Boehringer Ingelheim Ein Stern fällt vom Unternehmenshimmel

Die Erfolgsgeschichte von Boehringer Ingelheim geht zu Ende. Der Pharmakonzern braucht unbedingt neue umsatzstarke Produkte, will er unabhängig bleiben

Eigentlich müssten bei Boehringer Ingelheim längst die Festvorbereitungen anlaufen. In wenigen Monaten wird das Unternehmen 125 Jahre alt, und es gibt allen Grund, mit Stolz zurückzublicken: Aus dem kleinen Labor in den Rheinauen, in dem Albert Boehringer 1885 mit der Produktion von Backpulver begann, hat sich ein Arzneikonzern entwickelt, der Herz- und Hustenmedikamente rund um den Globus verkauft.

Auf dem Weg dorthin widersetzte sich das Unternehmen dem üblichen Gang der Globalisierung: Keine Fusion oder Übernahme führte zur heutigen Größe. Die Ingelheimer schafften praktisch alles aus eigener Kraft, steckten zuletzt 18 Prozent des Umsatzes in die Labore. Das Unternehmen zählt damit zu den forschungsstärksten der Branche – und gehörte lange zu den wachstumsstärksten. Zugleich wurde Boehringer im vergangenen Jahrzehnt regelmäßig als bester Arbeitgeber der Branche ausgezeichnet. Und das alles unter der Ägide einer Familie, die es sich leistete, langfristig zu denken. Boehringer, das waren die Guten, sie weckten Sehnsucht bei Mitarbeitern anderer Pharmaunternehmen, Neid bei den Wettbewerbern und Staunen bei den Betrachtern.

Dumm nur, dass die Ingelheimer just zum Jubiläum ihre Fortune zu verlassen droht: In den Laboren könnte es bald an profitablen Pillen fehlen. Um das auszugleichen, macht das Management mit unfeinen Marketingmethoden Druck. Und erstmals seit Jahren werden Stellen im großen Stil abgebaut. Ernst zu nehmende Mahner sehen das Traditionsunternehmen sogar in seiner Unabhängigkeit bedroht.

Vom nächsten Jahr an bekommen ausgerechnet die Bestseller des Hauses neue Konkurrenz: Das Prostatamittel Flomax und die Parkinson-Arznei Sifrol verlieren ihr US-Patent und werden Umsatz an billige Nachahmer abgeben müssen. Das Gleiche droht beim Blutdrucksenker Micardis – wo ähnlich wirkende Pillen patentfrei werden. Und Spiriva – die erste Arznei gegen Raucherlunge und Boehringers wichtigster Umsatzbringer – wird von einer Neuentwicklung des Wettbewerbers Novartis bedroht.

In Ingelheim tut man sich schwer, diese Perspektive in Worte zu kleiden. Allenfalls eine »Wachstumspause« mag Vorstandschef Andreas Barner erkennen. »Wir sind in der Situation, fünf neue Produkte einführen zu können«, wirbt er, das sei »eine positive Situation«. Gemeint sind ein Blutverdünner, eine Diabetes-Arznei, zwei Krebsmedikamente – und vor allem ein Libido-Stimulans für Frauen. Das hat das Unternehmen vor einem Monat mit großem Werbeaufwand bei einem Kongress in Lyon vorgestellt. Nach einem solchen Produkt haben schon viele gesucht, nicht zuletzt Viagra-Erfinder Pfizer aus den USA. Alle aber gaben auf, als sie merkten, dass sich weibliche Lust nicht auf Hormone oder gar Durchblutung reduzieren lässt. Die Pille, an der Boehringer gerade arbeitet, ist anders. Sie wirkt über den Kopf. Das Mittel, das einst als Antidepressivum gedacht war, setzt an den Belohnungszentren des menschlichen Gehirns an, versucht sozusagen die Glückshormone von oben in Wallung zu bringen.

Das ist ein Alleinstellungsmerkmal, eine Chance – aber gleichzeitig auch eine Gefahr. In der Vergangenheit versuchten Arzneihersteller mehrfach ebendiesen Belohnungsmechanismus für Diätpillen zu nutzen: Doch eine der Pillen erhöhte das Suizidrisiko, andere schädigten das Herz – weshalb alle nach kurzer Zeit vom Markt verschwinden mussten.

