Jeffrey Immelt, der Chef des amerikanischen Konzerns General Electric, über das ramponierte Ansehen der Wirtschaftslenker, launenhafte Börsen und seine Hoffnung auf das große Geschäft mit Gesundheit und grüner Energie

DIE ZEIT: General Electric (GE) war einmal das wertvollste Unternehmen der Welt. Bei Ihrem Antritt als Konzernchef war es an der Börse mehr als 400 Milliarden Dollar wert, heute sind es nur noch 156 Milliarden. Was ist schiefgelaufen?

Jeffrey Immelt: Unser Börsenwert hängt sehr stark davon ab, wie die Anleger unser Geschäft mit Finanzdienstleistungen bewerten. In den neunziger Jahren ist der Aktienkurs unglaublich stark gestiegen. Damals hat das Unternehmen Gewinne erzielt, die sich in zehn Jahren auf 65 Milliarden Dollar summierten. In der jetzigen Dekade hat GE bereits 170 Milliarden Dollar verdient, also fast dreimal so viel. In den Kursen spiegelt sich dieser Gewinnanstieg aber nicht wider. Die Aktie hat sich nicht so entwickelt, wie wir das gerne hätten.

ZEIT: GE war lange Zeit eine Kathedrale des Shareholder-Values. Hat dieses Konzept ausgedient?

Immelt: Ich bin immer noch ein Anhänger dieser Idee und werde es wahrscheinlich auch immer bleiben. Der Wert entsteht dadurch, dass man die Kunden mit großartigen Produkten und Dienstleistungen zufriedenstellt. Wir machen das auf verantwortliche Weise und über einen langen Zeitraum. Das sollte sich ebenso in einem Shareholder-Value niederschlagen, wie es sich in einem Wert für die Mitarbeiter niederschlägt.

ZEIT: Tut es aber nicht.

Immelt: Schauen Sie, in diesem schwierigen Jahr, mit einer geradezu brutalen Wirtschaftslage, wird das Unternehmen etwa so viel Geld verdienen wie zu der Zeit, als unsere Aktie auf ihrem Rekordhoch notierte. Das wird eines Tages auch wieder anerkannt werden.

ZEIT: Das ist ein schwacher Trost für die Aktionäre, die mit GE-Aktien viel Geld verloren haben.

Immelt: Das Management kann am ehesten steuern, wie sich die Erträge des Unternehmens entwickeln. Die waren ziemlich ansehnlich. Ich will aber auch nicht behaupten, dass wir nichts falsch gemacht hätten.

ZEIT: Warren Buffett hat in der Krise GE-Aktien für drei Milliarden Dollar gekauft. Glauben Sie, dass der legendäre Investor mit der Wertentwicklung zufrieden ist?

Immelt: Warren kennt das Unternehmen gut. Sonst hätte er gar nicht in uns investiert. Er weiß, wie gut wir im industriellen Geschäft dastehen, ob es um Luftfahrt, den Gesundheitsmarkt oder um Energie geht. Wir sind auf vielen Feldern Weltmarktführer und in allen Ländern präsent, auf die es ankommt.

ZEIT: Der Umsatz und die Aufträge sind im dritten Quartal um ein Fünftel gefallen. Ist GE ein schrumpfender Konzern?

Immelt: Bei den Finanzdienstleistungen von GE Capital schrumpfen wir definitiv. Da hat uns die Krise auf verschiedene Weise getroffen, wir hatten Ausfälle bei den Krediten, und wir mussten die Refinanzierung umstellen. Wir werden die Bilanz bei GE Capital um rund 200 Milliarden Dollar verkleinern. Im Industriegeschäft ist unser Gewinn aber selbst im vergangenen Quartal um vier Prozent gestiegen. Wir sind eines der wenigen Unternehmen, die so etwas von sich sagen können. Und unsere Marke ist die viertwertvollste auf der Welt.

ZEIT: Wäre es nicht vernünftig, das Finanzgeschäft abzuspalten?

