zwar egal, wo. Die »Generation Y« wird es ohnehin einfordern. Es sind die nach 1975 Geborenen. In dieser Generation verschwinden auch die unterschiedlichen Einstellungen zwischen den Geschlechtern zusehends. Junge Männer wollen mehr von der Familie haben. Alle verlangen von ihren Arbeitgebern mehr Lebensqualität. Dass sie am Ergebnis gemessen werden – nicht mehr an der Zeit, die sie im Büro verbringen. Die Frauen wollen mehr zählbare Karriereerfolge. Einfach die gleiche Chance.