Geplatzte Opel-Übernahme Die Rückkehr der HeuschreckeSeite 2/2

Solch eine Perle verkauft man doch nicht, schon gar nicht an die Russen

Rattner und seine Leute gehen im Oval Office ein und aus. Das Weiße Haus veröffentlicht Fotos, auf denen Obama und Rattner in Poloshirts zu sehen sind, während sie gemeinsam an der Zukunft der Autoindustrie arbeiten. »Obama sagte uns, wir sollten kaufmännisch an die Sache herangehen«, berichtet Rattner im US-Wirtschaftsmagazin Fortune. Auf Pressekonferenzen teilt der Präsident mit, dass sich das Weiße Haus nicht in das Alltagsgeschäft in Detroit einmischen wolle. GM aber muss größere Geschäfte dem Finanzministerium, wo die Auto-Taskforce offiziell angesiedelt ist, zur Genehmigung vorlegen. Täglich landen E-Mails aus Detroit auf Rattners Rechner mit der Bitte um sein Okay.

Die Auto-Taskforce feuert nicht nur den alten GM-Chef Rick Wagoner. Auch der Verwaltungsrat wird als Schuldiger der Krise des einst größten Autoherstellers der Welt identifiziert. Jahrelang haben die Aufseher nur abgenickt, was ihnen vorgelegt wurde. Zeitweise war Wagoner sogar parallel Chefaufseher, er kontrollierte sich also selbst. »Es herrschte ein Klima des Nicht-Hinterfragens. Alles, was vom Vorstand kam, wurde durchgewinkt. Nichts geschah. Es war frustrierend«, erinnert sich Industrieveteran Jerome B. York, ein Vertrauter des Großinvestors Kirk Kerkorian, der 2006 nach nur acht Monaten Zugehörigkeit das GM-Kontrollgremium unter Protest verließ. »Die Auto-Taskforce hingegen hat genau erkannt, wo es hakt«, sagt York.

Das Gremium tauscht als neuer Eigner folgerichtig die meisten Kontrolleure aus. Die wichtigste Aufgabe der Truppe: Sie soll die Interessen des amerikanischen Steuerzahlers wahren. Schließlich hat der immense Summen in den maroden Konzern gepumpt. »Auch die Opel-Entscheidung fiel ausschließlich aus dem Blickwinkel von GM. Die deutsche Perspektive einzunehmen ist nicht die Aufgabe der Kontrolleure«, sagt der Wirtschaftsprofessor Peter Morici von der University of Maryland.

Während die GM-Führung im Sommer mit den Deutschen über die Zukunft von Opel verhandelt und alles auf einen Verkauf hindeutet, machen sich die neuen Aufseher ein Bild von der Lage. Dem Gremium gehört nun auch Daniel F. Akerson von der Private-Equity-Gesellschaft Carlyle Group an, die in Deutschland die Bayer-Tochter H.C. Starck kaufte. Akerson war in der entscheidenden Sitzung ein Wortführer – ebenso wie Stephen Girsky, ein ehemaliger Morgan-Stanley-Banker, der von der Autogewerkschaft UAW nominiert wurde.

Bei einer ersten Sitzung im August wird die Opel-Entscheidung zunächst vertagt. Zu diesem Zeitpunkt ist der Druck aus Deutschland besonders groß: Die Bundestagswahlen stehen vor der Tür. Im September tauchen Gerüchte auf, GM wolle Opel behalten, doch dann gibt der Verwaltungsrat sein Plazet für den Verkauf an Magna. Die deutschen Magna-Unterstützer von Opel-Betriebsrat Klaus Franz bis Kanzlerin Merkel feiern sich als Sieger.

Aber die Lage von GM verbessert sich. Noch im Frühjahr stand der Konzern vor dem Aus, doch die von oben angeordnete Blitzpleite, die alle Spielräume des amerikanischen Konkursrechts ausnutzt, erweist sich als Segen. Es ist die größte Industriepleite der US-Geschichte. Nur 40 Tage braucht GM für das Comeback. Durch einen Notverkauf landen alle Sparten mit Zukunftschancen bei New GM, der Rest wird mitsamt den hohen Pensionsverpflichtungen abgewickelt. Auf diese Weise senkt GM seine Schuldenlast um 40 Milliarden Dollar und schließt 13 Werke. Auf den Konten liegt plötzlich wieder Geld – dank einer Idee aus Deutschland: Die Abwrackprämie beschleunigt den Abverkauf der Ladenhüter. GM hat wieder Oberwasser.

Immer waren hochrangige GM-Leute gegen den Verkauf von Opel gewesen, etwa der Vizechef Bob Lutz, die 77-jährige Branchenlegende. Zwischenzeitlich interveniert die EU-Kommission in Berlin und Detroit und verlangt den Nachweis, dass der Verkauf an Magna ohne politische Auflagen erfolgt sei. Der damalige Wirtschaftsminister Karl-Theodor zu Guttenberg schreibt einen Brief an GM, um sich das bestätigen zu lassen.

Von wegen, sagt man dort. Als sich die neuen Kontrolleure dann am 3. November in der Detroiter GM-Konzernzentrale versammeln, schlägt die Stimmung endgültig um: Opel kann alles, was GM nicht kann, aber lernen muss – kleine Autos bauen; sparsame Autos bauen. Zudem zeigt Opel gerade, wie man eine schlecht laufende Firma mit neuer Technik neu aufstellt. Solch eine Perle verkauft man doch nicht, schon gar nicht an die Russen.