Immelt: Das schließe ich aus. Es stimmt, dass sich das Finanzgeschäft negativ auf unseren Aktienkurs auswirkt. Es ist eine extrem schwierige Zeit. Aber grundsätzlich bleiben Finanzdienstleistungen ein gutes Geschäft. Während wir dafür künftig mehr Kapital einsetzen und mit stärkerer Regulierung leben müssen, werden wir es auch mit weniger Wettbewerbern zu tun haben. Die Welt braucht Kapital, und wir können es in einer ganz speziellen Weise anbieten. Wir haben einen sehr starken Cashflow in unserem Industriegeschäft. Dadurch ist es uns möglich, zu sehr niedrigen Zinsen Geld aufzunehmen, das wir dann zu höheren Sätzen verleihen. So machen wir Gewinn. Ich glaube, dass dieses Geschäftsmodell weiter funktioniert. Gerade bei speziellen Diensten wie dem Flugzeugleasing sind wir besser als regionale Banken. Und die Expertise, die wir auf den Finanzmärkten haben, hilft uns auch in unseren industriellen Geschäften.

ZEIT: Wegen der Malaise bei GE Capital, der sechstgrößten Bank der USA, haben Sie jüngst die Bonitätsnote Triple A verloren, auf die Sie immer so stolz waren.

Immelt: Ich freue mich darüber nicht. Wir erleben gerade eine der schlimmsten Kreditkrisen der Geschichte. Wir haben mit Finanzdienstleistungen 2007 rund zwölf Milliarden Dollar verdient. 2008 waren es etwas mehr als acht Milliarden Dollar. Dieses Jahr werden es wohl nur noch zwischen zwei und zweieinhalb Milliarden Dollar sein. Aber in ein, zwei oder drei Jahren wird sich das wieder drehen, und dann wird der Gewinn auf einmal um sieben Milliarden Euro oder so höher sein. Man muss ja alles Negative nur einmal abschreiben. Das ist das, was ich unseren Anlegern immer zu erklären versuche.

ZEIT: Die Banker stehen derzeit weltweit ziemlich unter Beschuss. Spüren Sie das auch?

Immelt: Im Moment werden wir Manager allesamt verspottet oder verachtet. Die Menschen stehen den großen Konzernen skeptisch gegenüber. Das ist in der Krise einfach so. Im Moment gelten wir Wirtschaftslenker als die Schuldigen, und jede Geschichte braucht einen Bösewicht. Aber das wird sich wieder ändern. Was ist denn das größte Problem für Präsident Obama oder Bundeskanzlerin Merkel? Sie müssen für Arbeitsplätze sorgen. Sie müssen die Schulden zurückführen und die Exporte steigern. Und genau das ist auch meine Aufgabe. Wenn sich der Staub legt, wird es nach meiner Einschätzung wieder eine Annäherung zwischen den Zielen der Unternehmen und denen der Politik geben.

ZEIT: Derzeit schaffen Sie aber keine neuen Jobs, im Gegenteil, Sie streichen kräftig, in Ungarn hat GE gerade Massenentlassungen angekündigt.

Immelt: In Ungarn produzieren wir konventionelle Glühbirnen, die in Teilen Europas bald verboten werden. Auch da, wo das Geschäft durch die Krise stark zurückgegangen ist, haben wir Jobs gestrichen. In den USA haben wir in der Lokomotivenfertigung Stellen gestrichen, weil die Bestellungen stark zurückgegangen sind. Gleichzeitig haben wir unsere Forschungs- und Entwicklungsausgaben gesteigert. Wir bringen auch viele neue Produkte heraus, zum Beispiel in der Windenergiesparte oder in der Batterietechnologie.

ZEIT: Seit 2003 hat der GE-Konzern Tochterfirmen im Wert von 50 Milliarden Dollar verkauft. In der gleichen Zeit haben Sie für rund 100 Milliarden Dollar andere Unternehmen übernommen. Welche Idee steckt dahinter?