Zu den Top Ten der Branche zu zählen – es blieb ein Wunschziel

Boehringer-Chef Barner scheint dies nicht zu beunruhigen. Bei den Studien habe es keinen Hinweis auf derartige Nebenwirkungen gegeben, sagt er. »Die Verträglichkeit ist insgesamt sehr gut.« Was er nicht sagt, ist, dass Probleme bei den Diätpillen erst auftraten, als schon Tausende Frauen damit abgenommen hatten. Was soll er auch sagen? Die Aussichten von drei anderen Innovationen sind eher mittelmäßig. Diabetesmittel gibt es Dutzende, einige attackieren das gleiche Enzym, das nun auch die Forscher von Boehringer im Visier haben. Und im Kampf gegen den Krebs ist die Konkurrenz fast noch größer.

So bleibt Barner ein Mittel: Pradaxa. Der Blutverdünner hat seine Wirkung als Hemmer von Gerinnseln nach Operationen bewiesen, künftig soll er auch Schlaganfälle verhindern helfen. Der Bedarf ist da. Bisher müssen Millionen Herzpatienten weltweit zu diesem Zweck Marcumar schlucken, eine Uraltarznei, deren Wirkung von eigentlich gesunden Speisen wie Spinat, Broccoli oder Tomaten beeinträchtigt wird und die deshalb schwer zu dosieren ist.

Der US-Gesundheitsbehörde FDA scheint Innovation in diesem Bereich so wichtig zu sein, dass sie eine beschleunigte Zulassungsprüfung in Aussicht gestellt hat. Daran hat man natürlich auch in Ingelheim Interesse. Jeder Monat Vorsprung am Markt ist bares Geld wert: Die Konkurrenten Bayer und Bristol-Myers arbeiten an ganz ähnlichen Substanzen.

Wie weit ist es gekommen! Ein ganzes Unternehmen hängt daran, ob dieses eine Produkt einschlägt oder nicht. Vielleicht war es wie im griechischen Drama das Schielen nach Größe, die Selbstüberschätzung, die in Ingelheim die Wende einleitete. Man hatte 2001 den Vorsatz gefasst, bis zum Jahr 2010 unter die ersten zehn der Branche aufzusteigen, und das Ganze auch noch auf der Firmen-Website kundgetan (»Leitbild 2010«). Doch nie, nicht mal in den besten Jahren, kam Boehringer diesem Ziel nahe. Stattdessen verzettelte man sich, was die viel zu große Zahl an Forschungsgebieten zeigt.

»Die nächsten 18 Monate werden über die Zukunft von Boehringer entscheiden«, urteilt Barrie James von Pharma Strategy Consulting. Der Brite hat hierzulande häufig Firmen beraten. Nur wenn es gelinge, mit einer neuen Pille die Umsatzverluste aller Altarzneien auszugleichen, habe die Firma eine Chance, unabhängig zu bleiben, sagt James.

Bisher hielt die Familie treu an ihrer Firma fest – selbst in Schwächephasen wie Anfang der neunziger Jahre. Damals allerdings hatte auch einer der Ihren die Misere angerichtet. Hubertus Liebrecht, Mitglied des verzweigten Clans, hatte das Unternehmen gut zwei Jahrzehnte unter hohem Forschungs- und sonstigem Aufwand geführt. Was nicht verhinderte, dass die Firma nach seinem Tod 1991 quasi ohne Pillen dastand. Die Familie investierte weiter, delegierte die Führung von da an aber lieber an familienfremde Manager. Auch Unternehmensberater halfen, die Forschung auf aussichtsreiche Projekte zu lenken. So folgten den mageren damals wieder fette Jahre.

Aber hält nun auch die junge Generation zum Unternehmen? Volkhard Hofmann ist davon überzeugt. Der Berater von der Boston Consulting Group gehört zu jenen, die das Unternehmen aus der letzten Ertragsschwäche holten. Die Familie, so Hofmann, zeichne sich durch eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen aus. Als vor drei Jahren ein Generationswechsel im Gesellschafterausschuss – dem Aufsichtsgremium der Eigentümer – anstand, soll das Interesse extrem groß gewesen sein. So groß, dass man einen Kompromiss finden musste, um keinen Familienstamm zu vergrätzen: Den Gesellschafterausschuss leitet nun Christian Boehringer, während mit Hubertus von Baumbach wieder ein Clanmitglied in die Konzernführung eintrat – als Finanzvorstand.

Zugleich haben die Verantwortlichen des bislang so zurückhaltenden Konzerns versucht, die drohenden Umsatzeinbußen durch härteres Marketing wettzumachen. Um aus den alten Produkten das Optimum herauszuholen, wurde der Vertrieb verschärft. Man gab Studien in Auftrag, um die Bedeutung der eigenen Pillen herauszustellen. Nur ging der Plan nicht ganz auf, wie das Beispiel Micardis zeigt, wo die Patientenbeobachtung nicht die gewünschten Ergebnisse brachte und das Power-Marketing Ärzte, aber auch die eigenen Vertreter in Rage versetzte.

