Bankenkrise Ein Untergangsszenario

Die UBS will wieder Spitze werden. Genauso wahrscheinlich ist, dass die Bank von der Bildfläche verschwindet.

© Sebastien Bozon/AFP/Getty Images

Zwei nationale Symbole: Das UBS-Logo neben einer Schweizer Flagge, gesehen in Zürich

Die UBS war mal an der Weltspitze, und dorthin soll sie wieder zurück. Das Ziel, das Bankenretter Oswald Grübel in der vergangenen Woche darlegte, ist klar, fassbar, verständlich: 15 Milliarden Franken Gewinn vor Steuern, gegen 20 Prozent Kapitalrendite, die UBS soll wieder größter Vermögensverwalter der Welt sein – und all dies innerhalb der nächsten fünf Jahre. Bei ihrem ersten gemeinsamen Auftritt seit Oswald Grübels Start machte die neue Konzernspitze deutlich, dass sie ihren Platz nicht irgendwo im grauen Mittelfeld der Finanzwelt sieht, sondern an der Weltspitze.

Noch mag man es nicht recht glauben. Die Börse quittierte die Vorstellung im hauseigenen Konferenzzentrum Grünenhof mit einem Kursrutsch, und die Experten beurteilten Grübels Ziele fast durchwegs mit Adjektiven wie »sportlich«, »ehrgeizig« oder »sehr ehrgeizig« – ein Analyst der US-Bank J. P. Morgan fand sogar die Steigerung »aggressiv«. Mit anderen Worten, man stuft die Gefahr, dass Grübels Plan nicht aufgeht, als beträchtlich ein.

Es war Zufall, also Pech, dass die Ratingagentur Moody’s die Großbank nur einen Tag nach der Präsentation herabstufte. Die UBS bekommt für ihre Finanzkraft nur noch die mittelprächtige Note »C« (woran der Ausstieg des Bundes aus der Bank einen erheblichen Anteil hatte). Insgesamt beurteilten die amerikanischen Firmenprüfer den Ratingausblick für die nächsten ein bis zwei Jahre als »negativ«. Weitere Rückstufungen sind also möglich. Mit der C-Note wird die »intrinsische finanzielle Stärke« der Bank umschrieben, also die Gefahr, dass die UBS dereinst wieder Hilfe von außen benötigen könnte.

Was gilt jetzt: 15 Milliarden Vorsteuergewinn? Oder eher Hilfe von außen? Beides sind Szenarien, die bislang in der Schweiz kaum angedacht wurden – schließlich wirken solche mittel- und langfristigen Zukunftsdeutungen rasch einmal unseriös, ja frivol. Oswald Grübel wurde zu seiner mutigen oder, besser: gewagten Prognose durch die Verunsicherung der Investoren gezwungen. Es war ein Ausfallschritt. Die jetzt vorgelegten Fernziele wecken Hoffnung, ohne dass die UBS ihre akuten Probleme leugnet; und im Grunde legte der Konzernchef nur ehrlich dar, dass man weiter Geduld braucht mit der Bank, viel Geduld. Der andere Weg jedoch – das Titanic- Szenario – wird höchstens im privaten Kreis und hinter vorgehaltener Hand angesprochen: Und wenn es die UBS doch nicht schafft?

Dabei berichtet die Wirtschaftsgeschichte von vielen Banken, die einmal stolperten und sich nie mehr richtig erholten, die sich einmal strategisch verrannten und danach keinen Weg zurückfanden an die Spitze: Sie verschwanden. First Boston, einst ein führendes Wall-Street-Investmenthaus, blieb nur noch die Flucht unters Dach der Credit Suisse, nachdem es vom Zusammenbruch des Junkbond-Marktes 1989 voll erwischt worden war. Die Londoner Investmentbank S. G. Warburg bezahlte ihre teure und verunglückte Expansion in den amerikanischen Markt mit der Unabhängigkeit – sie wurde 1995 von der damals aufstrebenden Großbank UBS geschluckt. Und auch in der Schweiz verschwanden einst führende Institute wie die Eidgenössische Bank, die Basler Handelsbank und die Volksbank von der Bildfläche, nachdem sie sich im Markt vergriffen hatten. Der Ablauf ähnelt sich oft: Erstens Missgriff, verschärft durch eine allgemeine Krise. Zweitens Neustart. Drittens chronischer Wettbewerbsnachteil. Viertens die Übernahme durch einen Konkurrenten, der sich nicht so verhauen hatte. Und schließlich, meist einige Jahre später, verschwindet auch die Marke. Die Schweizerische Volksbank? War lange das zweitgrößte Finanzinstitut im Land, geriet in der Weltwirtschaftskrise 1933 an den Rand des Zusammenbruchs, musste vom Bund gestützt werden, leitete eine Schrumpfkur ein und konnte dann, in den Wachstumsjahren nach dem Weltkrieg, nie mehr zu Bankverein, Bankgesellschaft und Kreditanstalt aufschließen. Nach Verlusten mit Silbertermingeschäften und im Immobilienmarkt folgte 1993 die Übernahme durch die Credit Suisse. Drei Jahre später war die Marke weg.