Immelt: Wenn man einen Mischkonzern, ein Konglomerat wie GE, führt, hat das zwei Dimensionen. Man muss überlegen, auf welche großen Themen man mit seinen Investitionen setzt – und für wen. Die erste Wachstumsmaschine der Zukunft, das ist der Konsument in den Schwellenländern. In den vergangenen 25 Jahren war das der amerikanische Verbraucher, das ist vorbei. Wir wollen die notwendige Infrastrukturtechnologie in diese aufstrebenden Länder liefern: Strom, Eisenbahnen, Krankenhäuser, Öl und Gas. Der andere große Wachstumstrend besteht in den Herausforderungen in den Industrieländern, etwa dem Ausbau eines finanzierbaren Gesundheitssystems und der Umwelttechnologie. Wo liegen unsere Kernkompetenzen? In der Technologie, in unserer globalen Geschäftsweise und in unserer Finanzkraft.

ZEIT: Gleichwohl müssen Sie ständig prüfen, ob Sie noch richtig liegen.

Immelt: Wir schauen uns alle Branchen genau an, in denen wir tätig sind. Wir zeichnen so etwas wie eine Gewinnlandkarte, auf der man sehen kann, wer in einer bestimmten Branche die Gewinne einfährt. Bei den digitalen Medien ist es zum Beispiel so, dass Google praktisch alles alleine abräumt. Wir gucken uns genau an, wie die Konjunktur in den verschiedenen Branchen verläuft. Jedes Geschäft ist zyklisch. Wir schauen, ob die Spitzen im Boom höher oder tiefer sind als beim vorangegangenen Boom. Im Energiesektor ist es so, dass jede neue Konjunkturspitze höher ist als die im vorhergegangenen Hoch. Im Kunststoffgeschäft war es umgekehrt. Deshalb haben wir es verkauft. Wenn man ein Unternehmen über eine längere Zeit führen will, dann kann man sich zwar einige schrumpfende Geschäfte leisten, aber die meisten müssen wachsen. Außerdem unterziehen wir jedes unserer Geschäfte einem Prozess, bei dem wir unterstellen, dass wir in den kommenden Jahren kaum Wachstum der Weltwirtschaft erleben, und uns fragen, wie man das Geschäft unter diesen Bedingungen vergrößern könnte. Im Bereich Healthcare, der Gesundheitspflege, gibt es zum Beispiel Tausende von Ideen für neues Wachstum.

ZEIT: GE ist die größte Exportfirma der USA, die ja ein Land mit einem riesigen Handelsdefizit sind. Ist Ihr Unternehmen ein Modell dafür, wie sich die amerikanische Wirtschaft fortentwickeln sollte?

Immelt: Ich weiß nicht, ob wir ein Vorbild sind, aber wir sind jedenfalls nicht schlecht, was die Ausfuhren betrifft. In den vergangenen 25 Jahren sind neue Jobs in den USA vor allem in der Baubranche und der Finanzbranche entstanden. Das sind die Wirtschaftszweige, in denen heute die Arbeitslosigkeit am höchsten ist. Wenn es stimmt, dass das Wachstum in der Zukunft vor allem in den Schwellenländern stattfindet, dann müssen sich die USA einen Zugang zu diesen Märkten verschaffen. 65 Prozent aller Exporte sind nun mal Industriegüter. Wir Amerikaner müssen wieder daran glauben, dass wir auch etwas herstellen können. Ich sage neuerdings immer, dass wir uns Deutschland zum Vorbild nehmen müssen. Mehr als 40 Prozent des deutschen Bruttoinlandsprodukts sind Exporte, in den USA sind es nur sieben Prozent. Das ist lächerlich.

ZEIT: Fehlt es an politischem Willen?

Immelt: Ich habe von meinen deutschen Managerkollegen gehört, dass die Bundeskanzlerin sie auf ihre Auslandsreisen mitnimmt. Das hat es bei einem amerikanischen Präsidenten niemals gegeben.

ZEIT: Sie haben einmal davon gesprochen, dass sich das Verhältnis zwischen Wirtschaft und Staat durch die Krise verändert habe.

Immelt: Solange ich im Beruf bin, hat der Staat niemals eine größere Rolle in der Wirtschaft gespielt. Hätte man mich früher nach Washington eingeladen, hätte ich gar nicht gewusst, was ich da sollte. Das hat sich geändert. Der Einfluss der Regierungen ist heute überall viel größer, nicht nur in den USA, sondern auch in vielen anderen Ländern der Welt. Ob es um das Gesundheitswesen geht oder die Finanzwirtschaft oder Energiefragen. Das scheint mir ein grundlegender Wandel zu sein, auf den wir Manager uns einstellen müssen. Ich bin ein Republikaner und glaube an freie Märkte, aber die Spielregeln sind jetzt einfach andere.