Der Druck im Marketing steigt, die Stimmung im Konzern sinkt

Eigentlich sollte die Studie, an der insgesamt 30000 Patienten teilnahmen, darlegen, dass der teure Blutdrucksenker von Boehringer, parallel zum billigen Standardmedikament verabreicht, die bessere Wirkung zeigt. Doch leider gab der Test das nicht her. Er belegte nur, dass viele Patienten das Mittel besser vertragen, was allerdings wohlbekannt ist und nicht nur auf das Boehringer-Mittel zutrifft.

Zudem bekamen die hauseigenen Arzneivertreter offenbar einen problematischen Sonderauftrag: Wie aus den Aussagen zweier Mitarbeiter hervorgeht, die im Oktober beim Arbeitsgericht Mainz Klage gegen ihren Arbeitgeber erhoben, sollten die Arzneivertreter Listen darüber führen, welcher Arzt wie viel zu verordnen gedächte, und sie sollten willige Ärzte gezielt bearbeiten und den Erfolg durch Nachfragen bei nahe gelegenen Apotheken nachprüfen.

Wenn das stimmt, wäre das Verführung zum Rechtsbruch. Weil die Arzneibranche solche Verschreibungsdaten jahrelang im großen Stil aufkaufte, um ihr Marketing zu optimieren, versucht die Gesundheitspolitik seit 2007, dem per Sozialgesetzbuch einen Riegel vorzuschieben. Sie hat die Weitergabe derartiger Daten zu kommerziellen Zwecken verboten. Und für den Chef in Ingelheim ist es besonders peinlich, seine Firma in ein solches Verfahren verwickelt zu sehen, setzte sich Barner doch in seiner Zeit als Vorsitzender des Pharmaverbands VFA besonders für die Sauberkeit der Branche ein. Gegen rüde Vertriebsmethoden rief er sogar ein eigenes Selbstkontrollorgan ins Leben.

Der Hausjurist des Unternehmens, Mark Schneider, hat denn auch alles getan, um die Vorwürfe zu entschärfen: Apothekenbesuche seien zwar Pflicht, dienten aber dazu, dort die Handhabung von Arzneien zu erläutern, erklärte er vor Gericht, und die Ärztelisten seien nur geführt worden, um die »Doppelbespaßung« von Medizinern zu verhindern. Die Kläger wollten nach Vertagung des Verfahrens dazu gegenüber der ZEIT nicht Stellung nehmen.

Fragt man bei Ärzten nach, entsteht zumindest ein gemischter Eindruck. So berichtet etwa der Allgemeinmediziner Leonhard Hansen, dass er innerhalb weniger Monate gleich mehrfach Besuch von Boehringer-Vertretern bekommen habe, die ihm alle partout den Blutdrucksenker Micardis schmackhaft hätten machen wollen. Hansen, lange Jahre auch Leiter der Kassenärztlichen Vereinigung Nordrhein, sagt: »Ich kannte Boehringer früher als solides Unternehmen. Aber dieses Marketing finde ich absolut grenzwertig.«

Inzwischen hat das Unternehmen den Versuch aufgegeben, die Krise ohne Einschnitte zu überstehen. Die Marketingmannschaft in den USA, die Barners Vorgänger für viel Geld auf 3300 Leute ausgebaut hatte, bekam gerade ein Drittel der Stellen gestrichen. Auch hierzulande scheinen Umbauten zu drohen.

Treuherzig beteuert der Firmenchef: »Die Zahl der Mitarbeiter bleibt konstant, und ich bin sicher, wir kommen um betriebsbedingte Kündigungen herum.« Das Wort »Sozialplan« will er nicht in den Mund nehmen. Allerdings hat er gerade mit dem Betriebsrat eine, wie das Unternehmen es nennt, »Transfervereinbarung« abgeschlossen, die faktisch die gleichen Fragen regelt: Abfindungen für ausscheidende Mitarbeiter und die Ausgleichsansprüche für jene, die schlechter bezahlte oder vom Wohnort entfernte Stellen annehmen.

Bei den Mitarbeitern hinterlässt das alles längst Spuren. Eine Umfrage zur Arbeitszufriedenheit (»Your View on our Culture«), an der sich knapp 80 Prozent der 41000 Angestellten beteiligt haben, fiel schlechter aus als vor zwei Jahren. Sie liegt der ZEIT vor.

Vor ein paar Tagen löschte Boehringer nun auch still und leise seine ehrgeizigen Wachstumsziele auf der eigenen Internetseite. Nicht gerade ein gutes Vorzeichen für das Jubiläumsjahr.