Auch bei der Swissair stellte keiner die Frage: Kann das wirklich gut gehen?

Dass die UBS im Hammelrennen der Finanzwelt einen schweren Nachteil hat, ist spätestens seit dem 3. November klar. Denn da hatten fast alle Großbanken stattliche, überraschende, teils sogar verblüffende Gewinne verkündet, die helvetische Schlüssel-Bank indes musste abermals einen 500-Millionen-Franken-Verlust melden; und sie gab bekannt, dass die Kunden weiter Geld abzogen. Das Vertrauen ist also immer noch nicht zurückgekehrt. Insgesamt muss die UBS seit über einem Jahr beinahe in jedem Quartal die Erwartungen enttäuschen, worauf jeweils wieder vorsichtige Hoffnungen aufkeimen – welche dann, wiederum drei Monate später, durch die nächsten offiziellen Zahlen enttäuscht werden.

Heute wird keine europäische Großbank von der Analystengemeinde so selten als gute Kaufgelegenheit eingestuft wie die UBS. Ihr Markenwert, Mitte September erhoben von der Fachagentur Interbrand, sackte so drastisch ab wie bei keinem anderen Milliardenkonzern. Und eine Auswertung von J. P. Morgan ergab, dass die Erträge des UBS-Investmentbanking in den ersten neun Monaten in allen Sektoren im hintersten Bereich aller global tätigen Großbanken lagen.

Und doch ist die UBS so groß und etabliert, dass man sie sich kaum wegzudenken wagt. Gewiss, Untergangsszenarien gehören zur Schweizer Wirtschaftsgeschichte: BBC, Ciba-Geigy, Saurer, Bührle, Winterthur-Versicherungen – sie alle galten als imposante Bastionen, bis sie in stärkeren Gebilden aufgingen und verschwanden; oft begannen gerade im Untergang neue Erfolgsgeschichten, etwa bei ABB oder Novartis. Andererseits lehrt die größte Firmenkatastrophe der Schweizer Wirtschaftsgeschichte, dass eine entscheidende Frage gar nicht früh genug gestellt werden kann: Kann das wirklich gut gehen? Mit unerschütterlichem Vertrauen schaute das Land einer wahnwitzigen Strategie zu – ohne die Rückfrage, wie sinnvoll die angestrebten Ziele denn überhaupt seien. Als die ersten Experten im Sommer 2000 Fundamentalkritik anmeldeten, ignorierte man sie, feindete sie sogar an und ließ sich weiter einlullen. Periodisch fand die Konzernspitze Anlass, neue Hoffnungen zu wecken – Hoffnungen, die dann ebenso periodisch wieder enttäuscht wurden. Die Rede ist vom Untergang der Swissair.

Dies ist der Hintergrund, vor dem Oswald Grübels Fernziele zu sehen sind. Der UBS-Chef weiß, dass er rasch neues Vertrauen bilden muss und dass er dies nur über neue Gewinnzahlen schafft. Also muss sein Haus jetzt im Investmentbanking schnell wieder höhere Erträge einfahren – zumal im Handel mit Devisen, Zinsprodukten und Rohstoffen. Denn sonst blutet ihre Vermögensverwaltung weiter aus. Dies ist die akute Zwangslage. Eine heikle Situation, denn sie verlangt eine erhöhte Risikobereitschaft. Und die UBS ist damit auch auf Gedeih und Verderb darauf angewiesen, dass sich die Märkte weiter erholen. Er sähe es gern, sagte Finanzchef John Cryan bei der Vorstellung der letzten Quartalszahlen, »wenn wir etwas mehr Risiko auf den Tisch legen und ein bisschen härter Handel treiben würden«.

Die UBS ist nicht Hai, sie ist nicht Wal, und sie muss dem Schicksal des Kabeljaus entkommen. Für die Bank wird entscheidend sein, ob sie sich in der veränderten Finanzwelt wieder einen eigenen Platz erkämpfen kann. Die »neue UBS«, von der Oswald Grübel vergangene Woche mehrmals redete, soll eine Universalbank werden, in der sich Investmentbanking, Asset-Management und Private Banking gegenseitig verstärken – und nicht wie zuvor weitgehend lose nebeneinander herlaufen.

Nimmt man allerdings die Maßstäbe, welche die Chefs der UBS (wie auch der Credit Suisse) jahrelang vertraten, so ist die Lage auch hierbei recht unangenehm. Denn bislang galt die »kritische Größe« in allen Bereichen der Universalbank als entscheidender Faktor – sowie ihre Rentabilität im Vergleich zur Konkurrenz. Doch wo steht die UBS da? Als Nischenplayer ist sie zu groß, mit den Großen hält sie nicht mit (außer in der Vermögensverwaltung). Und schwer zu erkennen sind die Spezialitäten, dank denen die Schweizer Bank weltweit herausragen könnte: Preis? Image? Vertrieb? Die UBS ist irgendwo in der ungemütlichen Mitte gelandet. Auf halbem Weg zwischen Weltspitze und Untergang.