ZEIT: Glauben Sie, dass der Klimagipfel in Kopenhagen ein Erfolg wird?

Immelt: Kopenhagen ist schon jetzt ein Erfolg. Es hat einen großen Fortschritt gegeben, es gibt eine globale Debatte über den Klimawandel. Viele Unternehmen engagieren sich auf diesem Feld. Was der Gipfel bringen wird, weiß ich wirklich nicht.

ZEIT: Das klingt nicht gerade optimistisch?

Immelt: Die Probleme sind lösbar. In Kopenhagen soll vereinbart werden, den Kohlendioxidausstoß bis 2020 um 40 Prozent zu reduzieren. Mit den richtigen Anreizen und Investitionen geht das.

ZEIT: Ihr Unternehmen spricht sich für ehrgeizige Klimaziele aus, weil Sie sich davon ein gutes Geschäft versprechen. Wo verläuft der Graben innerhalb der amerikanischen Wirtschaft?

Immelt: Sie müssen wissen: Kohle ist ein sehr wichtiger Teil der Geschichte meines Landes und wohl auch seiner Zukunft. Wenn bei uns jemand das Wort »Umwelt« sagt, und es ist jemand dabei, der aus einem der kohlereichen Bundesstaaten kommt, dann geht es gleich rund. Wir bei GE, die wir uns mit großen Veränderungen auskennen, sehen die Klimafrage als eine große Chance. Aber es gibt in der amerikanischen Wirtschaft eben auch Stimmen, die sagen: Wenn der Strom teurer wird, müssen wir Leute entlassen.

ZEIT: Haben die nicht auch recht?

Immelt: Ich persönlich glaube, dass green investing eine der großen Wachstumsindustrien des 21. Jahrhunderts ist. Da muss man schnell sein und sich an die Spitze setzen oder man hat das Nachsehen. China wird dieses Jahr mehr Geld in die Windenergie investieren als die USA. Es ist ja nicht so, dass die einfach abwarten und gucken, was wir machen. Die Welt wird sich auch ohne unser Land bewegen. Und mir liegt viel daran, dass GE ein Teil dieser Bewegung ist.

ZEIT: Ihr Konkurrent Siemens hat eine riesige Korruptionsaffäre hinter sich samt teurer Schwierigkeiten mit der amerikanischen Börsenaufsicht SEC. Aber auch Ihr Unternehmen hatte Ärger mit der SEC. Sie zahlten 50 Millionen Dollar Strafe für falsche Bilanzierungen.

Immelt: Zu der SEC-Untersuchung kann ich wirklich nichts sagen. Nur so viel: Wir haben das gründlich aufgearbeitet.

ZEIT: Siemens hat Sie nach eigenen Angaben in zwei Disziplinen überholt. Die Münchner sagen, sie seien Weltmarktführer bei umweltschonender Infrastruktur und auch in der Medizintechnik.

Immelt: Ich glaube, das beides so nicht stimmt. Unser Gesundheitsgeschäft ist größer als das von Siemens. Wir haben höhere Margen und höhere Gewinne.

ZEIT: Und wie sieht es aus bei Umwelttechnik?

Immelt: (lacht) Die Tatsache, dass Siemens seine Führung herausstellt, bedeutet, dass sie in Wahrheit Zweiter sind. Aber ich respektiere Siemens, und ich mag Peter…

ZEIT: Siemens-Chef Peter Löscher, der zuvor auch bei GE gearbeitet hat…

Immelt: …wir beobachten Siemens sehr genau, wir nehmen sie sehr ernst. Und ich glaube, es ist sehr gesund, dass wir uns gegenseitig das Leben schwer machen.

Das Gespräch führten Uwe Jean Heuser und Rüdiger Jungbluth

Jeffrey Immelt steht seit 2001 an der Spitze von General Electric. Der Mischkonzern, mit dem Siemens weltweit konkurriert, fertigt unter anderem Lokomotiven, Windräder, Kohlemeiler und Computertomografen